Влияние внутренней среды на деятельность организации

Содержание

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………3

1. ОРГАНИЗАЦИЯ И ЕЕ СРЕДА…………………………………………4
1. Сущность организации и ее окружение
2. Анализ внутренней среды
3. Организационная культура
4. Влияние внешних факторов на эффективность управления
2. ПЕРЕМЕННЫЕ ВНУТРЕННИХ ПЕРЕМЕННЫХ И ИХ ВЗАИМОСВЯЗЬ…………………………………………………………11
3. ИНФРАСТРУКТУРА ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ……………………..19

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………...21

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………………………….22

ПРИЛОЖЕНИЕ………………………………………………………………...23 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ 

                                                          Чтобы успешно противостоять

                                                   среде, сложность и быстрота  принятия 

                                           решений должны соответствовать 

                                           сложности и быстроте изменений

  в  среде.

                                                                                            Р.  Эшби.

     Любое экономическое явление всегда существует в определенной среде. Это можно сказать и об организациях [3, 80 с.]. Любая организация существует при определенных условиях, если есть цель деятельности, комплекс решаемых задач, структура взаимодействия между подразделениями и сотрудниками, определенные технологии изготовления продукта и дружный сплоченный коллектив, это организация имеет сильную внутреннюю среду и высокий потенциал.

     В курсовой работе наиболее  глубоко описаны существенные  внутренние переменные системы  внутри организации, отличные  от внешнего окружения, также  концепции взаимозависимости переменных.

     Целью данной работы является понять основные характеристики ключевых переменных как частей целого, их роль в обеспечении эффективного функционирования организации.

     Методом исследования в курсовой работе является анализ и синтез.

    При написании работы использовались  те литературные источники, в которых была наиболее глубоко  раскрыта тема. Например, учебник М.М. Максимцова «Менеджмент»,  М. Х. Мескон «Основы менеджмента», Г.Б. Казначевская «Менеджмент».

        Степень изученности материала  по данной теме средняя, так  как не во всех источниках  глубоко раскрыта сущность и  значимость внутренней среды  организации.

1. ОРГАНИЗАЦИЯ И ЕЕ СРЕДА

1.   Сущность организации и ее окружение

     Организация составляет основу  мира менеджеров, она является  причиной, обуславливающей существование  менеджмента. Некая группа должна  соответствовать нескольким обязательным  требованиям, чтобы считаться  организацией. К ним относятся:

      1.   Наличие, по крайней мере, двух людей, которые считают  себя частью этой группы.

     2.   Наличие одной цели (т. е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы.

    3.   Наличие членов группы, которые  намеренно работают вместе, чтобы  достичь значимой для всех  цели.

    Соединив в одну эти существенные  характеристики, мы получаем важное  определение:

     Организация — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

     Приведенное выше определение  справедливо не просто для  организации, а для формальной  организации. Существуют также  неформальные организации, группы, которые возникают спонтанно,  но где люди вступают во  взаимодействие друг с другом  достаточно регулярно. Неформальные

организации существуют во всех формальных организациях, за исключением, быть может, очень маленьких. И хотя у них нет руководителей, неформальные организации очень важны. Таким образом, когда употребляется слово организация, имеется в виду формальная организация. Из определения следует, что организация всегда имеет хотя бы одну общую цель, разделяемую и признаваемую таковой всеми ее членами.

      Менеджмент — это управление  сложными организациями. Сложные  организации имеют набор взаимосвязанных  целей. Все сложные организации являются не только группами, целенаправленными в своей деятельности и имеющими определенный набор взаимосвязанных целей, они также имеют общие для всех сложных организаций характеристики. Эти общие черты, кратко изложенные ниже, помогают понять, почему, чтобы добиться успеха, организацией нужно управлять.

     В общих чертах цели всякой организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов. Основные ресурсы, используемые организацией, это люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и информация. Процесс преобразования ресурсов легче всего увидеть в производственных организациях, но и организации обслуживания и некоммерческие организации также используют все эти виды ресурсов.

 Ресурсы информации используются непрерывно для связи и координирования каждой фазы процесса преобразования. Информация, относящаяся к исследованию рынка, помогает руководителям решать, какого типа продукция имеет большую вероятность понравиться публике.

 Общение  с рабочими дает им информацию, необходимую для качественного  выполнения этой задачи. Скорость  и объем реализации продукции  позволяет руководству решать, насколько  успешно идет компания на пути  достижения желаемых результатов. 

     Осознание важности информации как вида ресурсов является основной причиной того, что фирмы по выработке информации, является ее взаимосвязь с внешней средой. Ни одна организация не может быть “островом в себе”. Организации полностью зависимы от окружающего мира — от внешней среды — как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь. Термин внешняя среда включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию, и другие составляющие. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации. Большое значение имеет и тот факт, что, хотя организация и зависит полностью от внешней среды, среда эта, как правило, находится вне пределов влияния менеджеров.

     Горизонтальное разделение труда. Вероятно, самой очевидной характеристикой организации является разделение труда. Если, по  крайней мере, два человека работают вместе для достижения одной цели, они должны делить работу между собой. Например, организация из двух человек, имеющая целью пройти на судне до места отдаленного на 10 миль, может разделить работу так, чтобы один во время путешествия управлял парусами, а другой был у руля. Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называется горизонтальным разделением труда. Разделение большого объема работы на многочисленные небольшие специализированные задания позволяет организации производить гораздо больше продукции, чем если бы то же самое количество людей работало самостоятельно. В очень малых организациях горизонтальное разделение труда может не прослеживаться достаточно четко. Владельцы, которые являются одновременно и управляющими маленьких ресторанов, могут поочередно то готовить еду, то обслуживать посетителей. Но большинство сложных организаций имеют такого рода горизонтальное разделение, так что можно четко проследить их функции и цели деятельности. Классическим образцом горизонтального разделения труда на производственном предприятии, например, являются производство, маркетинг и финансы. Они представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, чтобы фирма добилась поставленных целей.

     Подразделения. Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и добивающихся конкретных специфических целей. Такие подразделения часто называются отделами или службами, но существуют также и многочисленные другие названия. Как и целая организация, частью которой они являются, подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно координируется и направляется для достижения общей цели. Таким образом, по сути своей, большие и сложные организации состоят из нескольких специально созданных для конкретных целей взаимосвязанных организаций и многочисленных неформальных групп, возникающих спонтанно.

    Вертикальное разделение труда. Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной.

     Итак, в организации существуют две внутренние органичные формы разделения труда. Первая - это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т. е. горизонтальное разделение труда. Второе, называемое вертикальным, отделяет работу по координированию действий от самихдействий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления. Для того чтобы организация смогла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. Однако в малых организациях часто не имеется четко выделенной группы управляющих. Но, хотя управленческие функции и не выделены четко, основная функция - координирование - выполняется.

Даже  в крупных организациях большинство  руководителей выполняет часто  работу, не связанную координированием работы других. Руководители высшего звена, например, сами иногда звонят клиентам или выходят в торговый зал, для того чтобы сохранить связь с клиентами, ощутить их потребности. Однако во всех организациях, за исключением самых маленьких, управление занимает так много времени, что становится все труднее осуществлять его мимоходом. По мере разрастания организации людям сложнее ориентироваться, от кого они должны непосредственно принимать указания. На этом уровне, для того чтобы организация могла

действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т.е. организации должны назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности. Фактически, суперкрупные организации современного общества стали возможны только тогда, когда стала четко ощущаться необходимость отделения управления от коммерческой или технической деятельности.

     Все организации имеют некоторые общие характеристики, включая и необходимость управления. Неудивительно поэтому, что управленческая работа также имеет много общих характеристик. Руководитель — это руководитель, и хотя организации, сферы и ответственность могут различаться, работа президента имеет много общего с работой мастера на сборочном конвейере.

1.2 Анализ внутренней  среды

     Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т. п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения объекта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечения прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.д.

  Как видно из результатов вышесказанного, анализ среды - очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установление связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать . Однако она плывет в окружении, как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешно е продвижение к своим целям.[1, 196 с. ]

1.3 Организационная культура

     Сейчас в России наблюдается значительное усиление интереса к вопросам организационной культуры организации не только со стороны ученых и исследователей, но и со стороны основателей бизнеса и руководителей компании, что следует отнести к одним из позитивных моментов нашего времени.

     Еще Альберт Камю утверждал,  что в мире параллельно силе  смерти и силе принуждения  есть еще одна огромная движущая  сила, несущая в себе уверенность  ее имя- культура.

     Культура объединяет все виды  деятельности и все взаимоотношения  внутри организации, делая коллектив  сплоченным и производительным. Она создает внешний образ  организации, формирует ее имидж,  определяет характер отношений  с поставщиками, клиентами и партнерами. Культура помогает концентрировать  усилия на главных стратегических  направлениях, определяемых в соответствии  с основным предназначением организации  - ее миссией. Пожалуй, трудно найти организацию, которая не хотела, бы обладать сильной организационной культурой. Только сильная культура способна создать то «социально- экономическое поле», которое обеспечит наивысшую производительность, успешность компании и приверженность ее сотрудников [7, 5 с.].

     Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность организационной культуры состоит в том, что она оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам  и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

     Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать, однако, тем не менее, есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы попытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная культура придает организации.                                                                                                                                                                  

     Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организации с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В тоже время для организации со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

1.4 Влияние внешних  факторов на эффективность  управления

     Внутренняя среда организации – та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное  воздействие на функционирование организации. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них. Анализ внутренней среды организации обычно проводится для сравнения положения компании с положением ближайших конкурентов (для оценки конкурентной стратегической позиции организации).

ГЛАВА 2: ПЕРЕМЕННЫЕ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ И ИХ

ВЗАИМОСВЯЗЬ

     ВНУТРЕННИЕ ПЕРЕМЕННЫЕ - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации являются созданные людьми системами, то к внутренним переменным, требующим внимания руководства в процессе управления, относятся: цели, структура, задачи, технологии и люди.[5, 89 с.]

     Поэтому к внутренней среде  организационной системы можно  отнести совокупность взаимосвязанных  внутренних переменных, характеризующих  ситуацию внутри организации  и влияющие на ее управляемость                      (см. Приложение А).

    Рассмотрим внутренние переменные, требующие внимания в управлении.   [6, 43 с.]

     Цели. Организация, по определению, это- группа людей с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретное конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. В ходе процесса планирования руководители высших уровней разрабатывает цели и сообщает их своим подчиненным. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность всем должностным лицам и исполнителям знать, к чему они должны стремиться. Сложные организационные системы имеют много целей. Цели организаций определяют ориентацию их деятельности, которая пронизывает все последующие решения руководства.  

     Организационные системы, которые занимаются бизнесом, сосредоточены на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений - по затратам и получаемой прибыли [5, 89 с.]. Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. Государственные органы, учебные институты и некоммерческие больницы не стремятся получать прибыль. Но их волнует затраты, и это находит отражение в наборе целей, которые определяются бюджетом, ограничениями и т. д. [6, 43 с.].

     Структура. Организационная структура- это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Построение структуры организации основано на двух основных концепциях: специализированное разделение труда и сфера контроля [5, 90 с.]. Характерной особенностью разделения труда является закрепление данной работы за специалистами, которые способны выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. В любой организации имеет место горизонтальное и вертикальное разделение труда. Горизонтальное разделение труда определяет конкретную специализацию работы людей, занимающих некоторые должности в данной организации. Вертикальное разделение труда определяет работу по управлению от непосредственного выполнения поставленных задач и создает иерархию уровней управления [6, 45 с.]. Основной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени управления, может иметь в своем подчинении несколько руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители среднего звена могут в свою очередь иметь несколько подчиненных из числа линейных руководителей. Иерархия пронизывает всю организацию, спускаясь на уровень неуправленческого персонала. Количество лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Сфера контроля - это важный аспект организационной структуры. Если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то в этом случае мы имеем дело с широкой сферой контроля. Если сфера контроля узкая, т. е. каждому руководителю подчиняется мало людей, можно говорить о многоуровневой структуре [5, 91 с.].

     Особое место в управлении организационной системой играет координация. Если руководство организации не создает формальных механизмов координации люди не смогут выполнять работу вместе. Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляют собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить          [6, 46 с.].

          С точки зрения качествами эффективности управления выделяют следующие типы структур управления предприятием: линейно-функциональная, матричная, дивизиональная. А в последнее время предложены еще и такие виды структур, как сетевая и горизонтальная. Немного о каждой структуре.

Линейно-функциональная структура

     Деятельность компании осуществляется разрозненными функциональными подразделениями, т.е. работа выполняется с начала в узкоспециализированным подразделении, потом перекидывается в следующее функциональное подразделение (см. Приложение Б ).

     Основные принципы:

• стабильность
• экономия на управленческих расходах
• специализация и компетентность
• быстрое решение простых проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы
• ориентация на действующие технологии и сложившийся рынок
• ориентация на ценовую конкуренцию

Матричная структура

     Это организация с функциональными подразделениями, построенная по проектам. Сначала создаются временные рабочие группы; затем следует формирование постоянно действующих команд или комитетов, деятельность которых концентрируется вокруг конкретных проблем. На последнем этапе назначается менеджер, который отвечает за координацию и результаты деятельности этих команд или комитетов (см. Приложение В).

     Основные принципы:

• инновации
• назначение конкретного лица, к которому сходятся все вопросы, касающиеся проекта
• знания и опыт может передаваться от одного проекта к другому
• быстрое реагирование на нужды проекта и заказчиков
• согласованность управления проектами может обеспечиваться посредством осознанного конфликта
• плановый контроль, система поддержания равновесия, переговоры между руководителями проектов и функциональных подразделений организации.

Дивизиональная  структура

     В такой структуре часть или даже все “штабные” функции придаются производственным звеньям. Это позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство, и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы руководства компании высвобождаются для решения стратегических задач. (см. Приложение Г)

     Основные принципы:

• гибкость (наиболее эффективны в динамической среде)
• оперативность принятия решений
• междисциплинарный подход
• быстрое решение сложных межфункциональных проблем
• ориентация на новые рынки и технологии
• ориентация на неценовую конкуренцию

Сетевая структура

     Компании с такой структурой основаны на сотрудничающих, многофункциональных командах и объединенных в сети бизнесах в рамках одной компании. Команды действуют как сеть элементов, выполняя функции: клиент – сервер.

     Основные принципы:

• динамика, изменения
• самоуправление
• достижение целей команды
• сотрудничество
• производственные достижения, уровень профессионализма
• сопричастность
• лидерство

Горизонтальная  структура

     Компании с такой структурой построены в основном вокруг производственного процесса. Устанавливаются тесные рабочие отношения с поставщиками и другими внешними организациями, обучение персонала и вовлечение его во все ключевые аспекты проекта, а также поощрение командной деятельности.

     Основные принципы:

• более плоская иерархия
• команды используются для управления всей производственной деятельностью
• потребители являются двигателем производственной деятельности
• все работники должны быть полностью информированы и обучены

до максимума  расширены контакты с поставщиками и потребителями          [7, 75 с.].