Японская и амереканские модели менеджмента



Содержание

 

Введение………………………………………………………………………..3

Глава 1.Характеристика методов управления качества в Японии и США…5

§ 1. Особенности подходов к управлению качеством на японских предприятиях……………………………………………………………………5

§ 2. Меры по повышению качества в США………………………………….10

Глава 2. Подходы к управлению персоналом на японских и американских предприятиях……………………………………………………………………16

§ 1. Подготовка кадров в Японии……………………………………………...16

§ 2. Кадровая политика в США ………………………………………………..22

Заключение………………………………………………………………………30

Список использованной литературы…………………………………………..32

 


Введение

 

В мире существуют различные модели менеджмента, учитыва­ющие национальную специфику той или иной страны. В первую очередь это связано с особенностями корпоративной культуры раз­ных народов. Имеются истори­чески сложившиеся классические модели менеджмента такие как, американ­ская и японская, которые существенно отличающиеся от всех других. Сравнительный анализ американской и японской систем управления предприятием, занимающих лидирующее положение в мировой экономике, представляется важным  потому, что сегодня США и Япония символизируют успех и процветание. Американский и японский стили менеджмента в значительной мере содержат в себе элементы систем управления будущего, определяют основные тенденции и направления развития теории и практики науки управления и могут быть использованы в Российских условиях.

Целью данной работы является проведение анализа и сравнительной характеристики японского и американского менеджмента. Для достижения этой цели следует рассмотреть и решить ряд задач:

1)                                  проанализировать методы управления качеством на японских и американских предприятиях

2)                                  охарактеризовать кадровую политику США и Японии

3)                                  изучить модели менеджмента, отражающие национальные особенности на примере конкретных предприятий Японии и США.

При изучении темы работы были рассмотрены  различные статьи и учебные пособия, где подробно рассматривается американский и японский стили управления.

В монографии Исикавы Каору «Японские методы управления качеством»  большое внимание уделяется раскрытию разнообразных действий по управлению качеством, толкованию применяемой терминологии и обоснованию своих взглядов. Все это позволяет достаточно хорошо понять излагаемую позицию автора и усвоить ее содержание.

В работе Акио Морита «Сделано в Японии» вопросу об управлении качеством отводится мало внимания, однако автор рассматривает все методы и способы управления на конкретном предприятии, что позволяет наглядно видеть  в каких случаях  они принимаются, и какой результат они предполагают.

Иной взгляд на управление качеством раскрывается  в книге Окрепилова В.В. «Управление качеством». Автор подчеркивает необходимость одновременного улучшения качества и снижения цены потребления. Примеры развития передовых промышленных стран показывают, что решение проблем качества должно стать национальной идеей, носить всеобщий характер, что требует массового обучения и профессиональной подготовки всех слоев общества от рядового потребителя до руководителя любого уровня.

Обсуждение вопросов организации управления на японских и американских предприятиях активно ведется и на страницах профессиональных периодических изданий. Так, Балашов Ю.К., в статье  «Оценка персонала — основа кадровой политики зарубежных фирм» исследует кадровую политику Японии и США, дает оценку результатов труда и анализирует деловые, личностные качества работников.

Так же в процессе данного исследования были использованы интернет-ресурсы.

Структура работы состоит из 2-х глав. В первой главе описываются подходы к управлению качеством в Японии и США, так же раскрываются методы и  способы, применяемые на японских и американских предприятиях.

Во второй главе раскрывается кадровая политика Японии и США, приводятся примеры предприятий, наглядно показывающие особенности управления персоналом.

 

.

Глава 1. Характеристика методов управления качества в Японии и США

 

§ 1. Комплексный подход к управлению качеством на японских предприятиях

 

Историческими предпосылками управления качеством явилось общегосударственное движение «за отсутствие недостатков», которое переросло в комплексный метод управления качеством. Это движение оказало существенное влияние не только на качество товаров, но и на осознание ответственности каждым рабочим за качество выполненной работы, развивая в них чувство самоконтроля.

Изначально система контроля  и управления качеством основывалась на кружках качества. По мнению основателя и теоретика управления качеством в Японии Исикава Каору, для организации кружков руководителям необходимо следовать следующим принципам:

                       добровольности. Кружки должны создаваться на добровольной основе, а не по команде сверху.

   саморазвитие. Члены кружка должны проявлять желание учиться.

   групповая деятельность

   применение методов управления качеством

   взаимосвязь с рабочим местом

   деловая активность и непрерывность функционирования

   взаимного развития. Члены кружка должны стремиться к расширению своего кругозора и сотрудничать с членами других кружков.

   атмосфера новаторства и творческого поиска

   всеобщего участия в конечном итоге. Конечной целью кружков качества должно стать полноценное участие всех рабочих в управлении качеством.

   осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области.[1]

Управлять качеством - это значит делать во всех отраслях промышленности то, что положено делать. Оно  начинается с подготовки кадров и заканчивается подготовкой кадров. Для внедрения комплексной системы управления качеством необходимо организовать непрерывное обучение всех и каждого, начиная от президента фирмы и кончая производственным персоналом. В Японии разработаны программы подготовки кадров для каждого служебного уровня, созданы также специальные курсы для работников отделов сбыта и материально-технического снабжения. Обучение является длительным и рассчитано на 6 месяцев, причем занятия проводятся 5 раз в месяц. Сначала учащиеся занимаются в течение одной недели, а в течение 3-х применяют знания на практике, на своем рабочем месте. В компании "Ниссан Мотор" в течение первых 10 лет работы учебе с отрывом от производства отводится не менее 500 дней. В дальнейшем учеба продолжается непосредственно на рабочих местах по вечерам и в выходные дни. Процесс обучения обязательно заканчивается аттестацией, которая проводится периодически для всех категорий работающих, включая и управляющих. Аттестация проводится руководителями соответствующего подразделения с привлечением специалистов. Периодичность аттестации в зависимости от категории рабочих - один раз в 3 месяца, 6 месяцев, один раз в год.[2]. Существуют и индивидуальные занятия для двух или трех учащихся. Такой вид обучения в Японии существует более 30 лет и это способствует постоянному укреплению основ управления качеством.  На некоторых фирмах разрабатываются свои учебные пособия и осуществляются свои программы обучения и подготовки кадров. Обучение методам управления качеством носит постоянный характер. Ежегодно комплексная программа обучения пополняется новыми учебными курсами. Процесс обучения строится таким образом, чтобы отвечать нуждам фирмы и ее работников. Так же обучение не ограничивается получением работниками формального инструктажа. Т.к. обязанностью любого руководителя является обучение своих подчиненных на практике. Кроме того, он должен научиться передавать полномочия своим подчиненным, давать общие указания и не ограничивать свободы их действий. «Мы должны сделать из рабочих широко образованных людей, научить их думать, а затем направлять их мышление в нужное русло»[3]

Комплексное управление качеством - это коллективная деятельность, которая не может выполняться только отдельными людьми. Она требует совместных усилий, участия всех звеньев. Это означает, что те, кто занимается планированием, опытно-конструкторскими работами и исследованиями, связанными с постановкой на производство новых видов продукции, те, кто непосредственно занят в производстве, и те, кто работает в бухгалтерии, отделе кадров и отделе трудовых отношений, - все без исключения должны принять участие в деятельности по управлению качеством. Важную роль играет отдел сбыта, т.к. через него можно узнать мнения потребителей. Эти мнения следует учитывать при планировании выпуска продукции, чтобы продукция отвечала реальным запросам потребителей.

Система управлением качеством имеет многие преимущества:

   Она дает истинную гарантию качества. Качество можно закладывать на каждом этапе, в каждом процессе и добиться полностью бездефектного производства. Это достигается путем управления технологическим процессом. Недостаточно просто обнаружить дефекты и устранять их. Необходимо определить причины, которые вызывают эти дефекты. Комплексное управление качеством может помочь рабочим выявить, а затем и устранить эти причины.

   Комплексное управление качеством вскрывает каналы связи внутри фирмы, давая приток свежего воздуха. Комплексное управление качеством позволяет обнаружить отказ, прежде чем он приведет к катастрофе, поскольку все привыкли говорить откровенно, помогать друг другу.

   Комплексное управление качеством дает возможность отделу проектирования продукции и производственному отделу умело и точно следовать меняющимся вкусам и позициям заказчика, с тем чтобы выпускаемая продукция последовательно удовлетворяла их запросам.

Комплексное управление  качеством проникает в сознание людей и помогает выявить ложную информацию. Оно помогает фирмам избежать использование ошибочных данных о выпуске и реализации продукции. «Знание - сила» - вот лозунг комплексного управлением качеством.

Процесс обучения управлению качеством начался в Японии в 1949 году, когда были созданы курсы управления качеством. Вначале на курсах обучались инженеры, затем руководители высшего и среднего звеньев,  а  через некоторое время обучение распространилось и на другие производственные группы. Однако в процессе обучения стало ясно, что курсы, рассчитанные на хорошую подготовку руководства высшего звена и инженеров, не обеспечат выпуск продукции высокого качества, в этот процесс должны были быть вовлечены и рабочие, которые являются непосредственными изготовителями продукции.  В 1962 году стал издаваться журнал « Управление качеством для мастеров и бригадиров». Именно публикация этого журнала положила начало деятельности кружков качества.

Содержание журнала должно было быть понятным каждому. Его задачами являются обучение и подготовка кадров. Цена журнала должна была быть доступна каждому. В цехах и рабочих местах должны создаваться группы из рабочих под руководством мастеров, или кружки качества. Именно они должны стать основой деятельности управления качества в цехах и на рабочих местах. « Я был убежден, что занятия в кружках качества должны проводиться на добровольных началах и непосредственно на рабочих участках. Рабочие не должны участвовать в работе кружков по принуждению»[4] На декабрь 1983 года было создано 173 953 кружка, а количество их членов составило 1 490 629. Функционирует много кружков без официальной регистрации. В 1963 году был создан штаб кружков качества, основной задачей которого является активное и целенаправленное содействие деятельности кружков качества в Японии. Впоследствии в 1963 году были созданы региональные организации. Эти организации публикуют журналы и книги, изготавливают слайды, проводят семинары, читают лекции и организуют обучение на базе. Эта работа содействует самостоятельному развитию практиков-специалистов в области управления качеством. Ежегодно проводятся конференции по кружкам качества для мастеров, организуются взаимные визиты и дискуссии между различными кружками качества, выездные семинары для проведения занятий в кружках, а так же выезды научно-исследовательских групп за границу.

По мнению Исикавы Каору – «Кружок качества является небольшой группой рабочих одного и того же цеха, занимающихся на добровольных началах проблемами управления качеством»[5]. Задачами кружка качества в рамках общей деятельности по управлению качеством на предприятии являются:

-содействие совершенствованию и развитию предприятия

-создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке

-всестороннее развитие способностей работников и как результат, ориентация на использование этих возможностей в интересах фирмы.

Существует так называемая премия Деминга, которая присуждается отдельным лицам за достигнутые результаты в управлении качеством и применении статистических методов, а так же отдельному отделу или небольшому предприятию. Премия Деминга учреждена в 1951 году в честь доктора У.Э. Деминга за его заслуги в области управления качеством в Японии. Популярность премии неизменно растет, поскольку  присуждение премии свидетельствует об эффективности функционирования системы управления качеством на фирме. Но эффективное управление качеством не возможно без статического анализа качества и процесса, который стал применяться в Японии в 1949 году. Анализом качества является анализ, посредством которого с помощью данных и статистических методов определяется отношение между точными и замененными качественными характеристиками. Анализом процесса является анализ, позволяющий уяснить связь между причинными факторами и такими результатами, как качество, стоимость. Производительность. « После второй мировой войны Япония закупала новую технологию у западных стран, а теперь она экспортирует в эти страны свою передовую технологию»[6]- по мнению

Каору И. это стало возможным в значительной степени благодаря применению статистического контроля качества, а также проведению статистического анализа, анализа процесса и анализа качества.

              Таким образом, можно выделить следующие особенности японской системы управления качеством: участие всех звеньев в управлении качеством, подготовка кадров и обучение методам управления качеством, деятельность кружков качества, инспектирование деятельности по управлению качеством, использование статистических методов.

 

 

§ 2. Меры по повышению качества в США

 

В 40-е и 50-е годы прошлого века, производимые в США товары характеризовались низким уровнем качества. Даже ведущие американские компании, провозгласившие качество продукции основной целью, относились к качеству как к средству уменьшения издержек производства, а не как к способу удовлетворения нужд потребителей. Огромные затраты (20-25% всех текущих затрат среднестатистического предприятия) из-за низкого уровня качества уходили на обнаружение и устранение дефектов продукции. Суммарные затраты с учетом издержек на гарантийный ремонт и замену реализованных дефектных изделий доходили до 30 и более процентов от издержек производства.

По мнению многих американских специалистов, низкий уровень качества являлся основным препятствием на пути роста производительности труда и конкурентоспособности американских товаров. Для решения проблемы пытались прибегать и к протекционистским мерам, вводили специальные квоты, пошлины, тарифы, направленные на защиту национальной продукции от конкурентов. В тоже время даже в ведущих американских компаниях, в которых качество продукции считалось основной целью, рассматривали качество как средство уменьшения затрат на производство, а не способ удовлетворения нужд потребителей.

Менеджеры многих фирм поняли, что качество в первую очередь зависит от людей (рабочих и служащих компании). Поэтому вопрос мотивации их деятельности становится главным. Владельцы одной из знаменитых во всем мире американских фирм по производству джинсовой сделали ее акционерным обществом, где 51 % акции оставили за собой владельцы, а 49% предоставили коллективу фирмы. Все ее сотрудники, обладая определенным пакетом акций, начали понимать, что они совладельцы и образуют одну команду. Эта команда имеет общий интерес. Этот интерес заключался в том, что они (как совладельцы) принимают участие в распределении прибыли. А так как прибыль может появиться только в результате реализации производимой ими продукции, то общий интерес сосредоточился на выпуске высококачественной продукции с наименьшими затратами.[7]

Большинство же других американских фирм пошло по пути ужесточения контроля качества изготовления продукции с использованием методов математической статистики, увеличения внимания к процессу планирования производства по объемным  и качественным показателям и совершенствованию управлением фирмой в целом. В производственном процессе методы статистического контроля: контрольные карты, гистограммы, карты рассеяния, графы, проверочные листы применяются для выявления дефектов. Для решения проблемных задач - "метод Дельфы", метод "черного ящика", метод дневников, синектика, "метод 66", "мозговой штурм".

- Метод Дельфы  позволяет выбрать из предлагаемой серии альтернатив наиболее приемлемую, лучшую. Члены группы в определенной последовательности дают оценку каждой альтернативе. На первое место каждый ставит ту альтернативу, которую считает самой главной и так далее. Затем каждая оценивается по 10-бальной шкале в зависимости от издержек, связанных с тем или иным характером дефектов. При этом за высший бал принимается единица. В итоге оба результата по каждой альтернативе перемножаются между собой, и находится сумма произведений. Наименьшая сумма и выявит первостепенную, основную причину.

- Метод "черного ящика"  предлагает решение проблем посредством анализа конкретных ситуаций. При этом ситуации подбираются таким образом, что в процессе их анализа участники дискуссии невольно касаются и вопросов возникновения дефектов. Для этого имеется набор специальных стимулирующих вопросов, которые "подогревают" творческую инициативу людей. Суть данного метода в том, что причины дефектов выявляются попутно, как бы косвенным путем.

- Метод дневников  предусматривает, что члены группы в течение определенного срока записывают в записную книжку все идеи возникающие по обсуждаемой проблеме. Затем записи обсуждаются на очередном собрании, делается их коллективный анализ, подводятся итоги. Обычно на заседании принимается "усредненное" мнение, так как различные (крайние, категоричные) точки зрения сглаживаются, неувязки согласуются, рационализаторское предложение приобретает элемент коллективного творчества.

-  Синектика - Данный метод подходит как для выявления проблемных ситуаций, так и для решения текущих проблем. Процесс обсуждения состоит из трех этапов:

анализируются проблемы, предложенные лидером группы:

каждый из участников обсуждения дополнительно выдвигает свои проблемы, которые также тщательно обсуждаются, и принимается какая-то общая модель решения;

Эта общая модель, а также все другие обобщения интенсивно исследуются.

На третьем этапе в дискуссии принимают участие не только члены группы, но и приглашенные эксперты, которые оспаривают коллективную идею, помогают членам группы принять правильное решение.

- Метод 66  предусматривает, что не менее шести членов группы качества в течение шести минут пытаются сформулировать конкретные действия, высказать идеи, способные решить заданную проблему. В лаконичной форме каждый из членов группы записывает на листе бумаги свои соображения, идеи. Затем в процессе обсуждения отсеиваются явно ошибочные мнения, обсуждаются спорные, отбирается наиболее веских альтернатив. При этом их количество должно быть меньше числа участников.

- "Мозговой штурм"  должен генерировать как можно больше идей, предложений. В течение нескольких минут каждый из участников приводит свою точку зрения на выявление или решение характерной для данной ситуации проблемы. Доводы приводятся без тщательного обдумывания, спонтанно. Есть мнение, что, оказавшись в подобной ситуации, человек чаще высказывает нужные, а иногда даже блестящие идеи.

Разновидностью метода "мозгового штурма" является  методика Гордона  . Ее особенность состоит в том, что специфика обсуждения заранее не сообщается. При дискуссии члены группы опираются только на интуицию. Высказывания сразу не обсуждаются, а только фиксируются с целью последующей обработки и анализа.

Приведенные выше методы решения возникающих проблем ориентированы, прежде всего, на выработку единого, коллективного мнения. Причем даже при обсуждении наиболее острых вопросов необходим доброжелательный тон дискуссии.[8]

Американские специалисты рассматривали деятельность японских кружков качества, как ключ к успеху бизнеса. В конце 70-х годов многие американские фирмы стали прилагать значительные усилия для их организации и развития. Опыт работы кружков качества реэкспортировался из Японии в США, где в свое время появилась идея об их создании. В результате был достигнут значительный экономический эффект. Кроме этого на участках, контролируемых кружками качества, улучшился психологический климат, повысилось чувство удовлетворенности трудом, положительно развивалась система межличностных коммуникаций. К 1982 году широкая кампания по пропаганде деятельности кружков качества позволила довести их число в США до 6000. В том же году была создана национальная ассоциация кружков качества.

Новым явлением в экономической жизни США стало внимание со стороны законодательной и исполнительной власти к вопросам повышения качества. Конгресс США учредил национальную премию, которую ежегодно, каждый второй четверг ноября, во Всемирный День Качества, за выдающиеся достижения в области качества трем лучшим фирмам вручает Президент США. Ежегодно под лозунгом «Качество - прежде всего» по инициативе Американского общества по контролю качества (АОКК) проводятся месячники качества.

Опыт управления качеством в США позволяет отметить следующие его особенности на современном этапе:

                  осуществляется жесткий контроль качества изготовления продукции с использованием методов математической статистики;

                  проявляется повышенное внимание к процессу планирования производства по объемным и качественным показателям, административному контролю за исполнением планов;

                  дальнейшее совершенствование управления организацией в целом.

За счет принятых мер для обеспечения повышения качества продукции американских фирм улучшились не только качественные показатели промышленной продукции, но и изменилось отношение к потребителю. На практике начался реализовываться лозунг: "Потребитель всегда прав!". Это стало дополнительным стимулом повышения качества продукции.

Принимаемые в США меры, направленные на постоянное повышение качества продукции, не замедлили сказаться на ликвидации разрыва в уровне качества между продукцией Японии и США.

              Таким образом, характерными чертами управления качеством в США является: мотивация рабочих, деятельность кружков качества, применение статистических методы контроля, учет расходов на качество и материальное стимулирование.


Глава 2. Подходы к управлению персоналом на японских и американских предприятиях

 

§ 1. Подготовка кадров в Японии

 

              В настоящее все более актуальной становится проблема формирования эффективной системы управления персоналом. За последние три десятилетия на мировом рынке продукции лидирующее положение заняла Япония. Одной из главных причин столь стремительного развития считается применяемая система управления. Японский опыт управления, и в частности управления персоналом, уже много лет вызывает интерес во многих странах мира.

Существует так называемая система пожизненного найма, имеющая тесную связь со школами и университетами. В Японии учебный год заканчивается в марте, и компании набирают работников во время последнего семестра, так что еще до завершения учебы учащиеся уже знают, где им предстоит работать. Они приходят на работу в апреле. «Я всегда собираю новичков в штаб-квартире компании в Токио, где мы проводим церемонию знакомства или ориентации. В этом году, вглядываясь в лица семисот молодых энергичных выпускников, я выступил перед ними с наставлениями, что я делаю уже почти сорок лет»[9]- говорит Акио Морита- основатель корпорации Sony. Таким образом, Акио Морита пытается довести до выпускников мысль, чтобы их выбор работы в корпорации «Сони» должен быть доброжелательным и кончено же он надеется, что «вы будете работать у нас двадцать — тридцать лет»

Еще одно интересное новшество, которое первой стала внедрять «Сони», — это определение для каждого работника наиболее подходящей для него сферы применения, с учетом его интересов, способностей и склонностей. На практике это выглядит так. Кадровый департамент «Сони» распространяет информацию о всех вакантных местах в филиалах фирмы за рубежом. И любой сотрудник фирмы, независимо от его нынешнего положения, возраста и места пребывания может подать заявку на участие в конкурсе. Конкурс обычно проходит вечером или в выходные дни, чтобы начальство претендента не узнало о стремлении своего подчиненного поменять место работы. Если человек не проходит по конкурсу, это никак не сказывается на его дальнейшей службе, если проходит, то получает место, на которое претендовал. Чтобы восполнить его уход с прежней должности, объявляется новый конкурс. Но слишком активное стремление сотрудников какого-либо подразделения к участию в подобных конкурсах служит для фирмы сигналом, свидетельствующим о недостатках в работе менеджера данного звена. Традиционная для Японии система продвижения в зависимости от выслуги лет в «Сони» сохранена лишь частично, только до уровня помощников менеджеров среднего звена. Дальше продвинуться без экзамена и конкурса нельзя.[10]

Характерной чертой процесса приёма на работу является то, что представителя кадрового отдела фирмы, который занимается подбором кандидатов на вакантные места, абсолютно не волнует по какой специальности получит диплом претендент после окончания высшего учебного заведения, будущие работники фирмы по своему образованию могут быть кем угодно: биологами, историками, философами, и т.д. Кадровые работники фирм говорят: « Нам не нужны специалисты, нам нужны «чистые листы бумаги», а то, что должно быть написано на нём, мы напишем сами»[11] Понятие пожизненного найма не казалось такой уж плохой идеей, поскольку рабочим нужна была работа, а борющимся за существование компаниям нужны были преданные рабочие.

«В Японии действует законодательная система, которая регламентирует возраст ухода из компании, – 60 лет. Сейчас у японцев есть большое желание отойти от системы пожизненного найма. Предприятия предоставляют льготы тем, кто уходит с работы по собственному желанию до наступления предельного возраста. Льготы состоят в повышенном выходном пособии, что стимулирует досрочный уход с работы пожилых сотрудников. Законодательство налагает сильные ограничения на сокращение кадров. В качестве мер, которые должны предотвратить увольнение, – изменение расстановки кадров, временный отпуск, долгосрочная командировка в другую компанию, поиск желающих уволиться добровольно».[12]

Для управленческой модели фирмы «Тойота» в целом и системы управления персоналом, в частности, характерен особый подход к делу и особая философия, в основе которой лежит ориентация не на «технику» (и тем более не на «финансы»), а на людей. В компании «Тойта» принято говорить: «Прежде чем создавать машины, мы создаем людей». Цель лидера компании — развивать людей, чтобы они могли внести достойный вклад в общее дело, умели думать и следовали принципам «Тойота» на всех уровнях организационной структуры. С точки зрения корпоративной культуры компании «Тойота» лидер должен быть дальновидным, чтобы понять, что делать, знающим, чтобы научить других, как это делать, и умелым, чтобы воспитывать людей, которые должны делать, что от них требуется, и выполнять свою работу наилучшим образом.[13] « Мы в Японии сначала нанимаем людей, а потом уже смотрим, как их можно использовать»[14] Это высокообразованная, но разношерстная публика. Управляющий долго присматривается к этим «необработанным камням» и строит стену, сочетая их самым лучшим способом, так же как каменщик кладет каменную стену. Камни бывают круглые, квадратные, продолговатые, большие или маленькие, но управляющие должны определить, как их составить вместе. Кроме того, люди меняются с возрастом, и японские управляющие должны также помнить о том, что форма этих камней со временем меняется. Когда деятельность компании приобретает новый характер, возникает необходимость заново переложить стену. Я не хочу заходить в этой аналогии слишком далеко, но приспособляемость рабочих и управляющих к новым условиям стала отличительной чертой японского предприятия.