Японская модель менеджмента
КУРСОВАЯ РАБОТА
по предмету «Менеджмент»
по теме: «Японская модель менеджмента»
Выполнил: Кондрашкин С.А
шифр
№ 94057
Содержание:
Введение......................
- Принципы
японского управления....................
........
II. Поведение
в организации.................
III. Система
контроля......................
IV. Управление
трудовыми ресурсами...........
V. Система
управления качеством..........
VI. Профсоюзы
в Японии......................
VII. Роль
японской философии, исскуства.
Заключение....................
Использованная
литература....................
Введение.
Менеджмент
в Японии, как и в любой другой
стране, отражает её исторические особенности,
культуру и общественную психологию.
Он непосредственно связан с общественно-экономическим
укладом страны. Японские методы управления
в корне отличны от европейских
и американских. Это не значит, что японцы
управляют более эффективно. Скорее можно
сказать, что основные принципы японского
и европейского менеджмента лежат в разных
плоскостях, имея очень немного точек
пересечения.
Японский
менеджмент, основанный на коллективизме,
использовал все морально-
Чем отличается
японский метод управления от методов,
используемых в большинстве стран
Европы и Америки? Прежде всего своей
направленностью: основным предметом
управления в Японии являются трудовые
ресурсы. Цель, которую ставит перед собой
японский управляющий - повысить эффективность
работы предприятия в основном за счет
повышения производительности труда работников.
Между тем в европейском и американском
менеджменте основной целью является
максимализация прибыли, то есть получение
наибольшей выгоды с наименьшими усилиями.
По мнению
японского специалиста по менеджменту
Хидеки Йосихара, есть шесть характерных
признаков японского управления.
1) Гарантия
занятости и создание
2) Гласность
и ценности корпорации. Когда
все уровни управления и
3) Управление,
основанное на информации. Сбору
данных и их систематическому
использованию для повышения
экономической эффективности
4) Управление,
ориентированное на качество. Президенты
фирм и управляющие компаний
на японских предприятиях чаще
всего говорят о необходимости
контроля качества. При управлении
производственным процессом их
главная забота - получение точных
данных о качестве. Личная гордость
руководителя заключается в закреплении
усилий по контролю за качеством
и, в итоге, в работе порученного ему участка
производства с наивысшим качеством.
5) Постоянное
присутствие руководства на
6) Поддержание
чистоты и порядка. Одним из
существенных факторов
В целом
японское управление отличает упор на
улучшение человеческих отношений:
согласованность, групповую ориентацию,
моральные качества служащих, стабильность
занятости и гармонизацию отношения
между рабочими и управляющими.
I. Принципы
японского управления.
Мы любим
людей и землю.
Лозунг
фирмы «Sanyo electric»
Современные
методы управления сложились в Японии
в условиях послевоенной разрухи, которая
поставила перед руководителями
задачу восстановления социальной, политической
и экономической жизни. Под влиянием
американской оккупационной администрации
будущие японские менеджеры познакомились
с американской идеологией и методами
управления бизнесом. Именно в этот период
лидеры японского бизнеса начали постигать
социальную ответственность за последствия
своей деятельности.
Это не
означает, что до 19945 года в Японии
не было эффективной системы управления
произодством. Просто послевоенный кризис
дал стимулы для поиска модели национальной
экономики, благо она уже была готова.
Ещё 5 мая 1932 года К. Мацусита, основатель
компании «Мацусита Денки», которого
в Японии называют «всесильным волшебником
менеджмента» и «основателем вероучения
об управлении», произнёс перед почти
двумястами своих служащих пламенную
речь. Именно в этот день он постиг предназначение
производителя: «Роль производителя в
том, чтобы преодолеть бедность».
Руководители
японских предприятий осуществляли
свои задачи, сначала применяя традиционные
методы управления к новым условиям,
а затем с помощью усвоенных
ими теории и методов американского
управления. Они пытались не только
творчески применить
В результате
основные черты японской системы
управления определяет ряд концепций,
отсутствующих в американской модели.
Важнейшими из них являются система
пожизненного найма и процесс
коллективного принятия решений.
Японское
общество однородно и пронизано
духом коллективизма. Японцы всегда
мыслят от имени групп. Личность осознает
себя прежде всего как члена группы, а
свою индивидуальность - как индивидуальность
части целого. Руководящий принцип японского
менеджмента находится в согласии с исследованиями
Э. Майо, который показал, что работа есть
групповая деятельность.
Вопрос
о том, какие черты человека окажутся
достаточно прочными для того, чтобы
на них можно было опереться в
условиях быстрого изменения общественной
психологии и этических ценностей,
для Японии, как и для других
стран, остается до сих пор открытым.
Многие исследователи считают, что
даже кажущиеся наиболее современными
особенности мышления и чувствования
личности и общественных групп являются
порождением прошлых эпох и по
ходу развития общества исчезнут. Изменение
методов управления в Японии сегодня
характеризуется возрастанием свободы
выбора концепций для создания оптимальных
систем, однако при этом традиционные
методы управления не забываются. Стремление
к изменениям, основанное на уважении
к национальным духовным ценностям, ярко
продемонстрировано в следующем высказывании
одного из виднейших предпринимателей
Японии С. Хонды:
«Тот,
кто является руководителем
Другой
немаловажной особенностью японского
менеджмента является концепция
непрерывного обучения. Японцы уверены,
что непрерывное обучение приводит
к постоянному
Японцы
восприимчивы к новым идеям. Они
любят учится на чужих ошибках и извлекать
выгоду из чужого опыта. Они внимательно
наблюдают за происходящим в мире и систематически
пополняют информацию из-за рубежа. Они
заимствуют и быстро усваивают новые технологические
методы и процессы. Японские рабочие не
оказывают сопротивления внедрению новинок
технического прогресса. Инновация - основа
экономического роста, и японцы ей искренне
привержены.
Описанные
выше представления были важны
для подготовки изменений в
японской стратегии управления
и стиле руководства, а также
для структурной перестройки
отдельных предприятий и
В 1947 году
предприниматель, один из основателей
компании «Panasonic» И. Мацусита основывает
творческую лабораторию «Дойкай» для
исследования новых управленческих решений.
В одним из первых трудов этой лаборатории
господин Мацусита отмечает:
«Каждая
компания, вне зависимости от
ее размеров, должна иметь определенные
цели, отличные от получения прибыли,
Эта же
идея выражена в документе, опубликованном
в 1956 году:
«Действия
управляющего в современной корпорации
выходят далеко за рамки извлечения
прибыли. Как с нравственной, так
и с практической точки зрения
жизненно необходимо, чтобы управляющие
стремились к производству продукции
наивысшего качества при наименьших
ценах посредством
Таким
образом, современное японское управление
приобрело дух открытости, который
позволил подчинить технологическое
развитие решению выдвигаемых самой
жизнью проблем. Японскую систему управления
можно рассматривать как синтез
импортированных идей и культурных
традиций. Поэтому, чтобы понять природу
современной управленческой мысли
Японии, необходимо коснуться некоторых
черт традиционной культуры этой страны.
II. Поведение
в организации
Как отмечалось,
японская система управления сформировалась
к настоящему времени как органический
сплав национальных традиций и передового
опыта менеджмента. Что касается
национальных традиций, то их очень
существенная (в контексте данной
работы) черта состоит в том, что
японцы предпочитают не придерживаться
писаных правил; а их языку в
силу иероглифического характера письменности
несвойственна четкая однозначность
определений, характерная для европейских
языков, в частности, немецкого. Сами
японцы пишут: «...в традиционном японском
обществе отсутствовали как всеобщий
этический кодекс, так и категорические
религиозные предписания. Не существовало
даже четкой системы представлений
о грехе...» (М. Йосино).
Чийе Накане
провел блестящее исследование, имевшее
своим предметом типы отношений в группах
в связи с традициями национальных культур.
Он выдвинул основные положения концепции
анализа внутренней структуры социальных
групп, разделив типы устанавливающихся
между людьми взаимоотношений на два:
горизонтальный, как совокупность индивидов,
которые обладают общими чертами (например,
люди одной профессии) и вертикальный,
при котором индивиды, обладающие различными
чертами, связанны определенной социальной
связью (например, семья, клан, клуб). Именно
второй, «вертикальный» тип отношений
является характерным и определяющим
«лицо» японского общества.
Группа,
к которой принадлежит японец,
значима для него так же, как
семья. В японской фирме ее глава
похож на отца. Члены семьи сотрудничают
спонтанно. Царит неформальная атмосфера.
Внутренние конфликты сведены к минимуму,
в группах дружелюбные отношения. В Японии
фирма считается органически целым, живым
организмом, наделенным душой. Может смениться
руководитель, но фирма останется. Считается,
что фирма - долговременная организация,
потому что она гарантирует пожизненный
найм. (Такие отношения закреплены «Законом
о корпоративной реорганизации», согласно
которому в фирмах, которые столкнулись
с финансовыми трудностями и находятся
на грани банкротства, проводятся реорганизации).
Считается, что предприятие бизнеса является
замкнутой социальной группой, а работа
должна занимать центральное место в жизни
работников. «Работодатели не используют
один труд человека, они используют его
всего».
Формула
«предприятие есть люди» является искренним
убеждением работодателей. Японские
управляющие прививают своим
работникам не только технические навыки,
но и моральные и нравственные
ценности.
Как порождением
концепцией «человеческого потенциала»
можно рассматривать систему
группового принятия решений Ринги.
Согласно ей ответственность за принятие
решения не персонифицирована. За принятое
решение несет ответственность
все группа. Предполагается, что
ни один человек не имеет права
единолично принять решение.
Можно
рассмотреть более подробно процесс
принятия решения группой. Сущность
системы Ринги в том, что решения
должны приниматься путем консенсуса.
Система требует, чтобы решение
было принято всеми. Если кто-то против,
предложение возвращается к его инициатору.
Этот подход все еще сохранен, хотя процедурная
часть системы Ринги претерпела изменения.
Каждое предложение обсуждается в неофициальных
группах. Решение никогда не выносится
на официальное обсуждение без неформального.
Вот как
описывает процесс группового принятия
решений Ричард Халлоран:
«В процессе
официального обсуждения каждый член
группы высказывает небольшую часть
своих мыслей на этот счет, но никогда
не выходит с законченным
Нужно
четко понимать, что японский
метод предполагает полное
Японцы
допускают в организационной
жизни неопределенность, двусмысленность,
несовершенство, как и многое другое,
реально существующее. Кроме того, японцы
чувствуют себя гораздо более взаимозависимыми.
Поэтому они готовы предпринимать дальнейшие
усилия, направленные на совершенствование
людей и на воспитание умения эффективно
работать друг с другом.
В противовес
традиционной модели поведения «Х»
и «Y» японцы развили и успешно
применяют модель «человеческого потенциала»,
согласно которой на первый план выдвигается
идея о том, что людям требуется
возможность применять и
Руководителям
среднего звена г-н Исикава Каору
советует:
1)
«Полезность сотрудника
2)
Тот, кто управляет
3)
Наделение подчиненных правами
стимулирует всестороннее
4)
Не стремитесь постоянно
5)
Руководители среднего звена
и его подчиненные отвечают
за достоверность информации
о результатах своего труда.
6)
Руководство среднего звена
7)
Сотрудничество и связь с
8)
Ориентация на перспективу - залог
успешной деятельности фирмы.
Глава фирмы должен
В заключении
рекомендую руководителям среднего
звена, занимающим важные и ответственные
должности, на своих фирмах, решать
стоящие перед ними задачи инициативно,
с достоинством и уверенностью в
своих силах».
Считается,
что власть менеджмента в Японии
законна, и поэтому она с готовностью
принимается и уважается. Рабочие
чувствуют, что их менеджеры более
образованы и компетентны. Менеджеры
не имеют избыточных привилегий, что
могло бы вызвать ревность. Их оклады
и другие вознаграждения считаются
скромными по сравнению к их заслугам.
А эффективный менеджмент является
необходимым условием для процветания
самих рабочих.
Выводы,
которые можно сделать, рассматривая
японскую систему управления, таковы:
· люди
получают удовлетворение от зависимости,
определяемой тесной вертикальной связью
в структуре коллектива, которая
воспринимается как гарантия защищенности
и безопасности;
· основной
задачей менеджера является поддержка
в коллективе духа корпоративности,
объединении работников общими интересами
и пониманием общих целей
работы;
· когда
создана обстановка, обеспечивающая
групповое принятие решений, все
члены коллектива могут вносить
вклад в достижение цели в полную
меру своих способностей.
III. Система
контроля
Управленческий
контроль - это сокращенное определение
управленческого планирования и
обратной связи, которое является инструментом
деятельности менеджеров в достижении
организационных целей. Способность
человека управлять имеет определенные
пределы, поэтому должен быть найден
оптимальный масштаб бизнеса, позволяющий
управлять эффективно.
Можно
рассмотреть этот процесс на примере
фирмы «Мацусита». В основу организации
фирмы положена система филиалов. Они
классифицируются следующим образом:
1. для
высших управляющих компаний
с целью контроля управляющих
филиалами - система планирования
в филиалах, система внутреннего
капитала филиалов, система ежемесячных
бухгалтерских отчетов;
2. для
управляющих филиалов с целью
контроля руководителей
Система
планирования в филиалах предполагает,
что каждый самостоятельный отдел,
а затем и филиал разрабатывает
свой план. На их основе подготавливается
общий план всей компании. В общих
чертах метод планирования предполагает
следующие этапы:
1. Провозглашение
стратегии компании. Стратегия компании
является чем-то абстрактным и
выражается устно, но она
2. Директивы
о планировании в филиалах. Так
как стратегия компании
3. Определение
политики планирования филиала.