Японская модель управления организацией
ГОУ ВПО
Российская экономическая академия им. Г.В. Плеханова
Кафедра
менеджмента
Курсовая работа
По дисциплине
«Менеджмент» на тему:
«Японская модель управления
организацией»
Выполнил:
Студент Ипполитова Наталья Леонтьевна
Группа
№ 1-231 - ФФ
Научный руководитель:
К.Э.Н.,Доцент
Кусаева Е.Л.
Москва 2008
Содержание
Введение………………………………………………………… ……….…….3
- 1. Основные
черты японского управления…………
……………...6
2. Управление трудовыми ресурсами в Японии…………………..9
2.1 Управление персоналом……………………………………..10
2.2 Управленческие решения, стиль и концепция управления.12
3. Средства мотивации………………………………
4. Система управления качеством……
- Японская модель управления организацией на примере компании
Toyota………………………………………………………………
Заключение……………………………………………………
Введение
Происходящие в нашей стране
преобразования нацелены на
повышение эффективности
Особую важность в этом плане представляет ознакомление с японскими
методами управления, повышенный интерес к которым проявляется практически во всем мире.
Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он
непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Анализ японского управления персоналом представляет особый интерес по следующим причинам. Во-первых, это та область менеджмента, где наиболее разительно проявляются отличия японского стиля от достаточно изученного и широко распространенного в развитых капиталистических странах западного (американского) стиля. Исходные предпосылки кадровой политики, как и конкретные методы ее проведения на японских предприятиях, значительно отличаются от американских.
Во-вторых, результаты, полученные на японских предприятиях
(например, темпы роста производительности труда), свидетельствуют о том, что используемые там методы управления персоналом достаточно эффективны. Именно эффективность привлекает все большее внимание зарубежных исследователей, которые, изучая японские методы управления персоналом, рассматривают возможность их использования в своих странах.
Исследователи японской
рубежом специалистов по японскому менеджменту Уильям Оучи, считают, что успехи японской экономики главным образом стали следствием оформления и функционирования специфической японской системы управления. При внимательном и тщательном изучении японского менеджмента оказалось, что японская система управления - это синтез традиционных, этнокультурных японских традиций и импортированных идей, а многие из рационализаторских японских методов управления представляют собой адаптированные к японской системе идеи из старых учебников по менеджменту. В связи с этим изучение японской модели управления, основных её принципов, её корней и истоков, представляет определённый интерес для исследования, и является актуальным с точки зрения попытки внедрения или адаптации некоторых основополагающих
принципов японской системы, в управленческую систему российских
предприятий.
Японский менеджмент
отечественных исследователей. Причина, возможно, заключается в том, что его эффективность, столь очевидная для японцев, отнюдь не сразу стала очевидной в других странах. Считалось, что система управления производством и персоналом, господствующая в Японии, архаична. Зарубежные специалисты в области управления, занимавшиеся японским менеджментом до Второй Мировой войны, выражали уверенность в том, что по мере развития традиционные методы исчезнут, однако этого не произошло, и в периодической печати и монографиях 60-70-х годов стал появляться термин «нихотеки кэйэй» - «управление по японски» или «японский стиль управления».
Вся активная деятельность
по изучению японского
общую встревоженность делового мира и научных кругов США и Западной Европы по поводу их отставания от Японии в такой решающей области, как управление. Как пишет президент Американской ассоциации управления Т. Хортон, «Мировому превосходству Запада в области менеджмента брошен вызов, и Запад должен выиграть управленческую битву».
Достаточно серьезное внимание изучению опыта Японии уделяется в
нашей стране. Среди опубликованных в СССР трудов нужно назвать следующие:
А. Н. Курицын «Управление в Японии», В. 3. Мильнер «Японский парадокс»,
А.С. Ахиезер «Научно-техническая революция и некоторые социальные проблемы производства и управления в Японии»,
А. И. Данлевич «Очерки экономики современной Японии», Я. А. Певзнер «Государство в экономике Японии» и многие другие.
Особенно в последние годы
заметно возросло количество
переводной литературы по различным
аспектам экономики и управления
в Японии. Среди них необходимо отметить:
X. О. Эглау «Борьба гигантов»,
И. Каору «Японские методы управление
качеством», Т. Коно «Стратегия
и структура японских предприятий», Р.
Шонбергер «Японские методы
управления производством» и ряд других
книг.
- Основные черты японского управления.
---
Японскую систему управления можно рассматривать как синтез
импортированных идей и культурных традиций. В используемых в Японии методах организации управленческой деятельности в условиях научно технического прогресса тесно переплетаются традиционные, национальные и современные формы организации труда. Чтобы понять особенности утвердившихся здесь форм совместной деятельности, необходимо обратиться не только к общим принципам управления, к закономерностям развития крупного общественного производства и научно технического прогресса, но и к историко-культурным и этническим истокам, наложившим существенный отпечаток на характер и формы
организационной управленческой деятельности.
В этой связи, многие авторы,
в том числе один
из крупнейших исследователей
в области японского
Предпочтение групповых
В основе отношений внутри большой семьи лежат традиционные конфуцианские догмы. На практике можно увидеть прямое воплощение конфуцианских традиций в управлении предприятием: это корпоративиское сознание, идея «фирма - одна семья», совпадение должностных и возрастных иерархий, дифференциация заработной платы в зависимости от возраста и стажа.
Для японского общества на протяжении столетий характерен своего рода
культ труда, превращение работы и службы, не рассчитанных на рекламу и похвалу, в религиозный идеал. И разве не находка для менеджера тот комплекс приемов, с помощью которых воспитывается способность полностью отдаться делу, сосредоточиться на том, что происходит “здесь и теперь”?
В 1945 году японская экономика
находилась в упадке и
м годам по уровню производства Япония прочно заняла второе место в
капиталистическом мире. Япония продолжает сохранять довольно высокие темпы экономического развития, по многим показателям бросая вызов Соединённым Штатам Америки. Американские промышленники с нескрываемым страхом наблюдают за устойчивой экономической поступью японцев. Япония развила свою экономику в значительной степени благодаря уникальной системе управления. Ориентировка на отдалённые цели вылилась в устойчивый принцип управления. Японское общество можно назвать обществом футурологов: индивиды считают себя удовлетворёнными только после того, как будет удовлетворена группа, к которой они себя причисляют. Фирмы обычно не хотят довольствоваться временными всплесками доходов, а смотрят за то, как бы посолидней укрепиться на рынках сбыта. Президент сталелитейной компании "Ниппон", обращаясь к своим менеджерам, как-то говорил: "Вы должны всегда стремиться к тому, чтобы обеспечить ваших сотрудников устойчивым заработком. Но главное, о чём вы должны помнить в первую очередь, это обеспечить их надеждой на будущее."
Японская администрация широко
использует эти средства
для реализации своей
Социально-экономические
Руководство фирмы - совет директоров - представляет собой высший уровень правления. Обычно сюда входят председатели Совета, президент, вицепрезедент, директора-исполнители. Все избранные в Совет директора возглавляют в фирме вполне определённые подразделения. В отличие от Запада директоров в руководство фирмы со стороны приглашают довольно редко.
На фирме они обычно выдвигаются из состава управляющих среднего
звена
после того, как те набираются
опыта оперативного руководства
и достигают определённого
Японцы – люди практического склада ума, их мышление характеризуется завидной конкретностью, они всегда, даже при решении самых сложных жизненных вопросов, облекают свои действия в практические формы. Не является исключением в этом плане и система управления персоналом промышленных организаций, где мотивация трудовой активности работников занимает одно из важных мест.
Организационная структура управления в японских корпорациях
построена,
как правило, по линейно-функциональному
принципу: горизонтальной и вертикальной
связи. Большинство японских компаний
даже не имеет разработанной
структурной схемы организации;
никто не знает, как организована
"Хонда", за исключением того,
что она использует множество проектных
групп и обладает очень большой
гибкостью. Нововведения обычно
происходят в пограничных областях, требующих
участия множества дисциплин. Таким
образом, гибкая японская организация
в современных условиях стала
особенно ценным достоянием.
- Управление трудовыми ресурсами в Японии.
Основа японского менеджмента
— это управление людьми,
человеческими ресурсами. В
В основном система управления трудовыми ресурсами в Японии сходна с американской. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и др.
Но существует и большая разница между американским и японским
управлением.
Японские корпорации больше
используют преданность
своих служащих компаниям. Сильное отождествление
служащих с корпорацией создает
крепкую мораль и ведет к высокой эффективности.
Японская система управления стремится
усиливать это отожествление, доводя
его даже до жертвенности интересам
фирмы.
2.1. Управление персоналом
Обычно управление включает
четыре основные функции: планирование,
организация, мотивация и
Именно эффективное управление
человеческими ресурсами, которые,
по мнению японских
То ключевое значение, которое
придается этому направлению
Более того, основной чертой и особенностью японского менеджмента
является то, что управление фирмами строится в зависимости от возможностей человека, а не машины или производственных функций. Эта особенность японского управления стала основополагающей.
Поэтому в японских фирмах с течением времени сложилась развитая концептуальная схема управления человеческими ресурсами. Японский служащий очень тесно отожествляет себя с нанявшей его корпорацией. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо для своей компании - это одно из проявлений отожествления себя с фирмой. Другим проявлением является то, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает. Многие служащие редко берут дни отдыха, и часто не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается, тем самым проявляя свою преданность компании.
Теоретически, чем дольше человек работает в организации, тем сильнее
должно быть его самоотождествление с ней. Японские корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на трудовом стаже, для того, чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает все сначала. Вся система пожизненного найма основана на гарантии занятости работника и на гарантии его продвижения. В свою очередь, каждый служащий или рядовой работник получает удовлетворение от собственной эффективности
в работе, зная, что его действия когда-нибудь будут обязательно оценены.
Занятость в Японии имеет особое значение. Это не только вопрос контракта между работодателем и работником. Она имеет эмоциональный и моральный подтекст.
Японские рабочие трудятся методично и преданно. Они пунктуальны.
Возможно
лишь небольшое расслабление в последние
полчаса работы. У японских рабочих
природная любовь к чистоте и элегантности.
У них очень развито чувство долга.
Они гордятся своим мастерством.
Они получают огромное удовлетворение
от хорошо сделанной работы и чувствуют
себя несчастливыми в случае неудачи.
У них нет чувства, что их эксплуатирует
фирма. Японским рабочим не возбраняется
выражать гордость за свою работу,
так же, как и выражать свою преданность
фирме.
2.2.
Управленческие решения, стиль
и концепция
Одно из центральных мест в деятельности руководителей занимает
процесс принятия решений. Руководство любой целенаправленной, сознательной и организованной деятельностью в конечном счете сводится к подготовке, выработке и реализации решений. В частном случае принятые решения реализуются как управляющие, корректирующие воздействия, посредством которых и реализуется управление в узком смысле этого слова. Но если рассматривать руководство организации, фирмами в более широком аспекте, то нетрудно заметить, что принятие решений — неотъемлемый и доминирующий процесс при осуществлении любой из отдельных функций управления.
В основе традиционной
В японской организации можно выделить три основных уровня
управления:
A) «Кэйэй» (руководство) —
Б) «Канри» (администрация) — средний тактический уровень. К нему
относятся
должности руководителей
B) «Иппан» (рядовой состав) —
оперативный уровень
этому уровню относятся должности линейных управляющих: руководители групп, начальники смен, участков, а также мастера и бригадиры.
Необходимо отметить, что «кэйэй», «канри», «иппан» трудно назвать
уровнем управления в общепринятом смысле, т. е. когда каждый из них
характеризуется определенной властью и ответственностью. Отличительной особенностью японской организации является то, что в ней, как правило, не существует достаточно четкого разграничения уровней власти и ответственности.
Наиболее ярко особенность проявляется в традиционной форме процедуры принятия решений. При этом должна быть соблюдена определенная формальная процедура. Управляющий, от которого исходит инициатива о принятии решения, составляет специальный документ, известный под названием "рингисе". В этом документе всесторонне описывается проблема и предлагаются рекомендации по её решению. После этого "рингисе" передается на рассмотрение в те подразделения, деятельность которых хотя бы в какой-то мере затрагивается выдвинутой проблемой. После того как "рингисе" обойдёт всех заинтересованных управляющих того уровня, на котором оно составлено, документ передается на следующий, более высокий уровень управления. После того как высший руководитель одобрит документ, решение считается принятым и приобретает характер директивы.
Существенной чертой в системе "ринги" является то, что она предполагает сознательное использование косвенных методов управления. Выяснение мнения большого числа людей – участников процесса принятия решений расширяет понимание проблемы в целом и позволяет определить её значение и влияние на деятельность фирмы. Решение поэтому является в значительной степени выражением коллективного мнения, разработанного внутри группы, а не привнесенного извне, и это обстоятельство приобретает большое положительное значение на этапе реализации. Групповой метод принятия решений при этом становится в известной степени стимулятором их выполнения и развития групповой мотивации. Этот метод повышает качество принимаемых решений. Обмен мнениями стимулирует появление совершенно новых идей.
Ещё одной особенностью
3. Средства
мотивации
Средства мотивации призваны "включать" в действие мотивы и стимулы. Среди этих средств в Японии особое место занимает система "пожизненного найма" работников. Следует сразу же заметить, что "пожизненный наем" характерен только для крупных фирм. В мелких фирмах эта система, естественно, не доминирует. По оценкам японских экономистов, данной системой найма охватывается от 22 до 30% наемного персонала.
Механизм этой системы
выпускников школ и университетов, которые заполняют вакансии постоянного штата. Зачисленные проходят определенный период адаптации и обучения и только после этого допускаются к исполнению обязанностей на рабочем месте. Некоторые фирмы практикуют испытательные сроки.