Япоснкая практика управления в Российском менеджменте

Оглавление:

                                                                                                                       Стр.

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………..2

1. ЯПОНСКАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ…………………………………..4

2. РОССИЙСКАЯ МОДЕЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА……………………………....11

3. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЯПОНСКОЙ ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ В РОССИЙСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА……………………………..15

4. Анализ основных аспектов японского опыта менеджмента применительно к ООО «Пилигрим»………………………...18

4.1Краткая характеристика организации «Пилигрим»……..18

4.2 Сравнительная характеристика ключевых принципов японского менеджмента и основных методов управления, используемых руководством компании «Пилигрим»………20

5. Конкретные предложения по рассматриваемой теме…….30

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………..33

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………………………….34

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Никакая другая национальная модель менеджмента  не привлекает такого внимания, как  японская. Ни одна страна в мире не представлена так широко в международных сопоставительных исследованиях по вопросам управления, как Япония. Библиографический список научно-практической литературы, посвященной  особенностям японского менеджмента, насчитывает сотни наименований на разных языках. Немало работ японских авторов было переведено также и  на русский язык. Различные аспекты  управленческой практики достаточно широко были представлены в японоведческих исследованиях в СССР и России.

Основываясь на этом, следует сказать, что рассмотрение японского стиля управления весьма актуально для российской экономике, обладающей на текущий момент собственной, притом достаточно неэффективной, моделью  менеджмента и нуждающейся в  новом стиле управления

Японская  модель менеджмента совсем недавно  воспринималась как одна из наиболее эффективных. Однако экономический  кризис 1990-х гг, вызвавший проблемы и трудности в управлении бизнесом, заставляет по-новому взглянуть на характеристики японской модели менеджмента. Большое влияние на управление японскими  компаниями оказывает процесс глобализации.

В своем становлении японская практика управления начиная с конца XIX -- начала XX в. испытывала влияние со стороны  Запада вплоть до копирования западных образцов в области как организации  производства, так и управления им. Вместе с тем копирование западных образцов не было единственным направлением развития практики управления в Японии, ибо все же большинство японских компаний ориентировалось на совершенно иные принципы взаимоотношений с  персоналом, проводя политику патернализма и делая акцент на роли компании как своего рода семьи. Сторонники патернализма оказывали серьезное противодействие  внедрению новых методов управления, в которых они видели источник проникновения с Запада конфликтных  взаимоотношений с персоналом. Вплоть до окончания Второй мировой войны  система управления в японских фирмах развивалась с преобладанием  практики патернализма.

Находясь  под оккупационным режимом США  в послевоенный период, японцы старались  применить наиболее рациональные идеи западного, прежде всего американского, менеджмента. В Японию в те годы были приглашены из США самые известные  специалисты в области управления. Известны успехи японских компаний даже в тех областях импортированных  управленческих технологий, в которых страны-экспортеры потерпели неудачу. Классическим примером такого рода является управление качеством с помощью «малых групп участия работников», или так называемых кружков качества, идея которых пришла в Японию из США вместе со статистическими методами контроля качества. Другим примером эффективности японского подхода к управлению служат результаты, достигнутые в области так называемого гибкого производства.

Для объяснения феномена японской управленческой системы предлагаются разные концепции  и модели, которые я и постараюсь полностью отобразить в своей  работе. Помимо всего прочего, на мой  взгляд, большое значение в раскрытии  выбранной темы имеет непосредственное обозначение основных путей исследования навыков и опыта японского  менеджмента в современном российском управлении предприятиями. Написание  курсовой работы на такую весьма важную и крайне интересную тему, как «  Основные аспекты японского опыта  менеджмента и возможности его  применения в деятельности российских предприятий торговли и питания» должно способствовать значительному  расширению и углублению знаний в  области дисциплины« Основы менеджмента». Помимо всего прочего не маловажную роль в вопросе написания курсового  проекта, на мой взгляд, следует отвести, конечно же, развитию как теоретических, так и практических навыков, выработке  умений правильной работы с литературными  источниками, их обзор, выбор и отражение  только самых необходимых процессов, операций, научных фактов, определяющих основу исследуемой темы, описание сущности поставленной проблемы и раскрытию  ее актуальности, развитию способностей к сопоставлению, анализу, оцениванию, всестороннему рассмотрению, размышлению  по данной проблематике, выработке  рекомендаций, предложений по решению  задач исследования. Все вышеперечисленное, безусловно, способствует совершенствованию  аналитических способностей будущего руководителя, управленца.

 

  1. Японская модель менеджмента

Японская  модель менеджмента представляет собой  значительный интерес. Как отмечает А.К. Семенов 1 за последние два десятилетия Япония заняла лидирующее место мировом рынке. Одной из главных причин этого является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. За период исторического развития в Японии сложились определенные методы  труда и поведения, соответствующие специфическим чертам национального характера.

Основным богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы. Японская система хозяйствования опирается  на исторически сложившиеся традиции групповой сплоченности и прирожденную устремленность японцев к созданию высококачественной продукции.

Отличительными чертами  японского характера являются экономия и бережливость. Требования экономии и бережливости непосредственно  связаны с выпуском высококачественной продукции.

Сущностью японского менеджмента  является управление людьми. При этом японцы рассматривают не одного человека (личность), как американцы, а группу людей. Кроме того, в Японии сложилась  традиция подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой.

Поведение человека определяется его потребностями. При этом японцы выше других ставят социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место работника в группе, уважение окружающих). Поэтому и вознаграждение за труд они воспринимают через призму социальных потребностей, хотя в последнее время японский менеджмент впитал в себя концепции американского менеджмента, ориентированного на психологию индивида.

Японцы преклоняются перед  трудом. Их часто называют «трудоголиками». В иерархии ценностей японского  народа труд стоит на первом месте. Японцы испытывают удовлетворение от хорошо выполненной работы. Поэтому  они согласны терпеть жесткую  дисциплину, большую напряженность  и сверхурочную работу.

Японская модель менеджмента  ориентирована на «социального человека». «Социальный человек» имеет специфическую  систему стимулов и мотивов. К  стимулам относится заработная плата, условия труда, стиль руководства, межличностные отношения между  работниками. Мотивами к труду являются трудовые  успехи работника, признание  его заслуг, служебный рост, профессиональное совершенствование, творческий подход.

Японцы учитывают сложившуюся  ситуацию и приспосабливаются к  ней. В отличии от работников других стран японцы не стремятся к безусловному выполнению правил, инструкций и обещаний. С их точки зрения, поведение менеджера  и принятие им решений всецело  зависит от ситуации.

Японии исторически присуще  уравнительное вознаграждение за труд. С учетом этого разработана система  оплаты труда работников по выслуге  лет.

Сильнейшим средством  мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность  её идеалам. В основе «корпоративного  духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников.

Каждая японская фирма  состоит из множества групп. В  каждой есть старшие и младшие, которые  различаются по возрасту, стажу и  опыту. Младшие безоговорочно воспринимают авторитет старших, оказывают им уважение, подчиняются им. Группы ориентированы  на цели и задачи фирмы. При этом японец понимает, что работает на группу и на себя.

Японцы внимательно отслеживают  свое положение в группе. Они чутко  реагируют на изменение места  каждого человека в группе и стараются  не переступать очерченные для каждого  из них границы.

Для крупных японских фирм характерна система «пожизненного  найма». Она очень выгодна как  предпринимателям, так и работникам. Предприниматели приобретают верных и преданных работников, готовых  трудится на благо фирмы с большей  отдачей. Работники, «пожизненно» нанятые  фирмой , испытывают чувство глубоко  удовлетворения от того, что они  получили признание их способности, образование и уровень подготовки. У работника появляется уверенность  в завтрашнем дне. К нанявшей их фирме  работники проникаются чувством благодарности и привязанности. В связи с этим японскую систему  пожизненного найма» следует рассматривать  как мощное средство мотивационного воздействия.

Система пожизненного найма, при которой  работники трудятся в одной фирме  с момента первого выхода на рынок  труда и до выхода на пенсию, начала складываться в Японии в конце XIX в., когда стали создаваться крупные  предприятия. Для внедрения пожизненного найма имелись определенные социально-психологические  условия в виде патернализма.

Пожизненно  нанятый работник с первых дней работы на фирме начинает ощущать стабильность своего положения в жизни. Он проникается  уверенностью в том, что, если фирма  функционирует, его занятость гарантируется. Даже в сложной финансово-экономической ситуации в крупных японских фирмах к увольнению рабочих стараются не прибегать. Для рядового работника такое положение вещей является важнейшим стимулирующим фактором.

Так, в ряде работ, отмечалось, что далеко не все, что считалось «монопольной принадлежностью» Японии, таковым и  являлось. Речь, в частности, идет об элементах патернализма на Западе. Так, в 1950-1960-х гг., когда экономика  США процветала, крупные американские корпорации точно так же, как и  японские, предлагали своему персоналу  нечто похожее на пожизненный  наем. Более того, хотя продвижение  по службе и заработная плата в  компаниях США зависели в основном от производительности труда и заслуг работников, возраст также играл  большую роль в системах материального  стимулирования кадров.

Система оплаты за труд «по выслуге лет» оказывает значительное влияние  на систему «продвижения по старшинству» («систему синьоризма»). При выдвижении работника на руководящую должность  предпочтение отдается возрасту и стажу  работы. В последнее время всё  большее значение приобретает образование.

Для многих японских фирм характерна ротация персонала, которая  заключается  в том, что примерно через каждые 3-5 лет производится переучивание персонала  новым специальностям.

Организационно-техническое  содержание японского менеджмента  включает в себя комплексное управление качеством группы (кружки) качества, ориентацию только на потребителя, методы «участвующего управления» и  «опережающего мышления», гибкую оргструктуру, систему управленческого контроля, систему «Канбан» («точно во время») и др.

Центральное место в оперативном  управлении японского менеджмента  занимает управление качеством. Движение за качество сначала выражалось в  виде борьбы за бездефектность выпускаемой  продукции, а затем вылилось в  мощную систему управления качеством.

 В основу японской  системы управления качеством  продукции заложена концепция  «тотального» контроля за качеством  в рамках фирмы, которая приобрела  статус религии. Контроль за  качеством охватывает все стадии  производства. В систему контроля  вовлечены все работники фирмы.

Во всех сферах японской экономики в настоящее время  действуют группы (кружки) качества, в которых помимо рабочих включаются мастера и инженеры. Группы (кружки) качества решают все проблемы, начиная от технологических и заканчивая социально-психологическими.

Система «Канбан» впервые  была разработана и применена  в автомобильной компании «Тойота». Суть этой системы сводится к отказу от производства продукции крупными партиями и созданию непрерывно-поточного  многопредметного производства изделий  разных моделей; при этом снабжение  участков осуществляется столь малыми партиями, что, по существу, превращается в поштучное.

Смысл работы по системе  «Канбан» состоит в том, что на всех фазах производственного цикла  требуемый узел или деталь поставляется к месту последующей производственной операции «точно во время», т.е. именно тогда, когда это нужно, а готовые  изделия производятся и отправляются в тот самый момент, когда в  них есть потребность в торговой сети.

Японские  профсоюзы организуются не по профессиональному  или отраслевому принципу, а непосредственно  на предприятии. На одном предприятии  может быть организован только один профсоюз, а не несколько, как это  может быть на британском предприятии. Например, в компании Toyota имеется  единый профсоюз. Точно так же обстоит  дело в Nissan, Honda и др. Все работники  являются членами отдельного профсоюза  до тех пор, пока не становятся менеджерами.

В принципе, профсоюзы могут объединяться по отраслевому признаку, но функции  таких организаций отличаются от отраслевых профсоюзов в Европе и  США. Например, Конфедерация японских профсоюзов работников автомобильной  промышленности JAW -- это скорее национальный центр, или политическая структура, лоббирующая интересы отрасли JAW, в  отличие от Американского союза  работников автомобильной промышленности UAW не занимается вопросами заработной платы и условий труда. Что  касается профсоюза на предприятии, то он несет полную ответственность  за коллективное соглашение с работодателем. Поскольку на каждом крупном предприятии  есть профсоюз, то между ними устанавливается  тесная связь. Помимо пожизненного найма, системы старшинства и пофирменных профсоюзов исследователи часто называют еще ряд особенностей японской модели менеджмента

По мнению Г.Б. Казначевской2 Японская модель сформировалась под влиянием двух факторов:

  • Творческого освоения зарубежного опыта в области организации и управления;
    • Последовательного сохранения национальных традиций.

Японский менеджмент определяется следующими чертами японского характера:

  • Трудолюбием;
  • Эмоциональной сдержанностью;
  • Дипломатичностью;
  • Бережливостью;
  • Восприимчивостью к новому.

«Хороший человек –  работающий человек» - эта мысль  веками внушалась японцу. В повседневной напряженной работе заключается  истинный образ жизни японской нации, а всему миру известно качество японских товаров.

Еще в 60-е годы в Японии были проведены исследования, показавшие, что наличие брака – свидетельство  низкого уровня менеджмента.

В эти годы на предприятиях Японии стала внедряться комплексная  система управления качеством в  рамках фирмы. Японский метод предусматривал всеобщее участие в управлении качеством. С этой целью было организованно  постоянное и целеустремленное обучение всех категорий работающих и стало  развиваться движение кружков качества. В начале 70-х годов кружки качества получили широкое распространение  и им приписывают обеспечение  преобладания японцев на мировых  рынках.

Кружки качества – это  группы рабочих, которые изучают  различные методы и приемы контроля качества. Кружок состоит из руководителя (им может быть бригадир, мастер или  толковый рабочий) и подчиненных  рабочих. Темы, выбираемые кружком, не ограничиваются качеством продукции. Изучаются проблемы сокращения издержек производства, эксплуатации оборудования, безопасности труда, промышленного  загрязнения. Кружки функционируют  в нерабочее время. В этих кружках  участники делятся опытом, обсуждаются  стоящими перед ними проблемами и  помогают друг другу найти правильные решения. На заседаниях происходит свободное  общение, царит академический дух, и они становятся местом для взаимного  развития. Это благотворно влияет на появление новых идей, повышаются техническая грамотность и квалификация рабочих, они приобщаются к управлению и решению производственных вопросов , укрепляя положение фирмы на рынке.

Кружки качества есть выражение  характерной для японцев черты  – «группизма», или приверженности к коллективным формам организации  труда. Эта черта проявляется  в исключительной преданности фирме, её делам. Групповые традиции имеют  в Японии глубокие исторические корни, уходящие в XV век с его феодализмом и общинным сознанием. В японском сознании первая община (группа), по законам которой ребенок приучается жить, - это семья. С ней необходимо находится в гармонии: быть ей преданным, почитать родителей. А семья в свою очередь окружает человека любовью и заботой. Эти семейные отношения проецируются на японские фирмы. Предприятие для японца подобно родному дому. Даже общаясь между собой, японцы в разговоре об организации, где они работают, употребляют слово «ути» - дом, семья.

Японец не может воспринимать себя вне коллектива, членом которого он является. Поведение каждого члена  группы, прежде всего, ориентировано  на то, чтобы «вписаться» в действия. Самым ценным качеством считается  умение во главу угла ставить интересы группы и быть ей полезным. Очень  ценятся умение ладить с людьми, лояльность, дипломатичность.

Прием на работу представляется как благодеяние для работника, и он таким образом оказывается  как бы в долгу за полученное благо (работу). Испытывая преданность  по отношению фирмы и имея уважаемое  членство в группе, японец оплачивает этот долг своим трудом.

Продвижение по службе на японских фирмах происходит прежде всего в  зависимости от возраста и стажа, а потом уже учитываются все  остальные качества работника.

Отличительной чертой управления японскими фирмами является использование  системы «пожизненного найма» работников. Имеет место «семейный найм», когда на работу принимаются родственники кадровых работников; найм по рекомендации, когда за нового работника поручается сотрудник фирмы и за свою рекомендацию он несет ответственность.

Процесс принятия решений  на японских фирмах происходит по методу «увязки корней». До утверждения  высшим руководством фирмы решение  обсуждается с каждым руководителем  нижестоящих уровней. Это может  быть длительным процессом, но после  всех согласований и увязываний оно  выполняется очень быстро.

Главный лозунг японского  бизнеса – нововведения. Внедрение  нововведений производится скорее эволюционным путем: устаревшие технологии, производства не разрушаются, а как  бы «встраиваются» в новые возникающие системы. Японцы – прекрасные имитаторы. Они склонны к заимствованию новых идей в других странах, но внедряются эти идеи блестяще и часто лучше, чем на родине этих идей. Безусловно, японское производство создает и собственные нововведения.

В подготовке менеджеров приоритет  отдается компаниям, которые разрабатывают  собственные программы подготовки, а университет выполняют общеобразовательную  функцию. Руководителей готовят  сами фирмы на основе концепции «обучения  посредством опыта», планомерно перемещая  их по разным должностям. Это позволяет  познать специфику различных  аспектов бизнеса и досконально  изучить свою фирму. На японских фирмах учатся все – от рабочих до президента, старшие учат младших. Только к 35 годам  сотрудник имеет шанс получить руководящую  должность. Причем при выдвижении учитывается  наличие у кандидата целостного представления об организации, в  которой он работает, общее развитие кандидата, наличие у него потенциальных  возможностей стать руководителем  не узкого, а широкого профиля.

«Чудо Японии», о котором  так много говорят в мире, конкурентоспособность  японской экономики, ее лидирующие позиции, высокие темпы экономического роста  реальных доходов, изнурительная напряженная  работа на протяжении десятилетий перед  выходом в лидеры, низкие темпы  роста реальных доходов трудящихся по сравнению с темпами накопления; активное вмешательство государства  в экономическую жизнь, национальные особенности и традиции и др. Несомненно, положительную роль сыграл и японский менеджмент.

 

2. Российская модель менеджмента

Как отмечает Окузнецов Ю.В.3 современных условиях особую актуальность приобретает необходимость формирования российской модели менеджмента, приспособленной к рынку и способной решать кризисные ситуации. Отечественный бизнес все еще в основном повернут внутрь самого себя не очень-то склонен к росту и развитию он оценивает свои возможности не как средство творческой самореализации, а как инструмент насилия над ближними, ненавидит конкуренцию, велико его стремление действовать в обход закона. Копируют цивилизованный бизнес, но не его фундаментальные основы, а внешние признаки. 
 
Российская модель менеджмента формируется исходя из современной концепции менеджмента, которая заключается в том, что: 
 
1. Успех организации определяется не рациональной организацией производства, как считали представители школы научного управления и классической школы, а ее способностью адаптироваться к изменениям (школа науки управления). 
 
2. Организация рассматривается как открытая система, на которую оказывает влияние большое количество внешних факторов (международное положение, политические и социокультурные факторы, состояние экономики в стране, законы, поставщики, потребители, конкуренты и др.). 
 
3. Процесс управления организацией — это непрерывный, целенаправленный, постоянно повторяющийся процесс, на который оказывают воздействие факторы внешней и внутренней среды. Процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные. 
 
4. Применение к процессу управления организацией ситуационного подхода позволяет принимать управленческие решения в зависимости от сложившейся ситуации и достигать поставленных целей. 
 
5. Ориентация на человека и его возможности, поэтому основное внимание уделяется демократизации управления, проблемам руководства и лидерства, поведению человека, изучению организационной культуры, мотивации и т.п. 
 
Эти основополагающие положения менеджмента будут не только сохранены в XXI в., но и получат свое дальнейшее развитие. Кроме того, менеджмент будет развиваться по следующим основным направлениям: 
 
• рациональное сочетание рынка и государственного регулирования; 
• широкое использование стратегического планирования и управления в деятельности организаций; 
• постоянная корректировка целей организации как реакция на изменения внешней среды; 
• достижение стратегических и оперативных целей организации за счет оптимального распределения материальных, трудовых и финансовых ресурсов по основным направлениям деятельности организации; 
• разработка новых методов и приемов управления, позволяющих организации более гибко адаптироваться к изменениям внешней среды; 
• резкое повышение уровня квалификации и искусства менеджеров в управлении организацией; 
• использование в практике управления оптимальных решений, выбранных на основе тщательного анализа альтернативных вариантов решения проблемы; 
• совершенствование структур управления за счет большей централизации функций; 
• постоянная забота о повышении квалификации работников организации; 
• максимальное использование инноваций, экономико-математических методов, ЭВМ; 
• развитие информационных систем, широкое использование глобальных информационных сетей (Интернет и др.); 
• привлечение сотрудников к управлению организацией.

Базовыми принципами построения российской модели менеджмента считаются: 
 
- использование в управлении концепции государственного регулирования экономики. Немаловажную роль в этом процессе должно сыграть стратегическое управление. Эту стратегию отличает гибкость и способность к адаптации. Она требует государственного воздействия и регулирования сверху, которое выполняет роль стратегического ориентира. Государственное регулирование предполагает наличие жесткой конкуренции в экономике, исключающей возможность роста монополий. В результате между государством и частным бизнесом устанавливаются паритетные отношения, направленные на повышение международной конкурентоспособности страны. 
 
- свобода выбора концепций для создания оптимальной модели управления в России, не отвергая при этом сложившихся традиционных методов управления. 
 
- управление на основе постоянных нововведений. Важнейшей составной частью менеджмента становятся инновации. Они включают в себя не только технические и технологические разработки, но и все изменения, способствующие улучшению деятельности фирмы. 
 
- отказ от чрезмерной централизации власти в отечественных фирмах и приобретение возможностей менеджеров высшего уровня гибко реагировать на быстро меняющуюся внешнюю ситуацию. Конечно, маловероятно, что большинство наших крупных предприятий сможет быстро внедрить западный опыт управления независимыми подразделениями. Во многом это связано с неготовностью высшего менеджмента предприятий к децентрализации управления и отсутствием необходимого количества подготовленных менеджеров среднего звена, удовлетворяющих этим требованиям. 
 
- выработка стратегии управления, ориентированной на постоянные изменения как в внешней среде, так и внутри фирмы; выделение в качестве основного ресурса выживания человеческих ресурсов, их интеллектуального потенциала и постоянно развивающихся технологий. 
 
- введение индикативного планирования, предусматривающего разработку долгосрочных прогнозов, среднесрочных планов социально-экономического развития страны, планов использования госбюджета. 
 
- совершенствование методов мотивации и управления персоналом, которые остаются в настоящее время самой актуальной и неразрешенной проблемой. Снижение эффективности управленческих работников происходит под воздействием недооценки их роли со стороны государственных органов управления. За последнее время обострилась проблема кадрового потенциала менеджеров-профессионалов, способных управлять организациями и экономикой страны в рыночных условиях. Одной из причин сложившегося положения является неэффективная система мотивации, действующая на предприятиях и в организациях. 
 
- повышение конкурентоспособности продукции и организаций на рынке, что является главным критерием оценки эффективности системы управления. Конкурентоспособность компании на мировом уровне обеспечивается, прежде всего, конкурентоспособностью ее продукции на внутреннем рынке. 
 
Сформулированные базовые принципы управления находятся в русле общемировых тенденций развития и могут быть положены в основу формирования российской модели менеджмента.  
 
Трудность формирования российской модели менеджмента связана с необходимостью исправления сложившегося положения в экономике страны и кризисной ситуации. Для устранения сложившегося положения необходимы защита системы производства и реализации товаров и услуг от бюрократизма, коррупции и криминала, демонополизация экономики, создание системы регулирования образования цен и тарифов путем применения государственных и, прежде всего, экономических рычагов, ускоренное развитие экономики регионов и т.д. 
 
Экономический кризис рельефно обозначил все наиболее очевидные болевые точки в российской практике корпоративного управления. Во-первых, это формальный и декоративный характер целого ряда корпоративных процедур. Во-вторых, отсутствие необходимых профессиональных качеств и навыков у многих менеджеров и членов советов директоров. В-третьих, очевидный дефицит экспертов в области финансовых рынков среди высшего звена менеджеров. В-четвертых, слабость системы управления рисками. В-пятых, недостаточный уровень прозрачности и избирательный характер раскрываемой корпоративной информации. Более того, нынешний кризис опроверг целый ряд стереотипов, которые были распространены и в теории, и в практике корпоративного управления. 
 
В условиях кризиса менеджер должен одновременно реализовывать две стратегии: стратегию выживания и стратегию развития, поскольку кризис – это, с одной стороны, угроза, но, с другой - всегда шанс для совершенствования. И, наконец, для современной российской модели управления очень важна социальная ответственность собственников и менеджеров, бизнес - сообщества в целом, а также руководителей и чиновников разного уровня.

3.Использование японской практики управления в Российской модели менеджмента.

Проанализировав Японскую и  Российскую модели менеджмента  определим  пути использования японского опыта в целях совершенствования работы отечественных предприятий. Проанализируем достоинства и недостатки обеих моделей. Проведем сравнительный анализ, подытоживая его оценкой выраженности японского подхода в российской практике.

1. В японской фирме  имеет место более низкая степень  специализации. Она акцентирует  внимание на способности групп  рабочих самостоятельно решать  локальные проблемы. Россия стремится  к эффективности путем высокой  специализации и жесткого разграничения  обязанностей.

2.Японская фирма пытается  стимулировать работников посредством  системы заработной платы, которая  учитывает трудовой стаж и  заслуги последних; продвижением по службе отдельных работников на основе их индивидуальных заслуг; единовременными выплатами в момент выхода на пенсию (система стимулирования, объединяемая понятием «пожизненный найм»). В России размер вознаграждения рабочего определяется категорией рабочего места.

3. Количество уровней  управления в японской промышленности  более чем в два раза меньше, чем в других странах, что  является одной из причин более  высокой производительности. Таким  образом, хорошее управление- причина  ведущей роли Японии в области  производительности труда. Нашей  стране следует приглядеться  к тенденции японцев.

4. Лидирующему положению  в мировой экономике Японии  способствовали три важных принципа  стратегии производства: производство  по принципу «точно вовремя»; использование концепции «делать  с первого раза»; применение  принципа комплексного профилактического  обслуживания. Введение в наши  системы менеджмента этих методов  скорее всего дало бы более  чем положительные результаты.

По-моему  мнению, для того чтобы российские предприятия эффективно функционировали, их руководителям необходимо создавать  условия для долгосрочной заинтересованной занятости сотрудников. В условиях долгосрочного найма на российских предприятиях необходимо внедрять систему  кадровой ротации. Работники отечественных  предприятий вынуждены в течение  многих лет работать на одном и  том же рабочем месте, выполнять  одну и ту же опостылевшую операцию, что снижает их интерес к работе, подавляет инициативу и препятствует профессиональному росту. Введение системы ротации не только позволит работникам российских организаций  избежать однообразной работы в течение  длительного периода, но и поспособствует их профессиональному росту, сделает  сотрудников более счастливыми, дает возможность познать различные  аспекты деятельности предприятия  и действовать объективно в интересах  всей компании.