Южно-уоальский арматурно-изоляторный завод

 



ОГЛАВЛЕНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………………3

1 ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ ОБ ОАО «ЮЖНОУРАЛЬСКИЙ

АРМАТУРНО-ИЗОЛЯТОРНЫЙ  ЗАВОД»

1.1 Характеристика продукции……………………………………………………5

1.2 Персонал предприятия………………………………………………………….6

1.3 Анализ миссии и целей компании……………………………………………..7

1.4 Организационная и  функциональная структуры завода……………………10

2  ФАКТОРНЫЙ АНАЛИЗ

2.1 Анализ внешней среды………………………………………………………..12

2.2 Составление SWOT-матрицы………………………………………………...14

2.3 Разработка организационной структуры…………………………………….19

2.4 Анализ организационной культуры………………………………………….21

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………………24

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК……………………………………………26

ПРИЛОЖЕНИЕ А Организационная структура завода………………………..27

ПРИЛОЖЕНИЕ В Матрица возможностей, матрица угроз……………………28

ПРИЛОЖЕНИЕ Г Анализ факторов риска……………………………………...29

ПРИЛОЖЕНИЕ Д Оценка системы управления………………………………..31

ПРИЛОЖЕНИЕ Е Влияние поставщиков……………………………………….32

ПРИЛОЖЕНИЕ Ж Мероприятия по стратегическому управлению

персоналом………………………………………………………………………….33

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Организация исследования системы управления может рассматриваться как совокупность форм, методов, руководств, методик, регламентов и работ по упорядочению ведения исследовательской деятельности по изучению данной системы (элемента, подсистемы) и созданию благоприятных условий для достижения определенной цели (для прикладных исследований). Среди работ следует отметить распределение между исполнителями исследовательских функций, полномочий, ответственности и ресурсов (в том числе временных — по срокам выполнения).

Современная организация  в структуре товарного рынка  является сложным социально-экономическим  субъектом. В условиях перехода к рыночной экономике многие российские предприятия столкнулись с тяжелейшим системным кризисом. Это не только финансовые проблемы, включая невозможность платить достойную зарплату, несовершенство оргструктуры, низкое качество управления, проблемы в сфере производства и в сбыте готовой продукции, но и широкий круг «человеческих» проблем: падение доверия к руководству, плохой морально-психологический климат, ослабление трудовой мотивации и приверженности работников к своей организации, уход квалифицированных работников, низкая исполнительская и трудовая дисциплина персонала.

Все, наверное, видели такую детскую игрушку - автомобильчик, который, встречая во время своего движения какое-то препятствие, может поворачивать и ехать в другую сторону. Если запустить эту игрушку в комнате, то натыкаясь на стены, поворачивая в разные стороны, отталкиваясь от препятствий и объезжая их, машинка в конце концов находит выход (если он есть). И представим себе другую игрушку: такой же автомобильчик, но с дистанционным управлением. Траектория движения этих двух машинок будет сильно различаться. В одном случае это случайное движение, в другом - целенаправленное, и даже маленький ребенок приведет свою машинку кратчайшим путем к заданной цели - по прямой.

В первом случае игрушка не имеет цели, и ее передвижения лишены смысла. Направление движения каждый раз задается тем препятствием, которое встает на пути. Точно так же работа любой организации, если она не связана с достижением долгосрочных целей, с реализацией конкретной стратегии, обеспечена на то, чтобы осуществляться хаотически, случайным образом [10]. Такие организации часто оказываются не готовы к трудностям и препятствиям, которые время от времени встречаются на их пути. Эти трудности могут быть связаны как с внешними факторами (рынок, экономическая ситуация, законы), так и с внутриорганизационными (несовершенство оргструктуры, устаревшее оборудование, недостаточная квалификация персонала). Ценность постановки долгосрочных целей и выработки стратегии развития организации состоит в том, что при этом руководство вынуждено прогнозировать развитие как внешней, так и внутренней среды предприятия, определяя, какие шаги будут наиболее предпочтительными с точки зрения установленных критериев эффективности.

Можно исходить из того, что организационная эффективность - это рациональное использование организацией имеющихся в ее распоряжении ресурсов, включая человеческие ресурсы, в процессе достижения поставленных целей [4]. В понятие организационной эффективности входят такие компоненты как:

  • конкурентоспособность
  • прибыльность
  • рост, развитие
  • гибкость
  • инновации
  • производительность
  • удовлетворение потребителей
  • удовлетворенность и приверженность персонала.

При определении стратегических целей и задач, встающих перед  организацией, ее руководство принимает  решение, на какие стороны работы будет делаться основной акцент. Опыт успешных компаний показывает, что четко установленные приоритеты способствуют наилучшему достижению поставленных целей и успешной реализации выработанной стратегии.

Организация сможет проводить  изменения более успешно, если еще на стадии их подготовки руководство будет определять, какая работа в сфере управления необходима, и своевременно предпринимать соответствующие практические шаги. Стратегическая роль управления состоит в том, чтобы обеспечить наиболее эффективную поддержку целей и стратегии организации со стороны персонала. Отсюда можно вывести следующую формулу успеха: Наибольшего успеха достигают организации, способные обеспечить высокое качество управления и высокую степень заинтересованности и приверженности персонала.

Цель данной курсовой работы заключается в том, чтобы провести анализ системы управления на предприятии, показать значимость этого процесса, его необходимость в современных экономических условиях на примере ОАО «Южноуральский арматурно-изоляторный завод».

Объектом изучения является Открытое Акционерное Общество «Южноуральский арматурно-изоляторный завод».

Предмет исследования –  система управления предприятием.

Исходя из указанной  цели курсовой работы ее основными  задачами являются:

  1. изучить структуру ОАО «Южноуральский арматурно-изоляторный завод», его историю, характеристику продукции;
  2. провести факторный анализ ОАО «Южноуральский арматурно-изоляторный завод»;
  3. разработать рекомендации по выбору цикла и стратегии управления, разработки организационной структуры предприятия.

 

1 ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ ОБ ОАО «ЮЖНОУРАЛЬСКИЙ АРМАТУРНО-ИЗОЛЯТОРНЫЙ ЗАВОД»

1.1 Характеристика продукции

 

ОАО «ЮАИЗ» является одним  из основных и крупных производителей в своей отрасли, оснащенных современным  оборудованием, механизированным предприятием. Он входит в состав ордена Трудового Красного Всесоюзного производственного объединения «Союзэлектросетьизоляция», подчиненный непосредственно Министерству Энергетики и электрификации Российской Федерации.

Сегодня ОАО  «ЮАИЗ» выпускает 12 видов подвесных  стеклянных изоляторов (ПС-40А, ПСВ-40В, ПС-70Е, ПСД-70Е, ПСВ-70А, ПС-120Б ПСВ-120Б, ПС-160Д, ПСВ-160А, ПС-210В, ПС-300В, ПСВ-210В), 6 видов фарфоровый изоляторов (ШФ-20, ШФ-10, ТФ-20, ИОР-10-750Ш УХЛ-2, ОН-15-5 УХЛ-1, И-1-8-У2)Серьги, узлы крепления, коромысла, промзвенья, зажимы, балласты и другие виды продукции для существующих линий электропередачи.

Для производства указанной  продукции, завод располагает четырьмя разными по технологическому процессу и применяемому оборудованию производствами: фарфоровым, стекольным, литейным и  кузнечно-прессовым,      а также рядом вспомогательных цехов (инструментальный, ремонтно-механический, энергоцех, транспортный, тарно-упаковочный и т.д.).

Основными объектами  завода являются:

  • Главный изоляторный корпус, общей площадью 21,097 кв.м , в котором размещаются все цеха по производству фарфоровых изоляторов.
  • Кузнечно-прессовый цех, площадью 2214 кв.м. Цех предназначен для изготовления стальной арматуры.
  • Литейный цех, площадь которого равна 5895 кв.м, нужен для отливки шапок к изоляторам из нового чугуна и отливок из серого чугуна для ремонтных нужд.
  • Экспериментальный цех, предназначен для проведения опытных работ) для изучения сырья, его площадь около 500 кв.м.
  • Блок механических цехов, площадью 4250 кв.м, в котором размещаются (ремонтно-механический цех и инструментальный цех).
  • Деревообделочный цех площадью 1115 кв.м, предназначен для изготовления тары.

Предусмотрены также другие вспомогательные объекты: автогараж на 25 автомашин, склады, компрессорная, мазутное хозяйство, железнодорожные пути, столовые, административный корпус, здравпункт и др.

Продукция завода хорошо известна не только в нашей стране, но и далеко за ее пределами. Изделия завода можно встретить во всех уголках нашей страны от Заполярья до Тихого океана. Изоляторы и линейная арматура с маркой Южноуральского завода положительно зарекомендовали себя в десятках стран мира. Удельный вес экспорта в заводском выпуске продукции с каждым годом увеличивается.

Взаимодействие  сотрудников (рабочих) и завода не ограничивается работой. В коллективе завода проводятся различные общественные мероприятия, проводится учеба, рассматриваются вопросы работы и жизни коллектива.

Завод      обеспечивает      трудящихся      жильем,       организует общественное питание, медицинское обслуживание, отдых в нерабочее время и культурное обслуживание. Через профсоюз получают путевки на санаторное лечение в дома отдыха и на базы отдыха завода. Профсоюз организует     спортивные     мероприятия     и     кружки     художественной самодеятельности,    проводит   экскурсии    и   коллективные   посещения зрелищных представлений, организация походов.

Для     удовлетворения     социально-бытовых     нужд     и     отдыха трудящихся завод располагает двумя общежитиями, в которых проживает около 200 человек, двумя детскими садами и яслями, пионерским лагерем «Солнышко» на  160 мест, летним домом отдыха «Уют» на  150 мест, стадионом,   лыжной   базой   «Эдельвейс»,   санаторием-профилакторием «Сосна».   На  территории  завода  работает три  столовых,  два  буфета, магазин, кулинария.

 

1.2 Персонал предприятия

 

В настоящее время на предприятии работает около 2600 человек, средний возраст работников предприятия около 50-ти лет. В связи с этим возникает проблема обеспечения преемственности поколений, поэтому руководство завода обратило особое внимание на молодежь. За последние три года на завод пришло много молодых работников, чей возраст не превышает 35 лет.

Статистика  показывает, что сейчас на заводе работает 612 молодых специалистов, это составляет 25% от общего числа работающих. Из них 107 человек (или 17%) специалисты с высшим образованием, 505 человек (или 83%) имеют среднее специальное образование. Всего на предприятие 294 специалиста с высшим образованием.

По подразделениям количество молодых специалистов распределилось следующим образом.

В цехах основного  производства общее количество работающих составляет 1223 человека, из них 25% (316 человек) - молодые специалисты, среди которых  высшее образование имеют 11% (34 человека), среднее специальное образование  у 89% работающей молодежи (282 человека).

В заводоуправлении работают 247 человек, 68 из которых -молодые специалисты. Высшее образование имеют 24 человека (или 35%), среднее специальное образование  у 44 человек (65%).

В заводоуправлении самым  «молодым» подразделением является ИКТЦ, где 34% (или 21 человек из 61) имеют возраст до 35 лет. Из них 14 специалистов с высшим образованием (т.е. 67%), 7 человек имеют среднее образование (33%).

Во вспомогательных  цехах работает 879 человек, из которых 188 - молодые специалисты (21%). Высшее образование у 46 человек (24%), среднее образование у 142 человек (76%).

В здравпункте количество работающей молодежи составляет 26% (5 человек) из 19 работающих.

В профилактории «Сосна»  работают 42 человека,   из которых

молодых специалистов 14 человек (33%).

Наибольшее количество молодежи работает в ИКТЦ - 34%, в заводоуправлении - 27%, в цехах основного производства - 25%, в цехах вспомогательного производства – 21%.

Молодых специалистов с  высшим образованием больше всего в  ИКТЦ - 67%, в заводоуправлении - 35%, во вспомогательных цехах - 24%, в цехах основного производства - 11%.

 

1.3 Анализ миссии и дерево целей

 

Основной миссией ОАО «ЮАИЗ» является поставка на рынок высоконадежных (пажаробезопасность, экологическая безопасность) изоляторов, соответствующих современным требованиям качества, дизайна и т.д.

Для реализации миссии организации  в полном объеме необходимо обозначить ключевые цели, которые заключаются  в следующем:

Увеличение доли рынка 

Маркетинговые исследования

Сегментация рынка

Анализ конкурентов

Изучение спроса

Разработка концепции  рекламы

Участие на выставках

Наглядная информация в  сети

Массовые рекламные  акции 

Привлечение новых клиентов

Контроль за качеством  продукции

Повышение качества обслуживания

Расширение ассортимента

Использование новых типов в производимых товарах

Продажа ранее не производимых товаров

Максимизация прибыли

Ввод нового оборудования и технологий

Проведение собственных  исследований и разработок

Отслеживание перспективных  разработок НТП

Посещение научных выставок отраслевого оборудования

Посещение научных конференций

Подписка на специализированную литературу и периодику

Снижение себестоимости 

Повышение производительности труда 

Снижение издержек производства

Оптимизация ассортимента

Сохранение постоянных клиентов

Предоставление различных скидок

Усовершенствование процесса управления

Обеспечение постоянного  потока информации

Налаживание обратной связи

Формирование положительного имиджа

Публичное отчисление средств  на благотворительные нужды (детские  дома, детские сады, малоимущие семьи)

Участие в спортивных турнирах и других мероприятиях, проводимых администрацией города

Спонсорство научных  конференций и семинаров молодых  специалистов

Социальное обеспечение  работников предприятия

Материальное поощрение  за особые заслуги

Предоставление путевок в санатории и дома отдыха

Предоставление рабочих  мест студентам

Получение сертификатов соответствия высоким стандартам

 


 


 


 


 


 

 

 

 

Рис. 1 Дерево целей

 

 

Посредством дерева целей  описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция миссии на цели:

миссия, находящаяся в  вершине графа содержит описание конечного результата;

при развертывании миссии, деля иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижение цели предыдущего уровня;

Количество уровней  декомпозиции зависит от масштабов  и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения ее менеджмента. В итоге реализация поставленных целей, находящихся ниже по иерархии в конечном счете приводят к достижению определенной изначально миссии.

 

 

Критерии

Вес

Подцели

Увеличение доли рынка

Снижение себестоимости

Число продаж

0,8

0,4

0,6

Число покупок

0,2

0,3

0,7

   

Эффект

 

∑=1

0,32

0,62


 

Эффект достижения цели

Е1 = 0,8*0,4+0,2*0,3=0,32

Е2 = 0,8*0,6+0,2*0,7=0,62

 

Критерии

Вес

Действие

Оптимизация ассортимента

Изучение спроса на рынке

Доход

0,6

0,6

0,4

Рентабельность

0,4

0,3

0,7

   

Эффект

 

∑=1

0,48

0,40


 

Е1 = 0,6*0,6+0,4*0,3=0,48

Е2 = 0,4*0,3+0,4*0,7=0,40

Критерии

Вес

Действие

Снижение издержек производства

Повышение производительности труда

Доход

0,6

0,5

0,5

Рентабельность

0,4

0,3

0,7

   

Эффект

 

∑=1

0,42

0,40


 

Е1 = 0,6*0,5+0,4*0,3=0,42

Е2 = 0,4*0,3+0,4*0,7=0,40

Е1 = 0,48*0,32 = 0,1536 ≈ 0,15

Е2 = 0,40*0,32 = 0,128   ≈ 0,13

Е3 = 0,42*0,62 = 0,2604  ≈ 0,26 – самый эффективный путь

Е4 = 0,40*0,62 = 0,248  ≈ 0,25

 

1.4 Организационная и функциональная структуры завода

 

Функциональная структура управления – структура органов управления, в которой каждый орган управления специализирован на выполнении определенного круга производственных технологических, проектных, финансовых, информационных или обеспечивающих функций.

 




 


 

 

 

 

 

Рис. 2 Функциональная структура  завода

 

Организационная структура  управления ОАО «ЮАИЗ» представляет собой линейно-функциональную (штабную) структуру управления (Приложение А).

При такой  структуре управления всю полноту  власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (служб, отделов, бюро и т.п.)

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они приводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своей компетентности) непосредственно через соответствующих руководителей служб (исполнителей).

Таким образом, данная структура  включает в себя специальные подразделения  при линейных руководителях, которые  помогают им выполнять задачи организации.

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные  моменты и недостатки.

Преимущества:

  • более   глубокая   подготовка   решений   и   планов,   связанных   со специализацией работников;
  • освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;
  • возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки:

• отсутствие      тесных      взаимосвязей      и      взаимодействия      на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

•  недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует;

• чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации.

 

 

2 ФАКТОРНЫЙ АНАЛИЗ

 

2.1 Анализ внешней среды

 

Основой для формирования сбытовой стратегии являются результаты аналитико-оценочного блока работ маркетинга фирмы, разработанные ею товарная политика, ценовая стратегия и рекламный комплекс. При этом следует помнить, что положения, принятые в рамках сбытовой стратегии фирмы, могут оказать существенное влияние на прочие составляющие стратегического комплекса маркетинга (ассортиментную политику, планирование цен, рекламные мероприятия и т. д.).

При формировании сбытовой стратегии маркетинга, в том числе  выборе каналов товародвижения, необходимо учитывать большое количество различных факторов. Основное значение здесь имеют

• вид и специфика товара, сбыт которого предполагается осуществить (единица продукции, технико-технологические характеристики, сроки хранения и эксплуатации, вес и габариты, цена, издержки и т. п.);

• особенности фирмы-производителя, относящиеся к сбыту (опыт работы в данной области, наличие кадров, ресурсов, специализация деятельности, организационная структура и т д.),

• специфика потребителей, для которых предназначен товар (характер рынка, число потребителей, их концентрация, время и формы приобретения товара, особенности потребительского поведения и т. п.);

• отличительные черты  рынка (национальные, географические, социальные, региональные и т. п.),

• конкурентная обстановка (число конкурентов и их концентрация, ассортимент предлагаемых ими товаров, используемые методы сбыта и т. п.);

• наличные каналы товародвижения (виды, их основные характеристики, традиции использования и т. п.).

• нормативно-правовая среда, имеющая отношение к сбыту.

Одним из факторов макросреды является государственное регулирование экономической деятельности предприятия, которое подразумевает наличие законодательной базы и нормативной.

Законодательная база, касающаяся непосредственно деятельности данного предприятия – это  спектр законов и подзаконных актов в области промышленного производства, которые позволяют регламентировать деятельность ОАО «АИЗ». Основным здесь является Федеральный закон «О ПРОМЫШЛЕННОЙ БЕЗОПАСНОСТИ ОПАСНЫХ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ОБЪЕКТОВ» от 21 июля 1997 года N 116-ФЗ, «О сохранении природных ресурсов» от 17 января 1997 г. (в дальнейших редакциях). Кроме того, в Госдуму внесен проект закона "О национальной промышленной политике".

Отдельная глава законопроекта  посвящена мерам государственной  поддержки промышленных предприятий и способствующих их деятельности организаций инфраструктуры. Такая поддержка включает в себя финансовую, имущественную, информационную и консультационную поддержку субъектов и организаций. Говорится в документе и о роли госзаказа, переподготовки и повышения квалификации кадров, регулирование таможенных пошлин и тарифов в целях поддержки предприятий и организаций, осуществляющих внешнеэкономическую деятельность, иные виды поддержки. Все это создает необходимые законодательные предпосылки для последующего внесения изменений в Налоговый, Бюджетный, Таможенный кодексы РФ, отраслевые федеральные законы.

 


Рис. 3 Значимость факторов внешней среды ОАО «АИЗ»

 

Налоговое законодательство представлено Налоговым кодексом РФ, в котором регламентирована деятельность промышленных предприятий в области налогового регулирования.

Также к факторам макросреды необходимо отнести экономическую  обстановку и природные факторы, которые оказывают непосредственное влияние на деятельность предприятия.

Экономическая обстановка благоприятствует тому, чтобы ОАО «АИЗ» набирал темпы производства, так как в Челябинской области, да и в России аналогичных предприятий практически не существует, т.е. предприятие находится вне конкуренции.

Но в связи с мировым экономическим  кризисом цена продукции ОАО «АИЗ» падает, хотя и незначительно, происходят задержки оплаты и предоплаты продукции, сокращение объемов экспортных поставок

Таким образом, как и внешняя  среда, так и макросфера оказывают  воздействия на развитие предприятия, и от состояния показателей и развития данных сред и зависит развитие предприятия в целом.

 

2.2 Составление SWOT-матрицы

 

Для успешного стратегического  планирования очень важно провести глубокий и всесторонний анализ организации  и ее внешней среды. В противном  случае стратегия малореалистична и не может стать основным инструментом организационного развития. Кроме того, при таком анализе представления акционеров и сотрудников завода становится общей базой для выработки согласованных и сбалансированных решений.

SWOT-анализ - универсальный и достаточно простой инструмент стратегического и тактического анализа [9].

Матрица возможностей позволяет определить стратегические направления   развития   предприятия   и   усиления   его   позиций   во внешней среде. Она фокусирует внимание на наиболее успешных и привлекательных    действиях,    которые    необходимо    осуществить компании  для  достижения   успеха.   Вместе  с  тем   она   показывает возможные конкурентные преимущества предприятия в будущем и предостерегает   руководство   компании   от   выбора   неэффективных стратегических целей и действий. Кроме того, если компания работает в остроконкурентной среде, то эти возможности могут превратиться в угрозы, в случае опережающего использования этих возможностей конкурентами.

В Приложении В рассмотрена матрица возможностей.

Вызывает вопрос попадание в  четвертый сегмент такой возможности, как расширение экспорта. В процессе анализа специалистами завода она  заявлялась как перспективное направление. Возможно, нужно произвести переоценку позиции в отношении экспорта.