Ответы на тест "Антикризисное управление". Синергия (Решение → 4418)

После покупки станет доступен для скачивания файл, где будет 31 вопрос с отмеченными ответами.

Ниже список вопросов, которые представлены в файле.

Также Вы можете заказать решение тестов и других работ у меня на странице по ссылке:

1.Возникновение кризисной ситуации, как правило, сопровождается:

а) наличием угроз для реализации наиболее важных целей организации;

б) стрессовым состоянием персонала организации;

в) дефицитом времени для принятия решений по урегулированию кризиса;

г) планомерной реализацией персоналом своих функциональных обязанностей;

д) давлением окружающих на лиц, принимающих решения;

е) спокойным морально-психологическим климатом в коллективе.

2. Антикризисное управление имеет следующие специфические свойства:

а) предвидение и возможное предупреждение проблем;

б) жесткая структура управления;

в) возникновение новых управленческих проблем;

г) получение максимальной прибыли;

д) поощрение персонала за стабильность и эффективность;

е) мобилизация кадрового потенциала организации;

ж) отсутствие четкого распределения функций на длительный период.

3.Симптомы кризиса персонала организации проявляются в тенденциях изменения таких показателей, как:

а) энерговооруженность;

б) производительность труда;

в) текучесть персонала;

г) уровень конфликтности;

д) фондоотдача;

е) рентабельность;

ж) удовлетворенность трудом.

4. Противоречивость между замыслами руководства кризисной организации и проводимой кадровой политикой почти всегда оборачивается:

а) ужесточением конкуренции на внутриорганизационном рынке труда;

б) ростом случаев нарушения трудовой дисциплины;

в) дефицитом человеческих ресурсов;

г) повышением уровня конфликтности;

д) разрушением различных элементов системы управления персоналом;

е) конфликтами и дополнительными издержками во всех сферах управления организацией.

5.Кризисные менеджеры отличаются:

а) умением определять главную и второстепенную информацию;

б) уверенностью в эффективности собственного стиля управления;

в) авторитарным стилем руководства;

г) склонностью к переоценке собственных сил;

д) способностью быстро принимать решения;

е) неумением просчитывать последствия принимаемых решений.

6.Руководители антикризисного типа реализуют в своей профессиональной деятельности роли, среди которых:

а) руководитель;

б) бюрократ;

в) дипломат;

г) маркетолог;

д) инноватор;

е) исследователь-прогнозист;

ж) специалист.

7.Важнейшими умениями, необходимыми для реализации функций антикризисного управления, являются:

а) умение ставить перспективные цели и задачи;

б) умение координировать деятельность управляемой системы;

в) умение использовать в работе методы социальной психологии и конфликтологии;

г) умение поддерживать собственный авторитет;

д) умение делегировать полномочия, функции, власть;

е) умение слушать собеседника, входить в его положение и интересы;

ж) умение реализовать основные формы работы: оперативные совещания, служебную переписку, переговоры.

8.Успешное руководство в условиях кризисной ситуации зависит от множества факторов, среди которых:

а) политические взгляды руководителя и подчиненных;

б) наличие в организации релаксационных комнат для сотрудников;

в) возраст и опыт руководителя, его стаж в конкретной должности;

г) ожидания и потребности подчиненных;

д) структура группы работников и специфика ситуации, в которой она находится;

е) временные условия для принятия решений;

ж) психологический климат в группе, ее величина и уровень развития.

9.Психологическая подготовка антикризисных руководителей должна быть нацелена на решение следующих задач:

а) психологические информирование о специфике эмоциональной стороны восприятия кризисных ситуаций и поведения работников;

б) диагностика эмоционального состояния руководителя и его подчиненных;

в) психологическое консультирование по отдельным аспектам восприятия и реагирования руководителей в условиях информационно-эмоциональных перегрузок;

г) группировка работников организации по типам поведения в кризисной ситуации;

д) выработка коммуникативных навыков общения в условиях высокой эмоциональной вовлеченности и конфликтности сторон;

е) социально-психологический тренинг совместимости, срабатываемости и сплоченности внутри антикризисной команды;

ж) освоение приемов и техники снятия и профилактики стрессовых состояний.

10.Примерами психологических факторов, ведущих к возникновению стрессовых ситуаций в профессиональной деятельности работника, могут быть:

а) неэффективная структура управления;

б) недостаточная нагрузка работника;

в ) отсутствие планирования досуговых мероприятий в организации;

г) недостаточно ясное понимание работником своей роли и места в производственном процессе, коллективе;

д) необходимость нести ответственность за результаты своей профессиональной деятельности;

е) необходимость одновременного выполнения разнородных заданий, не связанных между собой и одинаково срочных;

ж) неучастие работников в управлении фирмой.

11.Последствия пребывания работника в стрессовом состоянии, классифицируемые как организационные, включают:

а) прогулы;

б) текучесть кадров;

в) опасность инцидента;

г) низкая производительность труда;

д) конфликтность;

е) неудовлетворенность работой;

ж) утомленность и чувство вины.

12.К деструктивным формам поведения относятся:

а) объективно-продуктивная тактика;

б) девиантные действия;

в) субъективно-продуктивная тактика;

г) непродуктивная познавательная тактика;

д) имитация «бурной» деятельности;

е) групповой эгоизм;

ж) альтруистический эгоизм.

13. Одной из функций антикризисного управления персоналом является планирование, подразумевающее разработку планов по таким направлениям деятельности, как:

а) повышение квалификации и совершенствование профессионального инструментария работников;

б) удовлетворение потребности в персонале;

в) развитие инновационных методов управления трудом;

г) мероприятия внутриорганизационного РК;

д) формирование готовности персонала к деятельности в кризисных условиях;

е) развитие маркетинговой деятельности организации;

ж) «омоложение» кадрового состава и стимулирования ухода лиц, не способных к эффективной деятельности в новых условиях.

14.Диагностика кризисных явлений в системе управления персоналом включает следующие этапы исследования:

а) определение целей исследования;

б) описание объекта исследования;

в) формулировка концепции исследования;

г) выбор методов исследования;

д) проведение исследования и анализ результатов;

е) проведение собрания трудового коллектива;

ж) оглашение результатов исследования.

15. Предметом оценки аудита персонала (кадрового аудита) является:

а) адекватность кадрового потенциала совокупного работника задачам организации;

б) качество индивидуальной работы с людьми, действия которых требуют корректировки;

в) соответствие численности, профессионально-квалификационного состава, среднего разряда, производительности и других количественных показателей необходимому или проектируемому значению;

г) полнота и достоверность информационной и методической поддержки работников;

д) влияние профессиональных и личностных качеств отдельных работников (управленческой и профессиональной «элиты») на уровень кадрового потенциала;

е) затраты на реструктуризацию с целью приведения в соответствие указанных показателей, в т. ч. на высвобождение, переподготовку, трудоустройство.

16.Мультипроектное управление включает следующие аспекты:

а) нововведения при реформировании организаций всегда реализуются через комплексные программы, в которых тесно взаимосвязаны многие субпроекты;

б) каждая комплексная программа предполагает инвестиционное наполнение, которое может осуществляться только после серьезных социально-экономических, технико-технологических обоснований и расчетов;

в) человек может долго анализировать ситуацию перед принятием решения, но переход к реализации может быть отставлен, а само осуществление действия становится менее эффективным и сопровождается эмоциональными переживаниями;

г) антикризисные изменения требуют «агрессивного маркетинга», непрерывного отслеживания основных показателей функционирования как самой организации, так и системы управления в ней;

д) новые управленческие решения, нововведения всегда затрагивают интересы, ценностные ориентации и установки людей, меняют некоторые стереотипы обыденного сознания, сложившиеся в коллективе и мешающие преобразованиям;

е) переход от намерения к реализации действия связан для руководителя прежде всего с контролем действий;

ж) любое нововведение проходит через несколько этапов и на каждом этапе задействовано большое количество людей.

17. План управления кризисными ситуациями может включать:

а) перечень мероприятий, необходимых при возникновении кризисной ситуации;

б) функции центра по контролю за ходом выполнения работ в кризисной ситуации;

в) определение персонального состава сотрудников оперативных антикризисных групп подразделений;

г) комплекс мер по обеспечению работы средствами связи;

д) потребность в персонале на краткосрочный и долгосрочный период;

е) направления развития социальной инфраструктуры предприятия.

18. Условиями для формирования эффективной управленческой команды является:

а) повышенная оплата труда;

б) предоставление членам управленческой команды дополнительных привилегий и льгот;

в) общая цель и общие интересы руководителей и специалистов разного уровня и профилей;

г) подготовленность членов управленческой команды к решению задач оздоровления организации;

д) наличие в команде людей разных взглядов, темпераментов, имеющих различные системы ценностей;

е) готовность членов управленческой команды к совместной работе.

19. Главная цель культуры управления — обеспечение полезности и прибыльности организации за счет:

а) высокой культуры поведения руководителей всех уровней управления;

б) совершенствования управления;

в) плановой упорядоченности;

г) укрепления трудовой дисциплины;

д) формирования системы ценностей;

е) персонификации работы с персоналом;

ж) социокультурного воздействия на людей для сотрудничества всего коллектива.

20. Влияние рыночной экономики на культуру управления организацией проявляется в том, что рынок:

а) формирует правильное экономическое поведение людей, ориентированное на извлечение собственной выгоды;

б) позволяет сформировать культуру управления в организации, направленную на создание конкурентных отношении между персоналом управления и исполнительным персоналом;

в) повышает роль управления в изучении окружающей социально-экономической среды;

г) поднимает значимость прогностических, консультативных функций управления;

д) меняет этику, нормы поведения в обществе, отношения с людьми, ценности;

е) обеспечивает более высокий уровень материального благополучия, придает

уверенность в будущем большему числу людей, предоставляет достаточно высокую степень свободы демократии;

ж) не позволяет сформировать благоприятный социально-психологический климат в трудовом коллективе, основанный на чувствах взаимоподдержки и взаимовыручки.

21. Любую новую идею, получившую свое подтверждение в нововведении, можно рассматривать как своеобразную программу (технологическую, производственную, социальную, культурную и т. д.), которая должна содержать следующие обязательные компоненты:

а) цель нововведения;

б) условия нововведения;

в) критерии нововведения;

г) факторы нововведения;

д) практическая реализация нововведения;

е) подпрограммы инновационного управления трудом.

22. Менеджмент-модель аудита персонала организации включает следующие элементы:

а) выработка целей аудита персонала организации;

б) создание условий для проведения кадрового аудита;

в) разработка критериев кадрового аудита;

г) разработка основных направлений профессионального аудита;

д) планирование действий;

е) организация работы;

ж) экспертиза и анализ полученной информации.

23. Возможные проявления последствий стрессового состояния работника могут быть классифицированы как:

а) субъективные: расстройство, утомленность, тревожность, чувство вины;

б) поведенческие: опасность инцидента, «нехорошие разговоры», конфликтность;

в) физиологические: растущее кровяное давление, высокое содержание холестерина, сердечно-сосудистые заболевания;

г) организационные: прогулы, текучесть, низкая производительность,

неудовлетворенность работой;

д) экономические: неудовлетворенность заработной платой, неэффективное распределение доходов;

е) социальные: конфликтность, психологический терроризм на рабочем месте;

ж) политические: недоверие к власти; стремление участвовать в политических акциях.

24. Принцип комплементарности управленческих ролей в кризисной ситуации в организации подразумевает использование такого типа руководителя в кризисных ситуациях, как:

а) манипулятор;

б) исследователь-прогнозист;

в) «дрессировщик»;

г) дипломат;

д) тьютор;

е) антиманипулятор;

ж) инструктор.

25. Культура управления оказывает влияние на следующие компоненты деятельности организации:

а) поведение людей;

б) уровень профессиональной грамотности специалистов организации;

в) кадровую политику;

г) личную преданность организации каждого ее сотрудника;

д) качество труда и управленческих решений;

е) имидж организации и консолидацию персонала;

ж) социокультурный потенциал личности.

26. Составные элементы стратегии сотрудничества включают в себя:

а) создание системы информационного сопровождения;

б) применение социально-психологических и других приемов мотивации;

в) подготовку программы выхода предприятия из кризиса;

г) организацию совместной деятельности по реализации антикризисных мероприятий;

д) определение миссии и целей реформируемой организации;

е) оптимизацию системы управления людьми;

ж) материализацию стратегии в детальном комплексном плане.

27. Для обеспечения обратной связи целесообразно использовать такие методы как:

а) сбор и анализ слухов;

б) анкетирование персонала;

в) интервьюирование персонала управления;

г) общение топ-менеджеров с исполнителями «через голову» линейного руководителя;

д) ящики предложений;

е) «горячая линия»;

ж) неформальное общение на корпоративных мероприятиях.

28. Среди методов работы с персоналом в режиме антикризисного управления

выделяют методы:

а) быстрого реагирования;

б) реструктуризации;

в) адаптивных изменений;

г) принудительных организационных изменений;

д) управление сопротивлением;

е) кризисный;

ж) экстремальный.

29. Кризис стабильности (кризис застоя) характеризуется следующими явлениями:

а) низкая компетентность управленческого персонала;

б) руководство начинает «наводить порядок»;

в) отсутствие нововведений;

г) отсутствие энтузиазма в работе персонала;

д) публикация средствами массовой информации негативных материалов об организации по поводу реальных и выдуманных фактов;

е) увеличение числа случаев нарушения трудовой дисциплины;

ж) отсутствие динамики в показателях деятельности организации.

30. Воспитательная функция антикризисного руководителя реализуется в следующих действиях:

а) контроль и оценка результатов;

б) создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата;

в) поддержание традиций;

г) предотвращение и разрешение возникающих конфликтов;

д) формирование стандартов поведения;

е) разработка на основе анализа ситуации и прогнозов новых целей организации;

ж) создание общего настроя в работе и сохранение внутреннего единства группы.

31. Среди факторов эффективности антикризисного руководителя можно выделить следующие:

а) эффективность взаимодействий;

б) планомерность;

в) слаженность;

г) авторитарность;

д) кооперация;

е) делегирование ответственности;

ж) уровень мотивации руководимой команды.