Антекризесное управление

Содержание 

Введение 

1. Возникновение  кризисов на предприятии 

1.1 Понятие кризисов  и причины их возникновения 

1.2 Симптомы и  факторы кризисов 

2. Антикризисные  стратегии предприятия 

2.1 Стратегический  подход к кризисным ситуациям 

2.2 Сущность и  содержание антикризисной стратегии 

2.3 Модели антикризисных  стратегий предприятия 

3. Финансовая  стабилизация предприятия 

3.1 Оперативный  механизм финансовой стабилизации  

3.2 Тактический  механизм финансовой стабилизации  

3.3 Стратегический  механизм финансовой стабилизации  

3.4 Упреждающие  мероприятия финансовой стабилизации 

3.5 Санация предприятия 

Заключение 

Список использованной литературы 

Введение 

Под кризисом в  широком смысле слова обычно понимается такое состояние организации, которое  предшествует ее переходу в иное качество. Изменение качества может не состояться, если менеджменту удается преодолеть антагонизмы во внутренней и внешней среде предприятия. Это могут быть различные способы согласования или подчинения интересов составных частей единой цели организации, а также другие формы обеспечения ее не разрушаемости. При несогласовании интересов вышеназванным путем другим неизбежным вариантом разрешения кризиса становится изменение качественного состояния организации, ее разрушение.  

Если в первом случае менеджмент не претерпевает коренных перемен, хотя и может пережить значительные изменения в рамках сохраняющихся главных целей организации, то во втором случае, как правило, она меняет свое лицо и в основной своей части переходит в другую зону хозяйствования. Соответствующим образом меняется и ее менеджмент, становясь атрибутом в сущности другой организации. 

Цель работы: 

Изучить подходы  и методы финансового оздоровления предприятия и разработать рекомендации, направленные на повышение эффективности деятельности предприятия. 

Задачи работы: 
 

Изучить кризисы  на предприятии. 
 

Раскрыть антикризисные  стратегии предприятия. 
 

Рассмотреть управление ресурсами фирмы в условиях организационного стресса. 

Курсовая работа состоит из введения, трёх глав, заключения и списка литературы. В введении раскрыта актуальность финансового оздоровления предприятия; в первой главе освещены: понятие кризисов и причины их возникновения симптомы и факторы кризисов. Во второй главе проанализирована методика стратегического подхода к кризисным ситуациям, изучена сущность и содержание антикризисной стратегии, рассмотрены модели антикризисных стратегий предприятия; в третьей главе были проанализированы: оперативный механизм финансовой стабилизации; тактический механизм финансовой стабилизации; стратегический механизм финансовой стабилизации; упреждающие мероприятия финансовой стабилизации; санация предприятия. В заключении определена значимость финансового оздоровления предприятия. 

Объект: финансовое оздоровление. 

Предмет: подходы и методы финансового оздоровления. 

Глава 1. Возникновение  кризисов на предприятии 

1.1 Понятие кризисов  и причины их  возникновения 

Кризис - это  крайнее обострение внутрипроизводственных и социально-экономических отношений, а также отношений организации с внешнеэкономической средой. 

Кризисные ситуации могут возникать на любой стадии деятельности организации как в  период становления и развития, так  и в период стабилизации и расширения производства и, наконец, при начале спада и т. п. 

Мировая рыночная экономика не знает примеров организаций, которых когда-либо не коснулись кризисные ситуации в той или иной мере. 

Очень важными  в решении проблем управления являются следующие вопросы: в какие  периоды развития организации может  возникнуть в ней и получить развитие кризис; насколько опасность возникновения кризиса определяется рискованным изменением самой организации и как это может быть связано с развитием экономической среды, в которой функционирует рассматриваемая организация. 

Практика показывает, что кризисы отражают собственные ритмы развития каждой отдельной организации, подчас не совпадающие с ритмами общественного развития или развития других организаций. Каждая организация имеет свой потенциал развития и условия его осуществления, при этом она подчиняется закономерностям циклического развития всей социально-экономической системы. Поэтому на организацию постоянно воздействуют как внешние факторы, определяемые воздействием общих циклов экономики, так и внутренние, зависящие от собственных циклов и кризисного развития. 

Кризисные ситуации прежде всего выражаются в колебаниях объема производства и сбыта продукции, роста кредиторской задолженности  поставщикам, банкам, налоговым органам, в дефиците оборотных средств  и т. п., так как именно эти причины  служат предпосылкой появления состояния неплатежеспособности организации. 

До банкротства  организации проходят ряд стадий состояния от эпизодической (временной) неспособности выполнять в полном объеме и своевременно свои обязательства  до длительной, от длительной до хронической неспособности, от хронической до кризисного и безнадежного состояния, т. е. полного финансового банкротства.  

Причина кризиса  — события или явления, вследствие которых появляются симптомы и далее  факторы кризиса. 

Например, в организации причинами могут быть финансово-экономические просчеты, общее положение экономики, низкая квалификация персонала, недостатки системы мотивирования.  

С точки зрения воздействия на организацию причины  возникновения кризиса в ней  можно классифицировать на внешние и внутренние. Внешние определяют воздействие среды, в которой существует организация, а возникновение внутренних причин зависит от ситуации в самой организации. К внутренним факторам относятся: 

- управленческие: высокий уровень предпринимательского  риска, недостаточное знание коньюктуры рынка, неэффективный финансовый менеджмент, отсутствие гибкости управления и т.д.; 

- производственные: устаревшие и изношенные основные  фонды, низкая производительность  труда, высокая материалоемкость, высокие энергозатраты; 

- рыночные: низкая  конкурентоспособность, зависимость  от узкого круга поставщиков  и покупателей. 

Внешние причины  определяются состоянием экономики (рост инфляции, нестабильность налоговой  системы, рост безработицы, снижение уровня доходов населения), деятельностью государства, состоянием отрасли, к которой относится рассматриваемая организация, а также воздействием стихии. А также влияние оказывают рыночные факторы: снижение емкости внутреннего рынка, усиление монополизма на рынке, нестабильность валютного рынка. 

Так как внешние  факторы характеризуют экономическую  обстановку, в которой функционирует  организация и от которой она  не может не зависеть. Если экономика  находится в состоянии системного кризиса, это отражается на функционировании отдельной организации, причем для каждой по-разному. Все зависит от вида собственности организации, вида ее деятельности и от экономического и профессионального потенциала. При этом следует иметь в виду, что каждая организация по-разному реагирует на соотношение влияющих на ее состояние внутренних и внешних факторов. Так, при возникновении системного кризиса ряд организаций мгновенно разрушается, другие изо всех сил сопротивляются кризисным явлениям, третьи находят разные возможности использовать влияние внешних факторов во благо себе, может быть, временно, в хаосе общих кризисных явлений. 

Это может объясняться  многими причинами, среди которых  есть и антикризисный потенциал, профессиональное управление, повышенная экономическая активность, но при  этом нельзя сбрасывать со счетов стечение обстоятельств и удачные рискованные решения. 

Однако возможно и такое положение, при котором  даже при весьма благоприятной внешней  экономической обстановке организация  входит в глубокий кризис. В этом случае причинами, скорее всего, могут быть внутренние факторы развития. 

К проблеме возникновения  кризисов в организации следует  подходить с системных позиций. Любая организация является целостной  системой, она состоит из взаимосвязанных  элементов, частей, компонентов и  пр. При этом развитие организации, даже при ее количественном росте, не изменяет общих характеристик ее целостности, если, конечно, не происходит ее разрушения. 

Чтобы иметь  возможность своевременно запускать  программы антикризисного управления, необходимо различать факторы, симптомы и причины кризиса. 

1.2 Симптомы и факторы  кризисов 

Симптомы проявляются  в показателях и, что очень  важно, в тенденциях их изменения, отражающих функционирование и развитие организации. Так, анализ показателей производительности труда, эффективности деятельности, фондоотдачи, энерговооруженности производства, финансового состояния или таких, как текучесть персонала, дисциплина, удовлетворенность трудом, конфликтность и др., могут характеризовать положение производственной организации относительно наступления кризиса. 

При этом величина и динамика показателей могут  оцениваться и относительно установленной  рекомендуемой величины (допуски  изменений), и относительно их значений в последовательные промежутки времени.

Симптомом кризисного развития может быть, например, несоответствие показателей закономерным соотношениям либо резкие снижения показателей в определенные временные интервалы. Однако не всегда симптомы ухудшения состояния организации приводят к ее кризису. Симптом - это только внешнее проявление начала «болезни» организации, но к самой «болезни» - кризису приводят причины его возникновения. Именно причины лежат в основе возникновения симптомов, а потом и факторов, свидетельствующих о наступлении кризиса. 

Система в процессе своей жизнедеятельности может находиться либо в устойчивом, либо в неустойчивом состоянии. 

Различают статическую  и динамическую устойчивость. 

Факторы, влияющие на устойчивость системы, могут быть внешними и внутренними. Если устойчивость в основном диктуется внешними факторами, то ее принято называть внешней, если внутренними факторами, то внутренней. 

В условиях централизованного  управления экономикой устойчивость производственно-экономических  структур достигалась, как правило, за счет воздействия внешних управляющих  решений, т. е. любые или почти любые дестабилизационные процессы гасились извне. Причем механизмы приведения системы в стабильное или квазистабильное состояние могли быть самыми разными: это и дополнительная экономическая поддержка, и замена директора, и корректировка планов, и административная реорганизация производства, и др. В этом случае устойчивость деятельности организации достигалась управлением извне, и кризис не наступал. 

Это не значит, что  проблема устойчивости не существовала. Она просто перемещалась на отраслевой, региональный и государственный уровни и всегда решалась сверху. 

Все производимые ранее реформы касались прежде всего  более высоких уровней, т. е. государственных (региональных) и отраслевых. Достаточно привести факты организации совнархозов, укрупнения (разукрупнения) министерств, внедрения генеральных схем управления. В настоящее время в условиях конкуренции проблема устойчивости организации стоит перед каждой организацией. 

Для того чтобы  распознать кризис, необходимо своевременно обнаружить симптомы, определить факторы, свидетельствующие о возможности наступления кризиса, и выявить его причины. Средствами обнаружения возможности наступления кризисной ситуации в организации служат интуиция и опыт, анализ и диагностика состояния. Их следует применять на всех этапах существования организации, ибо возможна ситуация, при которой она может войти в глубокий кризис на пике своего развития или при весьма благоприятной внешней экономической обстановке. 

Выводы 

Были рассмотрены  этапы возникновения кризисов: причины, симптомы, факторы. 

Кризисы могут  иметь как отрицательное, так  и положительное значение для  организации. Но несмотря на это всегда должны быть в запасе резервы для  борьбы с отрицательными последствиями  кризисов. 

А также выявлено, что в основе антикризисного управления должно лежать управление на базе постоянного мониторинга деятельности организации с целью своевременного диагностирования причин ухудшения финансового состояния и определения путей его восстановления, обеспечения существующей рентабельности деятельности, а также экономического роста и развития организации. Для этого в любой организации нужен менеджер, основная функция которого - обеспечить жизнедеятельность организации, устранять влияние и внутренние «помехи», принимать нетрадиционные решения, т. е. осуществлять антикризисное управление. 

Глава 2. Антикризисные  стратегии предприятия 

Состояние неустойчивого  равновесия предприятия, находящейся  в кризисе, обостряет необходимость  систематической проработки долгосрочных прогнозов развития ситуации и разработки стабилизирующих управленческих решений.  

Это выводит  на первое место проблематику антикризисных  стратегий и механизмов обеспечения  равновесия в кризисных организациях.  

2.1 Стратегический  подход к кризисным ситуациям 

Кризисные ситуации, как никакие иные, требуют стратегического  подхода.  

В условиях организационного стресса от топ-менеджмента промышленной фирмы требуется повышенная изобретательность  и гибкость в использовании различных  стратегий, каждая из которых должна иметь целью выход из кризисного состояния. В этой деятельности важно определиться в главном — какой тип стратегии избрать в конкретной ситуации с расчетом на перспективу. Обычно выделяют следующие эталонные стратегии бизнеса: роста; стабильности; отхода. В общем виде выделяются следующие эталонные стратегии бизнеса:  

A. Стратегия  роста: 1) концентрированный рост (наращивание  сбыта существующего продукта); 2) концентрический рост (расширение  сегментов рынка); 3) модификационный  рост (обслуживание новых потребностей).  

Б. Стратегия  стабильности: 1) пауза (намеренная приостановка увеличения сбыта); 2) осторожное продвижение (продвижение начатых программ в  ожидании успеха); 3) без изменений (замораживание  ситуации, прекращение перспективных  инвестиций); 4) снятие прибыли (прекращение текущих инвестиций в продукт).  

B. Стратегия  отхода: 1) сброс жира (установление  минимально возможного уровня  накладных расходов); 2) частичный  отказ от операционной независимости  (в кадрах, сбыте, финансах); 3) частичная  распродажа активов (долей в фирме или физических активов); 4) банкротство; 5) ликвидация.  

Применительно к рассчитывающей на успех кризисной  организации наиболее приемлема  стратегия роста. В случае же неудачи  также важно сориентироваться в  стратегическом плане и склониться к стратегии отхода. Что касается стратегии стабильности, то она приемлема лишь для кратковременных этапов функционирования кризисной фирмы и может быть использована для накопления ресурсов перед решительными действиями.  

Искусство генерального менеджера кризисной фирмы заключается в определении конечной и промежуточных целей, средств, механизма и сроков их достижения. Таким документом может выступить стратегический план, причем необязательно на длительную перспективу. Главным содержательным отличием стратегического документа (плана) является его расширительный характер на основе знания каждым подразделением своих функций в различных ситуациях для достижения поставленной цели, иначе говоря — вооруженность каждого подразделения своей «формулой поведения», по которой необходимо действовать в зависимости от изменений среды (внешней и внутренней). В таком понимании вопроса от генерального менеджера, выступающего в роли стратега, требуется постоянная нацеленность на разработку «формул поведения» менеджеров нижних уровней (руководителей отделов, секторов) в достижении поставленной цели.  

Это формирует  антикризисную стратегию как  особый программный документ, содержащий, наряду с целями и ресурсами, также  формы и порядок действий управленческих подразделений в высокодинамичной среде (формулы поведения в различных ситуациях, управленческие алгоритмы, запрограммированные решения).  

Отсюда и период, на который разрабатывается стратегия, не является определяющим. Он может  быть и не более одного года. Главное здесь — наличие формул поведения персонала (одного или группы работников) в вариативных ситуациях. В этом контексте и кризисная стратегия представляет собой документ, содержащий такой набор формул (подходов, механизмов) решений менеджеров в различных ситуациях, который обеспечивает быстрое осуществление ими своих функций. Такая логика позволяет выделить как долгосрочную, так и краткосрочную стратегию фирмы. Главное преимущество стратегического менеджмента — это быстрота принятия решений нижними уровнями управления, минуя высшие звенья (исключение длительных согласительных процедур). Именно это качество стратегического типа наиболее применимо к антикризисному менеджменту, требующему мгновенного принятия решений на разных уровнях управленческой иерархии в условиях повышенной изменчивости среды.  

Это дает основание  относить антикризисный менеджмент в большей мере к стратегическому, нежели к оперативному (последний  больше соответствует технологии осуществления  стратегических планов).  

Принятие решений  в границах антикризисного менеджмента предполагает необходимость строгой выверенности действий, основанных на глубоком анализе динамического состояния промышленной фирмы (организации). Это обусловлено высокой изменчивостью системы в зависимости от относительно малых градиентов приращения управленческих усилий. График жизненного цикла организации на этапе ее кризисного состояния имеет повышенную извилистость, характеризующую ее малую устойчивость от катастрофы, зыбкое равновесие. В обозначениях Бостонской консалтинговой группы1 (БКГ) переход из состояния «дойная корова» (отрезок CD) характеризуется значительным сокращением объемов производства и продаж (рис.2.1.) 
 
 

Если не предпринимать  профилактических действии, то традиционно  логическим продолжением жизненного цикла организации становится ее переход в состояние «собака» (что то же - «дикая кошка»), т.е. к прекращению функционирования и качественному изменению (отрезок EF). В случае осуществления специальных мероприятий антикризисного менеджмента (инвестиции в освоение высоколиквидной продукции, реструктуризация, упреждающее сокращение избыточных фондов и персонала и др.) график жизненного цикла организации может получить продолжение из точки Е в точку К, - т.е. по сути повторить диалектику организации на этапе ее запуска (отрезок АВ). В этой логической схеме организация переживает как бы второе свое рождение, однако уже на более высоком уровне производственных возможностей (есть функционирующее оборудование, обученный и организованный персонал, производственные технологии, наработанная система взаимодействия с внешней средой и др.).  

Особенностью  антикризисного менеджмента является практическое отсутствие в нем состояний  «звезды» и «дойные коровы» (в  терминологии БКГ) и наличие расширенного диапазона в состоянии «трудный ребенок». Это требует от субъектов такого менеджмента более развитой системы прогнозов развития ситуации на основе экономико-математического моделирования, тщательного мониторинга и эвристических качеств у менеджеров, особенно в верхних эшелонах организации.  

Наряду с обеспечением в ходе конверсии сбалансированного  воспроизводственного процесса, одной  из ключевых задач антикризисного менеджмента  промышленной фирмы является поддержание  равновесия в удовлетворении интересов, с одной стороны, инвесторов (акционеров и т.п.), с другой — наемных работников (персонала). Причем решающим условием позитивации кризисного состояния организации является нахождение мотивов и средств консолидации действий этих противостоя щих между собой субъектов организации, а не их противопоставление.  

Что касается выбора основной стратегии антикризисного менеджмента промышленной фирмы, то наиболее предпочтительной представляется «стратегия дифференциации». В кризисном  состоянии фирма имеет большое  количество избыточных фондов и кадров, что не позволяет ей в короткие сроки достигнуть низкой себестоимости основной продукции и стать лидером по издержкам. В то же время наличие избыточного производственного потенциала позволяет ей быстро осуществить мероприятия по изменению эксплуатационных (потребительских) качеств продукции в соответствии с предпочтениями различных групп покупателей и за счет этого существенно расширить сбыт и увеличить доходы. Комбинирование же обеих вышеназванных стратегий («лидерство по издержкам» и «дифференциация») в антикризисном менеджменте не только не удвоит эффект, но даже может привести к взаимному погашению приростов. Поэтому предпочтительно избирать одну из стратегий, в нашем случае — «стратегию дифференциации».

2.2 Сущность и  содержание антикризисной стратегии 

По своему существу стратегия представляет собой многомерную  экономическую категорию, описывающую  технологию функционирования организации  в достижении определенных целей.  

Обычно выделяют следующие 4 группы правил, очерчивающих стратегию организации:  

1 группа: правила  оценки результатов деятельности (они определяют курс и формируют  план);  

2 группа: правила  отношений с внешней средой (они  очерчивают продуктово-рыночную  стратегию, а именно: что, кому  и сколько поставить);  

3 группа: правила  отношений и процедур внутри организации (организационная концепция);  

4 группа: правила  повседневной деятельности (оперативные  приемы). Разработка стратегии организации  завершается установлением общих  направлений ее функционирования.  

Для равновесного состояния организации стратегия может разрабатываться на длительный (5—7 лет) срок и не содержать резких реорганизационных мероприятий.  

Для кризисных  организаций стратегия разрабатывается  на сравнительно короткий период (1—3 года) и имеет сильно выраженные адаптивные характеристики; она содержит множество реорганизационных мероприятий и организационно-технологических новаций.  

Особенностью  антикризисной стратегии является ее ограниченный по сроку и содержанию характер. Такая стратегия считается  реализованной, как только организация вступила в сбалансированное функционирование и намеченное устойчивое состояние. В этом ракурсе антикризисную стратегию можно рассматривать и как средство достижения конкретной цели, а именно — преодоление кризиса. Цели организации — это совокупность желаемых результатов ее функционирования, показанных с помощью каких-либо цифровых, графических и иных средств отображения ее статического и динамического состояния.  

Каждая организация  имеет оригинальную систему целей, которые являются отображением целей: общества (макросреда); деловой среды; собственников организации (в том числе особо крупных инвесторов); наемного персонала.  

Что касается высшего  менеджмента, то, хотя он и является частью наемного персонала, его цели имеют определенную специфику. Они представлены балансом интересов собственников и наемных работников, поскольку обе эти группы (каждая в отдельности или в совокупности) определяют судьбу генерального директора, что стоит особенно остро в кризисной организации.  

Применительно к хозяйственной организации ее цели можно ранжировать по следующим трем уровням (рис. 2.2)1.  
 
 
 
 
 

При таком подходе  в условиях кризиса основное внимание стратегического менеджмента должно сосредоточиться на второй группе целей  — операционных, поскольку именно их достижение способно этап за этапом вывести организацию из неустойчивого состояния.  

В этом контексте  понятие «ориентиры» представляется наиболее подходящим для обозначения  граничных параметров, условий решения  стратегической антикризисной задачи.  

Таким образом, антикризисная стратегия представляет собой программный документ, содержащий название целей (конечных и промежуточных), ресурсы и способы их вовлечения (персонал, фонды, отношения собственности), технологию решения задачи по выводу ее из кризиса (структура организации, формулы поведения персонала, правила производственно-финансовой и маркетинговой Деятельности).  

Одно перечисление этих органических элементов антикризисной  стратегии свидетельствует о  сложности данной экономической  категории. В этой части можно присоединиться к мнению профессора В.В. Гончарова о том, что стратегия — это «понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Ее выработка обычно не приносит фирме непосредственной пользы. Эффект может быть получен только от ее реализации».  

Антикризисные стратегии промышленной фирмы существенным образом отличаются от обычных. Это  объясняется их весьма высоким динамизмом, ресурсной жесткостью и повышенной результативностью как в позитивном, так и негативном плане. Некоторые  сравнительные характеристики общих и антикризисных стратегий приведены в табл. 2.1.  
 
 
 
 
 
 
 
 

Одной из постоянных функций антикризисной стратегии  промышленной фирмы является оценка и прогнозирование возможности  ее вхождения в кризисное состояние. При равновесном функционировании фирмы такая задача носит в основном прогнозно-аналитический характер, а на этапе кризиса приобретает черты ограниченной по срокам, а зачастую и краткосрочной стратегии.  

В кризисной  промышленной фирме, как правило, присутствуют и внутренние, и внешние причины кризисности. Тем не менее для раннего обнаружения кризиса первостепенное значение имеет оценка состояния внешней среды и составление на этой основе ее вероятностного состояния в близкой и дальней перспективе. Это обусловлено тем, что именно метаморфозы внешней среды оказывают решающее воздействие на воспроизводственную динамику промышленных фирм, так как они сильно зависимы от спроса на их продукцию и финансовой политики на макроуровне.  

Общий подход к  составлению прогноза воздействия  динамических параметров внешней среды на процессы в машиностроительном предприятии схематично показан в табл. 2.2.