Антикризисное финансовое оздоровление

УЧЕРЕЖДЕНИЕ ОБРАЗОВАНИЯ ФЕДЕРАЦИИ ПРОФСОЮЗОВ БЕЛАРУСИ «МЕЖДУНАРОДНЫЙ ИНСТИТУТ ТРУДОВЫХ и СОЦИАЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ» 
 
 
 
 
 

Самостоятельная  управляемая работа студента

По дисциплине: «Антикризисный менеджмент» 
 

                   на тему: «Антикризисная финансовое оздоровление» 
 
 
 
 
 

Выполнил:

                                                                 Студент 5 курса 711гр.

                                                                  Дневной формы обучения

                                                        Факультета МЭО и М

 Свадковского А.О. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Минск 2010

Введение

       Предотвратить кризис, обеспечить продолжительное  процветание предприятия – чрезвычайно  важная задача. Решению именно этой задачи подчинена система мер, именуемая  антикризисным управлением. Часто  под таким управлением понимают либо управление в условиях кризиса, либо управление, направленное на вывод предприятия из кризисного состояния, в котором оно находится.

       Однако  подобная трактовка сущности антикризисного управления ослабляет его предотвращающую, опережающую направленность. Поэтому  стратегически антикризисное управление начинается не с анализа баланса  предприятия (фирмы) за предшествующий или текущий периоды функционирования и осуществления чрезвычайных мер  по недопущению несостоятельности, а с момента выбора миссии фирмы, выработки концепции и цели ее предполагаемой деятельности, формировании и поддержании на должном уровне стратегического потенциала фирмы, способности обеспечивать в течение длительного периода конкурентное преимущество фирмы как на внутреннем, так и на внешнем рынках.

      Поэтому, с одной стороны, антикризисное  управление должно охватывать значительно  более широкие сферы деятельности, чем анализ только финансового состояния  фирмы. С другой стороны, в процессе антикризисного управления, протекающего под влиянием страха постоянной угрозы банкротства, не должно возникать своеобразного  эффекта, деформирующего поведение  менеджеров, вызывающего неадекватные их действия, еще более усугубляющие и без того сложное положение  фирмы.

    Антикризисному  управлению наряду с общими закономерностями присущи и некоторые особенности, связанные с осуществлением антикризисных  процедур.

     Критерии  принятия решений в антикризисном  управлении должны отличаться от критерия нормального управления. В рамках «нормального» управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние в долгосрочном аспекте целью является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств. Исходя, из этого критерия и строит свою работу антикризисный управляющий.

      Целью данной курсовой работы является выяснение  роли антикризисного управления как  экономическое оздоровление предприятия.

      Задачами  данной курсовой работы являются рассмотрение сущности  антикризисного управления, его этапов, а так же диагностика  возникновение кризисной ситуации.

       ЭТАПЫ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

      С позиций финансового менеджмента  возможное наступление банкротства представляет собой кризисное состояние предприятия, при котором оно неспособно осуществлять финансовое обеспечение своей хозяйственной деятельности. Преодоление такого кризисного состояния, диагностируемого как "угроза банкротства", требует разработки и осуществления специальных методов финансового управления предприятием.

      Рыночная  экономика  выработала обширную систему  финансовых методов предварительной диагностики и возможной защиты предприятия от банкротства, которая получила название  "Системы антикризисного  финансового управления ". Для реализации этой системы управления готовятся особые финансовые специалисты — менеджеры по антикризисному управлению предприятием. Суть этой финансовой системы управления состоит в том, что угроза банкротства диагностируется еще на ранних стадиях ее возникновения, что позволяет своевременно привести в действие специальные финансовые механизмы или  обосновать необходимость определенных реорганизационных процедур. Если эти механизмы и процедуры в силу несвоевременного или недостаточно эффективного их осуществления не привели к финансовому оздоровлению предприятия, оно стоит перед необходимостью в добровольном или принудительном порядке прекратить свою хозяйственную деятельность и начать ликвидационные процедуры. Основной целью антикризисного финансового управления является разработка, и реализация мер, направленных на быстрое возобновление платежеспособности и восстановление достаточного уровня финансовой устойчивости предприятия, обеспечивающие его выход из кризисного финансового состояния. С учетом этой цели на предприятии разрабатывается специальная политика антикризисного финансового управления при угрозе банкротства.

      Политика  антикризисного финансового управления представляет собой часть общей финансовой стратегии предприятия, заключающейся в разработке системы методов предварительной диагностики угрозы банкротства и "включении" механизмов финансового оздоровления предприятия, обеспечивающих его выход из кризисного состояния. Реализация политики антикризисного управления предприятием при угрозе  банкротства предусматривает следующие мероприятия:

      Этап 1 

      Мониторинг  проблемного предприятия и определение  интересанта (например, крупная корпорация, менеджмент предприятия, конкуренты и  т.п.)  

      На  этом этапе антикризисного управления создается специализированная рабочая  группа. Группа может быть выделена в отдельную структурную единицу  или иметь статус консультирующего органа при аппарате управления организацией. На данном этапе проводится комплексное исследование внешней и внутренней среды, определяются коммерческие и государственные структуры, заинтересованные в данном предприятии. Осуществление постоянного мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития. В этих целях в системе общего  мониторинга финансового состояния предприятия выделяется особая группа объектов наблюдения, формирующая возможное  "кризисное поле", реализующее угрозу его банкротства. В процессе наблюдения используются как традиционные, так и специальные показатели — "индикаторы кризисного развития". Осуществляется политико-экономический анализ. Он осуществляться на двух уровнях:

      — во-первых, на микроуровне, где предмет  анализа — отдельное производственное отношение;

      — во-вторых, на макроэкономическом уровне, где предмет анализа — система  производственных отношений.

      Предприятие — самостоятельный, но не полностью  обособленный хозяйствующий субъект. Оно функционирует в тесной взаимосвязи  с другими организациями, образуя  целостную общественную систему, представляющую собой единство хозяйственных микросистем. По-другому можно сказать, что эта система, ее структурный каркас состоит из тех же материалов, что и каркас микросистем: агентов, отношений, результатов труда. Совокупность предприятий как целостная самоорганизующаяся система осуществляет макрохозяйствование и является частью макроэкономического уровня. Специфические черты переходной экономики в России.

      Прежде  чем говорить о специфике банкротства  и неплатежеспособности, необходимо остановиться на анализе основы функционирования экономического субъекта (предприятия  или фирмы), т. е. на анализе состояния  и характерных черт той или  иной экономической системы, в которой  функционирует хозяйствующий субъект. Влияние этих характеристик в  условиях экономической и политической нестабильности и неопределенности, которая свойственна российской экономике, на деятельность предприятия (фирмы) достаточно велико, что, безусловно, накладывает отпечаток и на природу банкротства и неплатежеспособности.

      Этап 2

      Экспресс-анализ (диагностика) финансового состояния и определение реорганизационных процедур, применяемых к предприятию-должнику для достижения необходимых целей.

      Необходимо  отметить, что выявить реальную картину  состояния предприятия возможно лишь при наличии допуска к  внутренней информации предприятия  и интервью с сотрудниками. Как  показывает практика, данные, указанные  в бухгалтерской отчетности, не отражают всю картину положения на предприятии. Определение масштабов кризисного состояния предприятия. При обнаружении в процессе мониторинга существенных отклонений от нормального хода финансовой деятельности, определяемого направлениями его финансовой стратегии и системой плановых и нормативных финансовых показателей, выявляются масштабы кризисного состояния предприятия, т.е. его глубина с позиций угрозы банкротства. Такая идентификация масштабов кризисного состояния предприятия позволяет осуществлять соответствующий селективный подход к выбору системы механизмов защиты от возможного банкротства.

      Задачи  диагностики заключаются в определении  мер, направленных на отлаживание работы всех составляющих элементов системы  и способов их реализации. Задачи диагностики  тесно переплетаются с двумя  другими задачами — прогнозом  и анализом происхождения. Исследование процесса развития объекта помогает лучше уяснить его нынешнее состояние. Диагностика является исходным пунктом  прогноза, поскольку без четкой и  достоверной констатации сложившегося положения невозможно оценить альтернативы развития объекта. Проведение диагностических  исследований необходимо во всех структурах и на всех уровнях управления. Диагностирование должно быть объективным. Это значит, что перед тем как начать процесс диагностирования, его участникам необходимо выработать процедуру оценки и составить программу исследования объекта. Четкое определение базовых параметров, по которым проводится исследование. Это позволит минимизировать влияние фактора субъективизма при постановке диагноза, а значит, повысятся его объективность и точность. Чтобы правильно оценить состояние объекта диагностирования, необходима система критериев, способных адекватно отразить специфику конкретного объекта — с учетом влияющих на него в тот или иной период времени факторов. Это, прежде всего построение системы показателей для оценки состояния объектов, разработка качественных и количественных характеристик, шкал для измерения определенных значений этих характеристик и показателей. Диагностика предусматривает также классификацию возможных отклонений основных параметров исследуемых явлений, объектов, их проявлений, процедуру сбора и обработки диагностической информации. Диагностика проблемы — первый шаг на пути ее решения или локализации. Диагноз проблемы в ряде случаев становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений. Центральный вопрос в диагностировании сложной проблемы — осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению

      Этап  3  

      Введение  процедуры финансового оздоровления (устранение неплатежеспособности).

      Основная  цель процедуры финансового оздоровления — восстановление платежеспособности должника без смены прежнего руководителя предприятия и реализация плана  финансового оздоровления.

      Собственники  должника обязаны до завершения процедуры  наблюдения представить управляющему и кредиторам:

• разработанный план финансового оздоровления с указанием обеспечения;
• график погашения задолженности.

        Процедура финансового оздоровления предусматривает также:

• разработку плана финансового оздоровления (ПФО) и утверждение его на собрании кредиторов;
• реализацию ПФО и накопление ресурсов для расчетов с кредиторами.

      Устранение  неплатежеспособности может и должна осуществляться мерами, не приемлемыми  с позиций обычного управления. Антикризисное  управление допускает любые потери (в том числе и будущие), ценой  которых можно добиться восстановления платежеспособности предприятия сегодня.

      Наступление наплатежеспоосбности означает превышение расходования денежных средств над  их поступлением в условиях отсутствия резервов покрытия, т. е образуется "кризисная яма". В этот момент чаще всего и начинаются "проблемы" с кредиторами предприятия. Кредиторы, пытаются вернуть свои средства путем арестов имущества. Все средства, поступающие на счет предприятия автоматически блокируются и списываются в пользу кредиторов, деятельность предприятия замораживается, а штрафы и пени продолжают начисляться.

      Сущность  данного этапа стабилизационной программы заключается в маневре  денежными потоками для заполнения разрыва между их расходованием  и поступлением. Маневр осуществляется как уже полученными и материализованными в активах предприятия средствами, так и теми, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис.

      Заполнение "кризисной ямы" может быть осуществлено и увеличением поступления  денежных средств (максимизацией), и  уменьшением текущей потребности  в оборотных средствах (экономией). Увеличение денежных средств основано на переводе активов предприятия в денежную форму. Это требует решительных и нередко шокирующих обычного руководителя предприятия шагов, так как связано со значительными потерями. Методы определения приемлемого уровня потерь (дисконта) в данной работе не рассматриваются, однако отметим, что потери неизбежны.

      Продажа краткосрочных финансовых вложений - наиболее простой и сам собой  напрашивающийся шаг для мобилизации  денежных средств. Как правило, на кризисных  предприятиях он уже совершен. Еще  одно замечание. В условиях фактической  стагнации фондового рынка дисконт  при продаже ценных бумаг бессмысленно рассчитывать - они идут по той цене, по которой их готовы купить.

      Продажа дебиторской задолженности также  очевидна и предпринимается в  настоящее время многими предприятиями. Специфика этой меры в рамках стабилизационной программы заключается в том, что дисконты здесь могут быть гораздо больше, чем представляется руководству кризисного предприятия. В некоторых случаях расчетный  дисконт может составлять чуть менее 100%, что, как и в случае с краткосрочными финансовыми вложениями, означает продажу  по любой предлагаемой цене.

      Продажа запасов готовой продукции сложнее, так как, во-первых, предполагает продажу  с убытками, а во-вторых, ведет  к осложнениям с налоговыми органами. Однако, как уже отмечалось, суть стабилизационной программы заключается в маневре денежными средствами. Убытки в данном случае представляют собой жертвование частью полученных в прошлом денежных средств, а проблемы с уплатой налогов при такой реализации закрываются уменьшением возможных будущих поступлений.

      Продажа избыточных производственных запасов. Наличие на складе сырья. А на месяц является избыточным запасом, если сырья Б осталось на одну неделю, а денег для его закупки нет. Поэтому для обеспечения производства необходимо реализовать часть запасов сырья А, даже по цене ниже покупной и, несмотря на то, что через некоторое время его опять придется закупать, вероятно, по более высокой цене. Это еще один пример маневра прошлыми и будущими денежными средствами.

      Продажа инвестиций (деинвестирование) может  выступать как остановка ведущихся  инвестиционных проектов с продажей объектов незавершенного строительства  и неустановленного оборудования или  как ликвидация участия в других предприятиях (продажа долей). Решение  о деинвестировании принимается  на основании анализа сроков и  объемов возврата средств на вложенный  капитал. При этом стратегические соображения  не играют определяющей роли - если конкретный инвестиционный проект начнет давать отдачу за пределами горизонта антикризисного управления, он может быть ликвидирован. Сохранение долгосрочных инвестиционных проектов в условиях кризиса - верный путь к банкротству и ликвидации предприятия.

      Продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы наиболее сложна и предполагает особый подход. Часть нерентабельных производственных объектов, как правило, входит в основную технологическую цепочку предприятия. При этом в стабилизационной программе невозможно корректно определить, какие из них имеет смысл сохранить, а какие в любом случае следует ликвидировать - это требует детального анализа, осуществимого только в рамках реструктуризации. Та же проблема присутствует и при мероприятиях по уменьшению ТХП.

      Для того чтобы минимизировать риск от подобного шага, необходимо ранжировать  производства по степени зависимости  от них технологического цикла предприятия.

        Этап 4

      Восстановление  финансовой устойчивости

      Сущность - максимально быстрое и радикальное  снижение неэффективных расходов. Хотя неплатежеспособность предприятия  может быть устранена в течении  короткого периода за счет осуществления  продажи "ненужных" активов, причины, генерирующие неплатежеспособность, могут  оставаться неизменными, если не будет  восстановлена до безопасного уровня финансовая устойчивость предприятия. Это позволит устранить угрозу банкротства  не только в коротком, но и в относительно более продолжительном промежутке времени.

      Остановка нерентабельных производств - первый шаг, который необходимо совершить. Если убыточное производство нецелесообразно  или его невозможно продать, то его  нужно остановить, чтобы немедленно исключить дальнейшие убытки. Исключение составляют объекты, остановка которых  приведет к остановке всего предприятия. Критерии ранжирования производств  здесь те же, что и при их ликвидации.

      На  данном этапе, как правило, совершаются  две ошибки. Первая заключается в  том, что производство продолжают эксплуатировать, так как его продукция находит  сбыт, хотя и по цене ниже фактической  себестоимости. Это достаточно распространенная картина на предприятиях, где есть возможность искажения калькуляции  себестоимости отдельных продуктов.

      Вторая  ошибка в том, что производство продолжают эксплуатировать, так как нет  средств на его консервацию. Консервация - мера, естественная для нормальных условий хозяйствования, но неприемлемая для кризисных, поскольку является еще одним выражением заботы о  будущем. Если производство необходимо остановить, но нет возможности провести консервацию, то оно должно быть остановлено  без нее (исключение составляют лишь те ситуации, когда данная акция может вызвать аварию). При этом приход в негодность оборудования или затраты на его ремонт в дальнейшем представляют собой еще один пример маневра соответственно прошлыми и будущими денежными средствами. Причем восстанавливать оборудование придется, только если повторный пуск производства будет стратегически и экономически оправдан.

      Выведение из состава предприятия затратных  объектов является еще одним способом снять непроизводительные издержки на объекты, которые пока не удалось  продать. Оно осуществляется в форме учреждения дочерних обществ. Всякое дальнейшее финансирование выведенных объектов исключается, что стимулирует предпринимательскую инициативу персонала последних.

      Совершенствование организации труда и оптимизация  численности занятых на предприятии. В докризисной ситуации на большинстве предприятий наблюдается избыточная численность персонала, и в период кризиса сокращение персонала становится острой необходимостью, а это нелегкая задача. Если на основном производстве работников можно сокращать пропорционально объему выпускаемой продукции, то персонал вспомогательных подразделений и сферы управления менее пластичен (охранять предприятие, к примеру, необходимо независимо от объема выпускаемой продукции). Сокращение не может происходить одновременно. Нужна, следовательно, осторожность при увольнении персонала, отказе от выплаты доплат и надбавок, снятии социальных льгот (обед, поликлиника и т.п.). Прямолинейные действия в этой сфере нередко приводят к плачевным результатам: оставшийся персонал не в состоянии справится с резко увеличившимся объемом работ, падает заинтересованность в качественном исполнении функций. Происходит снижение мотивации персонала и связанное с этим ухудшение качества труда. Уже не интересы фирмы, а поиск другой работы стоят во главе угла поведения работника. Да, к тому же, работники зачастую просто начинают разворовывать предприятия, таким образом, компенсируя снижение доходов.

      Вместе  с тем экономия фонда зарплаты при ее умелом проведении может стать  действенным фактором антикризисного управления. Многие внешние управляющие  пользуются сейчас тем, что на большинстве  предприятий существуют долги по заработной плате перед работниками  и выплаты ее происходят не регулярно. Так, в первый же месяц объявляется, что всем рабочим уменьшается  заработная плата, но с условием ее регулярной выплаты. Такая политика помогает избегать противостояния между  трудовым коллективом и новым управляющим.

      Уменьшение  текущей финансовой потребности  на практике оно осуществимо только через те или иные формы реструктуризации долговых обязательств, что зависит от доброй воли кредиторов предприятия. Сама по себе реструктуризация долгов не является специфическим инструментом антикризисного управления, так как может применяться и при относительно благополучном состоянии предприятия-должника. Однако кризисная ситуация, с одной стороны, несколько облегчает реструктуризацию долгов, а с другой - оправдывает такие его формы, которые в нормальном состоянии неудовлетворительны.

      5 этап 

      Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде

      Выше  было рассмотрено наиболее радикальные меры, применяемые во время антикризисного управления. Однако основной целью антикризисного управления является "реабилитация" предприятия, т.е. возврат предприятия в ряд нормально хозяйствующих субъектов экономики, возможности устранения неплатежеспособности и восстановление финансовой устойчивости предприятия путем продажи "лишних" активов предприятия и уменьшением издержек.

        Ниже перечислены меры для обеспечения финансового равновесия в длительном периоде, что возможно только при увеличении денежного потока от основной деятельности предприятия.

      Основными задачи на данном этапе является:

• повышение конкурентных преимуществ продукции;
• увеличение денежного компонента в расчетах;
• увеличение оборачиваемости активов.

      Здесь в первую очередь необходимо обратить внимание на маркетинг. Как известно, маркетинг одно из самых больных  мест наших предприятий и антикризисные  управляющие должны умело проводить  маркетинговые предприятия, иначе, предприятию не выжить. Суть антикризисного маркетинга - деятельность, превращающая потребности покупателя в доходы предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

      В последнее время в мире появилось много книг, статей, посвященных антикризисному управлению. Практически все авторы сходятся во мнении, что антикризисное управление должно занять свою "нишу" в рамках общей теории управления. Однако само же антикризисное управление они трактуют по-разному. Наиболее верным является системный подход к этому понятию, когда антикризисное управление трактуется как целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от диагностики кризиса до применения особых мероприятий для его избежания и преодоления. Исходя из этого определения деятельность антикризисного управляющего должна базироваться на основе глубокого анализа финансового состояния, деятельности и положения на рынке предприятия. Только после такого анализа антикризисный управляющий должен составить детально проработанный план антикризисного управления.

      Выделим две большие группы причин кризиса на предприятии:

      внешние и внутренние. Однако большинство  кризисов на предприятиях возникают  из-за такого внутреннего фактора  как кризис управления. Антикризисный  управляющий в своей деятельности должен в основном исправлять ошибки допущенные менеджерами предприятия. Однако, делать это он должен не обычными способами, а используя арсенал антикризисного управления.

      Критерии принятия решений в антикризисном управлении должны отличаться от критерия нормального управления. В рамках "нормального" управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние в долгосрочном аспекте целью является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств. Исходя из этого критерия и строит свою работу антикризисный управляющий.

      Программы антикризисного управления должна состоять из пяти этапов:

1. Мониторинг проблемного предприятия и определение интересанта (например, крупная корпорация, менеджмент предприятия, конкуренты и т.п.)
2. Экспресс-анализ (диагностика) финансового  состояния и  определение реорганизационных процедур, применяемых к предприятию-должнику для достижения необходимых целей.
3. Введение процедуры финансового оздоровления (устранение    неплатежеспособности).
4. Восстановление финансовой устойчивости

      5. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде

      В рамках первых этапа должно происходить устранение нехватки денежных средств для расчетов по неотложным обязательствам за счет ликвидации "лишних" активов предприятия. Причем такая ликвидация должна зачастую осуществлять ненормальным с точки зрения обычного управления способом, т.е. не взирая на возможные потери как уже полученных и материализованных в активах предприятия средств, так и тех, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис.

      На  следующих этапах должно произойти максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов, причем также учитывая, невзирая на условности "нормального" управления. Так, что если производство необходимо остановить, но нет возможности провести консервацию, то оно должно быть остановлено без нее.