Антикризове управління діяльністю підприємства

Тема  Антикризове управління діяльністю підприємства

Не буває  великих справ без великих  перешкод.

Ф.Вольтер

Антикризове управління слід розглядати як одну із спеціальних функцій управління діяльністю підприємства, як систему  подолання в ній кризових явищ.

Банкрутство -невід'ємний  елемент ринкової економіки і один з головних факторів ринкової конкуренції. Україна протягом останніх років здійснює перехід від планово-розподільчої економіки до суспільства з вільним ринком із соціальним його спрямуванням. Створення конкурентоспроможного середовища як невід'ємної частини ринкових трансформацій економіки неможна було б уявити без відродженого за часи незалежності правового інституту банкрутства. За останні роки виникли підприємства, що не розраховуються зі своїми партнерами, державою та працівниками. Вони стають генераторами ланцюгової реакції неплатежів, що створює негативні тенденції в економіці країни. До таких підприємств необхідно застосовувати заходи, спрямовані на їхнє фінансово-господарське оздоровлення шляхом санації, реструктуризації, добровільної ліквідації, а також шляхом примусової санації або ліквідації на підставі рішення господарського суду.

Ключові терміни і поняття

• криза
• фактори кризи
• фази розвитку кризового стану підприємства
• банкрутство
• види банкрутства
• антикризове управління
• платоспроможність
• оздоровлення
• ліквідація
• реструктуризація
• реорганізація
• антикризове управління
• функції антикризового управління
• санаційні заходи

План (логіка) викладу і засвоєння матеріалу:

1.Суть кризи  та банкрутства підпиємства.

2. Основні складові  антикризового управління діяльністю підприємства.

3. Роль і значення  санації в запобіганні банкрутства  підприємств.

1. Суть кризи  та банкрутства підприємства

Кризові явища в економіці  підприємств носять об'єктивний характер, оскільки є закономірними для ринку.

У сучасному  розумінні криза є однією із стадій історичного циклу розвитку підприємства, подолання якої дає можливість забезпечити подальший розвиток підприємства.

Кризові явища в процесі  функціонування підприємства є результатом  загострення до критичного рівня внутрішніх суперечностей і негативної .динаміки кількісних та якісних показників діяльності підприємства, що обумовлює поступову втрату його життєздатності. Кризові явища можуть мати загальні або локальні прояви залежно від того, суперечності якої функціональної підсистеми підприємства потребують свого вирішення.

Передумовою запуску  механізму кризи є порушення  здатності до саморегуляції внаслідок  неефективного управління, руйнівного впливу зовнішнього середовища або  неможливості внутрішніх сил протидіяти кризовим явищам. Поглиблення кризи відбувається шляхом впливу негативних чинників та (або) ініційованих нею чинників другого рівня, що й обумовлює поступову втрату параметрів життєздатності підприємства.

Періодичність виникнення, інтенсивність розвитку та можливості подолання кризи є індивідуальними характеристиками мікроекономічної системи та  обумовлюється суттю суперечностей, що формуються під суккупним випливом зовнішніх і внутрішніх чинників. Існує типовий перелік факторів, які підвищують ймовірність виникнення та розвитку кризових явищ. Ці фактори слід назвати факторами потенційної загрози. Набір їх завжди індивідуальний, він залежить від внутрішніх можливостей підприємства протидіяти факторам потенційної загрози. Система кризових факторів не є постійною, вона змінюється в часі залежно від етапу життєвого циклу підприємства та стадії циклу конкурентної переваги. Фактори кризи, як правило, діють у комплексі, що посилює їхній негативний вплив на підприємство. Для організації моніторингу кризових факторів доцільна їх класифікація за такими ознаками, як: місце виникнення, наслідок прояву, ступінь впливу, ступінь взаємообумовленості, час і характер дії.

Зовнішні кризові фактори (загального або регіонального рівня) створюють  передумови погіршення ситуації, однак за відповідної організації управління та прийняття необхідних рішень підприємство має всі можливості уникнути кризи, незважаючи на негативний зовнішній вплив. Цей висновок підтверджує різний фінансовий стан підприємств, що перебувають у рівних умовах з погляду зовнішнього оточення.

Виникнення та поглиблення кризи  окремого підприємства головним чином  обумовлюється внутрішніми факторами, є результатом неефективного  менеджменту, загального та функціонального. Інші внутрішні фактори є похідними, наслідком попередніх помилок і неефективних рішень. Жоден з факторів розвитку кризи, а також їхній сумісний вплив не мають фатального характеру, їхнім проявам можна та потрібно протидіяти.

Кризові явища, які виникають у  процесі функціонування підприємства, залежно від того, з якими конкретно елементами, суперечностями мікроекономічної системи пов'язано виникнення кризи, який характер і глибина пристосування економічної системи до її настання, відрізняються змістом і зовнішнім проявом.

Якщо кризові  явища охоплюють усі життєдіяльні елементи системи, її основні функціональні інваріанти та "параметри життєздатності підприємства", то стан такої економічної системи визначається як системна криза.

У разі виникнення кризових явищ у результаті загострення окремих  суперечностей системи (в межах окремих елементів, функціональних блоків, процесів), виникнення форсмажорних обставин, але без погіршення режиму функціонування основних функціональних інваріантів, існують локальні кризи. Поява та поширення кризових явищ в окремих елементах системи (функціональних підсистемах) тільки спочатку відбувається ізольовано одне від одного, а потім можуть у разі поглиблення формувати підґрунтя для переходу до системної кризи.

До локальних сегментів  прояву кризових явищ належать:

• криза збуту виготовленої продукції, викликана невідповідністю якості, обсягу та структури продукції до обсягу та попиту на ринку;
• криза діяльності, пов'язана зі скороченням або захопленням конкурентами стратегічної зони ресурсів: матеріальних, транспортних, людських та ін.;
• фінансова криза, що виявляє себе в неможливості отримання необхідних фінансових ресурсів, причиною якої є неефективне використання капіталу;
• криза менеджменту, пов 'язана з невідповідністю стилів, форм і засобів управління підприємством (досвіду та умінням керівників);
• криза організаційної структури управління, причиною якої є невідповідність між організаційно-правовою формою господарювання, формою власності, внутрішньою організаційною структурою управління та обсягом діяльності підприємства;
• криза платоспроможності, що визначається як невідповідність між грошовими доходами і видатками підприємства, що призводить до періодичної або постійної неможливості фінансування діяльності і виконання прийнятих зовнішніх зобов'язань. Криза платоспроможності виникає здебільшого як наслідок розвитку інших видів локальних криз, оскільки всі сфери життя економічної системи знаходять кількісне вдображення у його грошових коштах.

Фактори, які ведуть до фінансової кризи, поділяють на зовнішні (незалежні  від результатів діяльності підприємства) і внутрішні (залежні від результатів діяльності підприємства). Приклади різного виду факторів наведені у таблиці 1.

Кризові явища носять циклічний характер і тому в них  можна виділити окремі фази. Прийнято ідентифікувати три фази розвитку кризового стану підприємства. Кожна з них має свої зовнішні ознаки та різноманітність прояву залежно від ступеня порушення параметрів життєздатності та індивідуальних причин розвитку кризи конкретного підприємства.

Зовнішні ознаки кожної фази розвитку кризового стану підприємства полягають у такому.

1 фаза - криза ефективності (прихована  криза). Характерними ознаками цієї стадії є зниження ефективності діяльності підприємства, яка виявляє себе через негативну динаміку показників прибутковості обороту та капіталу, тривалості операційного та фінансового циклу підприємства, його ринковій вартості та інше. Причиною зниження ефективності є отримання збитків спочатку від проведення окремих господарських операцій, потім - в окремі часові періоди, і поступово - в цілому за результатами господарсько-фінансової діяльності. Спочатку збитки, що виникають, покриваються за рахунок внутрішніх резервів (компенсаторних можливостей) - нерозподілених прибутків минулих періодів, ліквідної частини власного капіталу. Поступово внутрішні резерви протидії поточній збитковості вичерпуються, що обумовлює перехід до наступної фази розвитку кризи.

2 фаза  — криза платоспроможності. Характерними ознаками цієї фази кризи є періодичний і більш тривалий дефіцит грошових коштів підприємства для виконання своїх зобов'язань і фінансування своєї поточної діяльності. Зовнішнім проявом такого становища є виникнення ситуації неплатоспроможності, яка характеризується затримкою у часі здійснення поточних платежів (порушення термінів сплати у зв'язку з браком грошей на розрахунковому рахунку), сплатою економічних санкцій (штрафів, пені) за несвоєчасну сплату, появою простроченої кредиторської заборгованості та непогашених кредитів і позик. Під платоспроможністю розуміють спроможність підприємства відповідати за своїми зобов'язаннями за рахунок наявних грошових коштів і високоліквідних активів, своєчасно здійснювати платежі за своїми короткостроковими зобов'язаннями, готовність погасити короткострокову заборгованість власними коштами.

Узагальнюючи  існуюче розуміння, платоспроможність - це здатність підприємства вчасно та в повному обсязі виконувати планові платежі та термінові зобов 'язання, підтримуючи при цьому нормальний ритм господарської діяльності.

3 фаза - криза розрахунків за боргами  (загроза банкрутства, фінансова неспроможність). Поглиблення кризи платоспроможності обумовлює виникнення ситуації, за якої підприємство не може задовольнити вимоги своїх кредиторів протягом певного часу (відповідно до чинного законодавства критичний термін виконання зобов'язань становить три місяці). Це спонукає кредиторів до судового захисту своїх прав шляхом порушення справи про банкрутство суб'єкта підприємницької діяльності.

Рис. 1. Схема загальної процедури  банкрутства

Наслідком глибокої, затяжної фінансової кризи підприємства може бути його банкрутство.

Банкрутство - визнана господарським судом  неспроможність боржника відновити свою платоспроможність і задовольнити визнані судом вимоги кредиторів не інакше як через застосування ліквідаційної процедури.

Згідно із Законом "Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом" справа про банкрутство порушується господарським судом, якщо безспірні вимоги кредиторів до боржника становлять сукупно не менше як 300 мінімальних розмірів заробітної плати і не були задоволені Протягом трьох місяців після визначеного для їх погашення терміну. Розрізняють такі види банкрутства підприємств:

^Банкрутство  приховане - умисне приховування факту стійкої фінансової неспроможності шляхом поданням недостовірних даних кредиторам, державним органам та іншим зацікавленим особам. Має на меті отримання кредиту, вигідного державного замовлення тощо. Якщо приховування банкрутства завдало матеріальних збитків кредиторам чи державі, винні в цьому особи караються згідно з Кримінальним кодексом України (ст. 220).

^Банкрутство  умисне - це свідоме доведення суб'єкта підприємницької діяльності до стійкої фінансової неплатоспроможності, до якого з корисливих і мотивів вдається власник або посадова особа підприємства, вживаючи протиправні заходи або не виконуючи чи не належно виконуючи свої посадові обов'язки і яке суттєво зашкоджує державним або громадським інтересам чи законним правам позичальників і кредиторів. Винні в доведенні до банкрутства і особи караються згідно з Кримінальним кодексом України (ст.219).

^Банкрутство  фіктивне - вочевидь неправдива заява громадянина-засновника або власника підприємства, а також посадової особи цього підприємства про фінансову неспроможність виконати зобов'язання перед кредиторами і бюджетом. Такі дії мають на меті:

- порушити справу про банкрутство чи санацію підприємства в межах провадження справи про банкрутство;

- приховати незаконне витрачання коштів;

- ліквідацію, реорганізацію чи приватизацію  підприємства з метою зміни  форми власності;

- ввести в оману незалежного аудитора з метою отримання необ'єктивного висновку про фінансовий стан підприємства.

Якщо факт фіктивного банкрутства завдав матеріальних збитків  кредиторам чи державі, винні в цьому  особи караються згідно з Кримінальним кодексом України (ст. 218).

Кризових явищ, банкрутства  підприємств можна запобігти з допомогою системи антикризового управління.

2. Основні  складові антикризового управління  діяльністю підприємства

Термін "антикризове управління" з'явився в економічній літературі та управлінському користуванні недавно, але за достатньо короткий час став одним з найбільш популярних і вживаних у сучасному діловому житті. Його появу спричинив не зовсім вдалий процес реформування економіки України та інших країн СНД під час переходу до ринкових методів господарювання.

Антикризове управління дає можливість керівникам підприємств  зробити висновки і виробити необхідну  стратегію й тактику щодо виходу з можливого кризового становища. Пов'язана із цим недостатність  відповідних знань і досвіду суттєво впливає на впровадження дієвої системи антикризових заходів сучасного управління підприємством. Виявилося, що можливість пристосування суб'єктів господарської діяльності до нових умов для багатьох з них обмежена і дуже важка проблема

^Антикризове управління - спеціальним чином організована система управління, яка має комплексний, системний характер, націлена на найбільш оперативне виявлення ознак кризи та створення відповідних передумов для їх своєчасного подолання з метою забезпечення відновлення життєздатності суб'єкта підприємницької діяльності, недопущення виникнення ситуації його банкрутства, запобігання її виникненню в майбутньому.

Антикризове управління базується на використанні усього потенціалу засобів і методів сучасного  менеджменту з урахуванням ресурсних і часових обмежень антикризового процесу. Основними етапами (складовими) процесу антикризового управління є діагностика кризи розвитку суб'єкта підприємницької діяльності, яка охоплює:

• діагностику кризових явищ і загрози банкрутства;
• перспективну оцінку наслідків порушення справи про банкрутство;
• експертизу можливостей (потенціалу) виживання;
• розроблення та реалізацію спеціальної антикризової програми, спираючись на власні сили та можливості або із залученням стороннього інвестора (санатора), здійснення контролю за процесом її реалізації;
• розроблення та впровадження системи запобігання кризових явищ у майбутньому.

Антикризове управління можна розглядати як одну зі спеціальних  функцій управління діяльністю підприємства в цілому, пов'язану з управлінням господарсько-фінансовою діяльністю підприємства, його фінансовою стійкістю та платоспроможністю. Водночас антикризове управління - це система подолання кризових явищ, яка складається з ряду підсистем відповідно до функціональних сфер підприємства:

• антикризовий операційний менеджмент;
• антикризове фінансове управління;
• антикризовий маркетинг;
• антикризове управління персоналом;
• антикризове організаційне управління.

Визначені підсистеми не функціонують ізольовано. Реалізація антикризового управління потребує узгодження та координації дій з окремих напрямів. Тільки за цих умов результат - виведення підприємства зі стану кризи та фінансове оздоровлення - буде не тільки досягнуто, а й закріплено.

Розкриваючи суть антикризового  управління, прийнято виділяти п'ять функцій антикризового управління (^цілевизначення, ^планування, ^організацію, ^мотивацію, ^контроль) і два поєднуваних процесів (^прийняття рішень і ^комунікації), що об'єднують окремі функції в єдиний процес управління.

1) Функція "цілевизначення". Відправним етапом антикризового управління є визначення системи цілей, які мають бути досягнені. Такими цілями повинні визнаватися :

• виведення підприємства зі стану банкрутства;
• недопущення банкрутства підприємства;
• локалізація кризових явищ;
• фінансова стабілізація підприємства;
• запобігання повторенню кризи.

Розрізняють теперішні (актуальні) та наступні цілі (завдання). Актуальне завдання антикризового управління може бути визначено тільки після проведення діагностики загрози банкрутства підприємства та визначення стадії кризи. Кожне наступне завдання в наведеному ланцюгу стає актуальним після реалізації завдань попереднього етапу.

2) Функція "планування" в антикризовому процесі передбачає розроблення стратегії та тактики досягнення встановлених цілей і завдань, складання планів і графіків реалізації окремих заходів антикризового управління, орієнтованих на досягнення визначеної мети антикризового процесу та вжиття заходів щодо фінансового оздоровлення і в цілому на підприємстві, і за його окремими структурними підрозділами. Реалізація функції "планування" здійснюється шляхом розроблення різноманітних планів і програм (^антикризової програми, ^плану санації, ^плану здійснення антикризового управління, ^плану фінансового оздоровлення, ^плану антикризових маркетингових заходів, ^плану диверсифікації виробничої діяльності тощо).

3) Функція ^и організація" в процесі антикризового управління забезпечує практичну реалізацію прийнятих планів з фінансового оздоровлення підприємства та виведення його зі стану кризи, тобто відповідає за процес їх виконання. З цією метою необхідно документально оформити прийняття плану у вигляді наказу по підприємству, забезпечити ознайомлення з ним фахівців і персоналу, довести конкретні завдання до виконавців і проводити систематичний контроль за перебігом їх виконання. З функцією "організація" пов'язано і питання розподілу матеріальних, фінансових і трудових ресурсів між окремими напрямами антикризового процесу, створення умов для виконання запланованого графіка проведення окремих заходів.

Завданням функції "організація" антикризового управління є також  забезпечення необхідної пропорційності в антикризових перетвореннях, узгодженості в діях окремих фахівців і за окремими напрямами роботи. Важливу роль у  виведенні підприємства зі стану кризи відіграє визначення питань вертикальної та горизонтальної координації персоналу підприємства під час реалізації плану антикризових дій, опанування ними сучасних методів і прийомів діагностики фінансового стану підприємства та його оздоровлення.

4) Функція "мотивація” забезпечує використання мотиваційних регуляторів суб'єктів антикризового процесу, персоналу та власників підприємства, яке опинилося в кризовому стані. Ця функція має поєднувати матеріальні (економічні) інтереси суб'єктів антикризового управління з моральними, психологічними мотивами. Перші полягають в адекватній оцінці кваліфікації, управлінських знань і навичок залучених фахівців - антикризових менеджерів у вигляді фіксованої оплати (гонорару) або в поєднанні з досягненими успіхами в оздоровленні цього підприємства (виплата частини отриманого прибутку, передання пакета акцій тощо). Інші ґрунтуються на таких потребах кожної особистості, як ^самореалізація в професійній діяльності, ^отримання задоволення від досягнених результатів, ^забезпечення поваги суспільства щодо оцінювання результатів праці.

Мотивація персоналу  підприємства у своєчасному та максимально  повному виконанні покладених на них функцій (завдань) базується  на зацікавленості в збереженні робочих  місць і можливостей отримання особистих доходів, оскільки альтернативою фінансового оздоровлення є банкрутство підприємства та повне звільнення персоналу. Мотивація власників підприємства також пов'язана з їхніми економічними інтересами збереження інвестованих коштів. Діюча процедура банкрутства передбачає повну відповідальність власників за зобов'язаннями підприємства усім наявним майном, залишковий принцип повернення вкладів власників після задоволення вимог кредиторів. Ризик втрати капіталу зумовлює зацікавленість власників в активній участі в усіх процедурах, обговоренні та прийнятті необхідних рішень.

5) Функція "контроль" у процесі антикризового управління забезпечує ; нагляд і перевірку відповідності функціонування підприємства встановленим показникам плану фінансового оздоровлення, передбачає розроблення стандартів його перебігу у вигляді певної системи кількісних показників, що дають змогу перевіряти результативність та ефективність окремих заходів, своєчасно вносити зміни до розробленого плану фінансового оздоровлення.

У межах антикризового управління надзвичайно важливо реалізувати вимоги соціального менеджменту, який орієнтує управлінський процес на зниження ймовірності або недопущення прийняття рішення, яке може завдати шкоди окремим об'єктам, які перебувають у сфері його впливу (постачальники, посередники, покупці, інші господарські партнери, персонал, власники, суспільство в цілому, зовнішнє суспільне та природне середовище тощо). Якщо все ж таки таке рішення мусить бути прийнято, то, за концепцією соціально-етичного менеджменту, необхідне розроблення та впровадження достатньо вагомих компенсуючих заходів. Прийняттю рішень в антикризовому управління обов'язково повинно передувати ретельне вивчення наслідків кожного із запропонованих управлінських рішень з подальшою оцінкою допустимості їх прийняття. Якщо наслідки управлінського впливу не визнаються допустимими, вони повинні бути виключені з розгляду.

Оцінювання наслідків  має проводитися відокремлено щодо впливу антикризових заходів на дві  соціальні групи - працівників підприємства та його власників. Інтереси першої соціальної групи пов'язані зі збереженням робочих місць та заробітної плати. Якщо антикризові заходи потребують скорочення чисельності персоналу (внаслідок того, що вона визнається надмірною, робоча сила використовується неефективно, у зв'язку з диверсифікацією, скороченням обсягів діяльності тощо), план фінансового оздоровлення має враховувати необхідність компенсаційних виплат працівникам, яких скорочують, відповідно до вимог чинного законодавства. Якщо для прискорення розрахунків з кредиторами або для недопущення поглиблення кризи необхідно вжити непопулярних заходів, що стосуються персоналу (переведення на режим неповного робочого дня, перегляд посадових окладів і розрядних розцінок, загального підходу до оплати праці тощо), такі заходи мають супроводжуватися роз'яснювальною роботою серед персоналу підприємства. Це полегшить сприйняття нововведень, послабить опір і незадоволення персоналу, сприятиме продуктивній праці, яка так необхідна для виходу з кризи.

У процесі антикризового менеджменту не можна ігнорувати й економічних інтересів власників підприємства. Наприклад, якщо вони орієнтовані на збереження власності та контролю над підприємством, пропозиції щодо збільшення статутного фонду шляхом залучення нових співвласників, капіталізації боргу (трансформації боргових зобов'язань в акції), злиття та приєднання є неприйнятними і повинні бути виключені з множини допустимих антикризових альтернатив.

Найважливішим методологічним положенням антикризового управління є системний підхід.

По-перше, цей підхід грунтується на розумінні сутності підприємства як складної динамічної соціально-економічної, відкритої системи. Антикризове управління діяльністю підприємства грунтується на концептуальних положеннях теорії виникнення та поглиблення кризи, що передбачають системне бачення механізму функціонування підприємства. Суб'єкт антикризового управління має чітко уявляти основні функціональні елементи підприємства як системи, враховувати їхню роль і значення в розгортанні кризових явищ, можливості щодо усунення ознак кризового стану та забезпечення життєздатності підприємства. Зміст антикризового управління підприємством полягає не тільки в ліквідації зовнішніх ознак і недопущенні подальшого поглиблення кризи, а й у відновленні здатності підприємства як мікроекономічної системи до самоорганізації, підтримання її внутрішнього та зовнішнього розвитку.

По-друге, використання системного підходу в антикризовому управлінні обумовлює системне бачення основних напрямів та етапів роботи, які повинні бути проведені для досягнення мети антикризового управління, взаємозв'язків, що існують між ними, і мають бути враховані під час розроблення плану заходів для забезпечення нормальної роботи підприємства.

Отже, антикризове управління — це подальший розвиток концепції стабілізаційного менеджменту, оскільки одним з його завдань є стабілізація ситуації, недопущення подальшого поглиблення кризи.

Антикризове управління підприємством не може обмежуватися типовими методами та інструментами, це завжди індивідуально орієнтоване управління, яке застосовує специфічні прийоми та методи управління з урахуванням ситуації конкретного підприємства - об'єкта управління в конкретний період часу.

3. Роль  і значення санації в запобіганні  банкрутства підприємств

У системі антикризового управління проведення санації підприємств є головною і найбільш ефективною послугою.

Під санацією розуміють систему заходів, здійснюваних для запобігання банкрутств підприємств усіх форм власності.

Санація може відбуватися  шляхом ^злиття підприємства, яке перебуває на межі банкрутства, з потужнішою компанією; ^випуску нових акцій або облігацій для мобілізації грошового капіталу; ^збільшення банківських кредитів і надання урядових субсидій, перетворення короткострокової заборгованості в довгострокову; ^повної або часткової купівлі акцій підприємства, що перебуває на межі банкрутства.

Однак попередження банкрутства  ще не означає оздоровлення та повного  виходу підприємства з фінансової кризи. Наведений перелік заходів розкриває  тільки суть санації, є неповним і не розкриває принципових методологічних підходів до вибору тих чи інших форм санації.

Національний банк України  розглядає режим фінансової санації  як систему не примусових і примусових заходів, спрямованих на збільшення обсягів капіталу до необхідного рівня протягом визначеного періоду з метою відновлення ліквідності та платоспроможності й усунення порушень, які призвели комерційний банк до збиткової діяльності або скрутного фінансового стану, а також наслідків цих порушень.

Закон України "Про страхування” вводить термін "санація", згідно з яким примусова санація страхової компанії передбачає:

• проведення комплексної перевірки фінансово-господарської діяльності страховика, у тому числі обов 'язкової аудиторської перевірки;
• встановлення заборони на вільне користування майном страховика та прийняття страхових зобов'язань без дозволу Комітету у справах нагляду за страховою діяльністю;
• встановлення обов'язкового для виконання графіка здійснення розрахунків зі страхувальниками;
• прийняття рішення про ліквідацію або реорганізацію страховика.

Іншими словами, санація - це сукупність усіх можливих заходів, здатних фінансове оздоровити підприємство.

Особливе місце у  процесі санації посідають заходи фінансово-скономічного характеру, які відбивають фінансові відносини, які виникають й у процесі мобілізації та використання внутрішніх і зовнішніх фінансових джерел оздоровлення підприємств.

Джерелами фінансування санації можуть бути кошти, залучені на умовах позики або власності, на поворотній або безповоротній основі.

Метою фінансової санації  є:

• покриття поточних збитків та усунення причин їх виникнення;
• відновлення або збереження ліквідності й платоспроможності підприємств;
• скорочення всіх видів заборгованості;
• поліпшення структури оборотного капіталу та формування фондів фінансових ресурсів, необхідних для проведення санаційних заходів виробничо-технічного характеру.

Санаційні заходи організаційно-правового характеру спрямовані на:

• вдосконалення організаційної структури підприємства;
• оновлення організаційно-правових форм бізнесу;
• підвищення якості менеджменту;
• звільнення підприємства від непродуктивних виробничих структур;
• поліпшення виробничих стосунків між членами трудового колективу тощо.