Ассессмент-центры. Посттренинговое сопровождение

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Рязанский государственный университет имени С.А. Есенина»

Факультет социологии и управления

Кафедра управления персоналом

Направление 080400 – «Управление персоналом»

Дисциплина: Управление персоналом организации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

АССЕССМЕНТ-ЦЕНТРЫ.

 ПОСТТРЕНИНГОВОЕ СОПРОВОЖДЕНИЕ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Реферат

студента 2 курса

группы 9106

Иванова Д.А.

 

 

Научный руководитель:

ассистент Петрова И.С.

 

«___» _____________2013 г.

 

 

 

 

Рязань 2013

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

Введение…………………………………………………………………………………...3

§1. Ассессмент-центры…………………………………………………………………...4

      1.1. История ассессмент-центров.................................................................................5

      1.2. Этапы ассессмент-центров………………………………………………………5

      1.3. Плюсы и минусы  ассессмент-центров…………………………………………..6

      1.4. Критерии оценки  ассессмент-центров…………………………………………..7

      1.5. Польза от ассессмент-центров…………………………………………………...8

§2. Посттренинговое сопровождение……………………………………………………9

      2.1. Виды посттренингов………….…………………………………………………10

      2.2. Когда посттренинг бесполезен……………………………………………........11

      2.3. Кто проводит посттренинг……………………………………………………...11

      2.4. Необходимые ресурсы………………………………………………………….12

Заключение……………………………………………………………………………….14

Список использованной литературы…………………………………………………...15

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Руководство крупных компаний рано или поздно сталкивается с проблемой замещения руководящих постов и назначения начальников во вновь открывшиеся филиалы. Есть два пути решения этой проблемы, взять «своего» или пригласить человека со стороны. Но как выбрать подходящую кандидатуру и не ошибиться в выборе? Иногда хороший свой специалист, обладающий деловой хваткой и знанием тонкостей стратегии компании совершенно лишен лидерского таланта. И наоборот, прирожденный руководитель из другой компании может вообще не разбираться в специфике данного предприятия. А ведь подобные ошибки могут оказаться для компании если не разорительными, то уж, по крайней мере, принести серьезные издержки.

Идеальным вариантом в данном случае является Ассессмент-центр (АЦ) – специальная процедура оценки и развития персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

§1. Ассессмент-центры

 

Ассессмент-центр или Центр оценки (от англ. assessment center) – один из методов комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов. На сегодняшний день ассессмент-центр является одним из наиболее валидных (точных) методов оценки компетенций сотрудников.

Оценка участников производится посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх. Внешне метод похож на бизнес-тренинг: участникам предлагаются деловые игры и задания, но их цель – не развитие умений и навыков, а равные для всех возможности проявить свои компетенции в моделируемых деловых ситуациях.

В каждом упражнении за каждым участником наблюдает эксперт или группа экспертов. Их задача – подробно фиксировать поведение участника. После проведения задания задача эксперта провести классификацию поведения (отнести поведение к той или иной оцениваемой компетенции), а затем оценить эти компетенции.

Важнейшей составляющей метода является сведение оценок экспертов, полученных в отдельных упражнениях, в интегральные оценки по компетенциями. Чаще всего это делается в ходе совместного обсуждения экспертами полученных результатов, обоснования и защиты итоговой оценки. Такая групповая экспертная работа позволяет снизить субъективность полученных оценок и добиться более высокого качества прогнозов на их основании.

Современные представления о корректном использовании данного метода зафиксированы в международных нормативах по ассессмент-центрам, а также ряде национальных стандартов.

 

 

 

1.1. История ассессмент-центров 

 

История ассессмент-центров начинается с 30-40-х годов прошлого века. Английские и немецкие военные после окончания гражданской войны столкнулись с проблемой нехватки грамотных офицеров, способных адекватно действовать в условиях боевых действий. Тогда и была разработана новая процедура оценки молодых командиров. Она включала в себя как практическую имитацию управлением отрядом бойцов, так и решение общих тактических и стратегических задач. Результаты оказались очень надежны, и более показательны, по сравнению с интервью и тестами. С 1944 года метод ассессмент-центров взяло «на вооружение» ЦРУ (Центральное Разведывательное Управление США). Позже метод «разведчиками» в отставке был перенесен в деловую жизнь, его успешно использовали для оценки персонала.

Известная компания «American Telephone and Telegraph Company» (АТ&Т) стала проводить такие программы в 50-х годах. И для этих целей построила специальное здание для оценки персонала «The Assessment Centre». Именно тогда это название и закрепилось за методом.

 

1.2. Этапы ассессмент-центров

 

Ассессмент-центр состоит из нескольких этапов:

• этап первый – составление «профиля успеха».

Специалисты в области оценки персонала проводят интервью с руководителями компании и выбирают компетенции, которыми должен обладать сотрудник. Например, для среднего менеджера это будут такие компетенции: умение принимать решения; навык мотивации персонала; умения влиять; навык самоорганизации; ориентация на изменения. Каждая компетенция представляет собой шкалу, где описано проявление того или иного навыка, в его нескольких позитивных и негативных видах. Определенный уровень показателей по шкале и является «профилем успеха». Впоследствии он позволит четко определять, на какой стадии развития находится та или иная компетенция.

• этап второй – процедура оценки.

Она включает в себя несколько методов. Самым главным из них является деловая игра, имитирующая рабочие ситуации. Например, привлечение клиентов, переговоры с партнерами, взаимоотношение с коллегами, руководство подчиненными. Эти игры смоделированы максимально приближенным к действительности и позволяют хорошо рассмотреть именно те деловые качества участника, которые должны подвергнуться анализу и обсуждению.

Деловая игра проходит в присутствии наблюдателей, которые заранее были подготовлены бизнес-психологами и знают, как себя вести и на что нужно обратить особое внимание. Как правило, эти работники кадровых служб и линейные руководители, что позволяет им по-новому взглянуть на подчиненных. Ну и, конечно, сами бизнес-психологи, которые следят за ходом проведения деловой игры. Наблюдатели не являются экзаменаторами, во время упражнений они – созерцатели, а после окончания – наставники и помощники в развитии.

• этап третий – подведение итогов.

После окончания деловой игры наблюдатели обсуждают каждого участника и выводят интегрированные оценки по каждой компетенции. Таким образом, по каждому участнику формируется определенный профиль степени развития навыков и составляется письменный отчет, где, помимо оценки, описывается, как проявляются компетенции. Такой отчет позволяет руководителям принимать более взвешенное решение.

 

1.3. Достоинства и недостатки ассессмент-центров

Плюсы	Минусы
1. Ассессмент-центр (АЦ) несет в себе  элементы стратегии компании, что позволяет сотруднику четко осознать стандарты, к которым она стремится;	1. Процедура АЦ в целом дороже, чем проведение тестирования или интервьюирования сотрудников.
2. АЦ позволяет получить максимально  объективную оценку степени развития навыков по сравнению с тестами и интервью, т.к. они показывают лишь стремления и склонности сотрудника, но не наличие навыка;	2. Для проведения АЦ зачастую  требуется несколько больше времени, чем на тестирование. В среднем  у участников АЦ он занимается 1,5 дня, когда тестирование можно  провести в нерабочее время.
3. АЦ позволяет наиболее рационально вкладывать деньги в развитие персонала, т.к. компания получит возможность оплачивать обучение только тех сотрудников, которые способны освоить новое;	3. Для хорошего АЦ требуется  подготовка наблюдателей из числа  сотрудников компании, что требует от них примерно 3 дня.
4. Обеспечивается понимание и  четкость в оценке персонала  всеми сотрудниками компании, т.к. результатом становятся понятные всем показатели;
5. Сама процедура АЦ уже является  ступенью к развитию персонала

 

1.4. Критерии оценки ассессмент-центра

 

В ходе работы с компанией специалистами составляются списки компетенций под каждую позицию. В то же время, большинство АЦ оценивают следующие критерии:

• интеллектуальный критерий. Оценивается уровень интеллекта. Склонность к консерватизму в принятии решений либо же, наоборот, способность смело смотреть вперед и не бояться нововведений. Самостоятельность в принятии решений. Преобладание логики или интуиции в действиях. Концентрация внимания на общих чертах дела или же на мелких деталях. Дальновидность в отношении принятых решений;
• эмоциональный критерий. Этот критерий оценивает способность разума сопротивляться стрессам, контролировать эмоции, будь то ярость, раздражение или тревога. Также он оценивает систему ценностей: семья, работа, хобби, увлечения; способность либо неспособность все время повышать планку собственного морального, материального и профессиональ-ного развития;
• коммуникационный критерий. В этом пункте анализируется способность кандидата строить взаимоотношения с коллегами и подчиненными. То есть, командная или индивидуальная работа ближе конкретному сотруднику. Способен ли он влиять на людей. Обладает ли он харизмой. Может ли он в четкой форме излагать свое мнение, проявлять влияние через процедуры и регламенты. Прислушивается ли он к мнению своих подчиненных, даже если оно альтернативное? Также оценивается его гибкость в подходах к конкретным подчиненным и в соответствии с конкретной ситуацией;
• критерий самооценки. Показывает, как воспринимает себя менеджер. Завышена или занижена у него профессиональная и личная самооценка. Чувствует ли он потребность в развитии, либо, напротив, считает себя самодостаточным. Очень важным качеством для будущего руководителя является правильный взгляд на себя со стороны, оценка собственного потенциала;
• критерий лидерских качеств. Этот раздел посвящен ряду профессиональных качеств оцениваемого. Способен ли он руководить людьми или же ему проще работать под чьим-то руководством. Может ли он создавать, заниматься творческой работой или же ему импонирует единообразие. Что им движет: жажда власти, материальное благополучие, стремление к новым высотам. Или же комфорт и внутреннее спокойствие преобладают над желанием рваться в бой. С напором ли он преодолевает трудности или же ему близок методичный расчет ситуации.

 

1.5. Польза от ассессмент-центров

Что получает компания от использования ассессмент-центра?	Что получает сотрудник от участия в ассессмент-центре?
объективную и комплексную информацию о потенциале сотрудников фирмы (или внешних кандидатов на позицию) для принятия кадровых решений:	информацию о своих сильных и слабых сторонах;
формирования резерва;	мотивацию к развитию;
оценки индивидуальной эффективности;	индивидуальную программу развития.
перемещения сотрудников;
отбора внешних кандидатов;
планирования карьеры;
исходная точка для построения комплексных программ развития персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

§2. Посттренинговое сопровождение

 

Посттренинговое сопровождение – система мероприятий, проводимых после обучения персонала и направленных на закрепление полученных знаний и навыков, внедрение их в практику рабочего процесса.

На тренинге участники получают определенные знания и понимание того, как надо действовать в той или иной ситуации. Но «знать, как надо» и «делать, как надо» не одно и тоже. Получив определенный алгоритм действий на тренинге, участникам необходимо самостоятельно отрабатывать в повседневной работе новые знания умения и навыки.

В большинстве случаев именно от посттренинговых мероприятий зависит результат обучения персонала. Опыт передовых организаций показывает, насколько важно проводить данные мероприятия в организации для сотрудников. В первый месяц после обучения забывается до 90% полученных знаний, если они не используются на практике.

Посттренинговое сопровождение осуществляется как совместными силами компании-заказчика и тренера, так и силами самого заказчика по разработанной совместно с тренером схеме.

В зависимости от особенностей программы обучения мероприятия по посттренинговому сопровождению могут быть следующими:

• контроль усвоения знаний (тестирование, опросы, оценочные интервью);
• разработка корпоративных стандартов или внесение изменений в корпоративные стандарты;
• периодические групповые сессии, семинары по проблемам применения полученных знаний и навыков в работе сотрудников;
• периодические тренинги по отработке конкретных навыков;
• сессии индивидуального или группового коучинга;
• подготовка внутреннего наставника / тренера компании;
• консультации участников по любым возникшим вопросам после тренинга;
• мотивационные мероприятия и др.

 

Тренинг, как форма обучения, существует уже более 60 лет. Столько же существует проблема повышения его результативности.

Результативность тренинга напрямую зависит от использования сотрудниками полученных навыков или знаний на практике. Для большинства T&D специалистов очевидно, что сотрудникам нужно помочь в этом благородном деле. Для этого нужно организовать посттренинг – одно или серию мероприятий, поддерживающих процесс переноса навыков на практику.

Что не очевидно: как должен выглядеть посттренинговый процесс, какие формы у него бывают, какие у него цели, кто его должен вести, сколько он должен длиться.

Сейчас чаще всего используется самая простая форма посттренинга – через 3-5 недель после основного обучения тренер проводит короткое (3-4 часа) занятие. Он еще раз напоминает основные моменты тренинга и далее организует обмен опытом и уроками – как у кого идут дела с использованием полученных навыков, что работает, что нет. Если после основного тренинга были разработаны планы действий, тренер интересуется, дошли ли у участников руки до реализации намеченного.

Существующий подход к посттренингу грозит превратить его в формальность. Опасные сигналы уже видны – HR-менеджеры делают его либо для галочки, даже не ставя на него целей, либо отменяют вовсе, желая сэкономить бюджет на обучение. На самом деле, если нет финансовой возможности провести посттренинг с вашим тренером, это можно делать и самим, но в большинстве случаев и этого не происходит.

 

2.1. Виды посттренингов

 

Существует порядка 12 видов посттренингов, каждый из которых применяется для решения определенной задачи:

• закрепляющий;
• мотивирующий;
• развивающий;
• адаптирующий;
• психотехнический;
• психофизический;
• корпоративный;
• креативный;
• комплиментарный;
• компенсаторный;
• корпоративно-диагностический;
• индивидуально-диагностический.

 

2.2. Когда посттренинг бесполезен

 

В каких случаях посттренинг можно не проводить:

1. если компания или руководитель не требует от сотрудника применения полученных знаний или не контролирует использование;

2. если посттренинг – это  одно-единственное мероприятие в  очной форме;

3. если нельзя точно ответить  на вопрос: «Какие конкретные  результаты ожидаются от посттренинга?»;

4. если вы решили провести  какое-либо посттренинговое мероприятие  позже двух месяцев после основного  тренинга.

 

2.3. Кто проводит посттренинг

 

Компания без поддержки внешнего тренера может провести посттренинг, внешний тренер без поддержки компании – нет. Это связано с тем, что в посттренинговом процессе должны присутствовать 4 роли, и не все может выполнять внешний специалист.

4 роли при посттренинге:

1. участники. Их роль – выполнять несложные задания после тренинга и вырабатывать привычку использования нового на практике;

2. тренер (внешний или внутренний). Его роль – восполнить пробелы, которые остались после тренинга, поддержать участников морально, вдохновлять;

3. руководитель участников. Его роль – обеспечить востребованность новых навыков и знаний в ежедневной работе, давать ежедневную поддержку, демонстрировать намерения компании получить отдачу от обучения;

4. HR (T&D) менеджер / программный менеджер. Его роль – планирование, координация процесса, отслеживание, чтобы он прошел до конца, не зависал и на затух. Воодушевление всех участников процесса.

При планировании посттренинга важно помнить о двух моментах:

1. посттренинговое сопровождение  участников тесно связано с  усилиями по оценке результативности (эффективности) тренинга. Неправильно проводить эти процессы разрозненно. Нужно еще до начала обучения запланировать, что будет на посттренинге и как вы будете оценивать результативность, и совместить эти процессы;

2. люди охотнее применяют новые  знания и технологии, если они  видят, что это делают другие, и у них есть стимул.

 

2.4. Необходимые ресурсы

 

Посттренинговое сопровождение, как и любой другой проект, требует средств, времени и трудозатрат. Многие руководители организаций, принимая решение об обучении персонала и отказывая в проведении посттренинга, уверены, что главное – это финансы. Однако опыт внедрения подобных программ в разных организациях говорит о том, что люди – это все же главный ресурс компании. Они могут оказаться как движущей силой, так и практически непреодолимым препятствии в развитии бизнеса. То же – и в отношении посттренинга. Влияние человеческого фактора важно в ходе реализации всех его этапов, особенно, ключевого – разработки проекта, ведь в отсутствие идеи и внедрять нечего. Здесь необходимо участие профессионалов, творческих, нестандартно мыслящих людей, способных четко сформулировать цели и задачи обучения с учетом особенностей организационной культуры, меняющейся рыночной ситуации, характеристик персонала и многого другого.

Если разработку посттренинга осуществляют сотрудники компании, то для некоторой ревизии предлагаемого проекта, получения взгляда со стороны, стоит воспользоваться услугами внешних специалистов. Если же организацией такого рода обучения занимается тренинговая фирма, независимый консультант или тренер, то полезно провести презентацию проекта внутри компании для его осмысления, уточнения и корректировки, а также вовлечения персонала.

Выбор и разработка подходящего посттренинга требуют немало времени, также как и продвижение идеи в компании, и подготовка специалистов, которые будут его проводить. Кроме того, нужно «заложить» время и непосредственно на занятия сотрудников. С другой стороны, поскольку сроки угасания эффекта от основного обучения известны, стоит учитывать этапы посттренингового сопровождения еще при планировании базовой программы. Важно помнить: своевременное проведение посттренинга гарантирует, что полученные сотрудниками знания и навыки не будут забыты.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Оценка персонала является неотъемлемым и исключительно важным процессом в организации. Ею приходится заниматься постоянно, даже если такая функция не значится в должностной инструкции ни одного из сотрудников вашей компании. Персонал оценивают на собеседованиях при подборе, потом – наблюдая за работой уже нанятых сотрудников, на аттестации (если таковая проводится), при продвижении работников и формировании кадрового резерва. Персонал оценивается при помощи разного рода инструментов, иногда вполне стандартизованных (как тесты и опросники), иногда весьма субъективных (как собеседование «в свободном стиле»), более или менее адаптированных к рабочей среде (в худшем случае – клиническими тестами для диагностики психопатий), а порой исключительно интуитивно. Оставим в стороне эмоции и рассуждения о том, что правильно использовать при оценке, а что недопустимо – на то есть законодательство, нормы морали и здравый смысл.

Нередко от руководителей можно слышать упрек в адрес обучающих организаций, дескать, курс обучения персонала, в который вложены значительные средства, не принес положительных результатов для бизнеса. Однако заказчикам не стоит забывать, что бизнес-тренинг дает только образец навыка и возможность его отработать в ходе практического применения. А поможет в этом посттренинговое сопровождение.

Целями посттренинговых занятий являются:

• актуализация полученных на тренинге знаний;
• активное перенесение знаний в практическую деятельность;
• знакомство и освоение новых методов, совершенствующих работу и жизнь;
• анализ ситуаций профессиональной деятельности, вызывающих затруднения в работе, и последующая практическая их проработка.

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1. Авдеев А.А. Управление персоналом: технология формирования команды. Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика. – 2003. – 544 с.
2. Баранова Г.В., Кобзева В.В. Посттренинговое сопровождение персонала. – СПб., Речь, 2003. – 128 с.
3. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. – СПб., Питер. – 2003. – 444 с.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник – 3-е издание. М.: Экономист – 528 с.
5. Даринская В.М., Чаплыгин И.А. Оценка и развитие персонала методом «Ассессмент-центр» - М.: Речь, 2008 г.
6. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Таганрог: ТРТУ, 1995. – 224 с.
7. Клянманн М. Ассессмент-центр / пер. с нем. – Х: Изд. Гуманитарный центр, 2004. – 128 с.