Аттестация персонала. 12

Федеральное агентство по образованию РФ

Пермский  государственный технический университет

Кафедра «Металлорежущие  станки и инструменты» 
 
 
 
 
 
 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по предмету управление персоналом, на тему:

«Аттестация персонала» 

Вариант 18 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                      Студент:

                                                      МТФ, УК-05з 
 

                                                      Преподаватель:

                                                      Иванов В.А. 
 

Пермь, 2010

Реферат - не менее 30 страниц, 14 шрифт, 1,5 интервал.

Обязательно содержание, введение, заключение, нумерация  страниц. Вопрос должен рассматриваться  с приложением к конкретному  предприятию.

Содержание

1. Введение

2. Цели аттестации и роль руководителя.

3. Методы и критерии оценки при аттестации персонала. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Введение

    Аттестация  занимает свое, особое, место в системе  управления персоналом, хотя нередко  ее путают с оценкой персонала. Аттестация - это лишь один из методов оценки, но ее результаты могут иметь серьезные  последствия для сотрудников. Если оценка персонала - процесс определения  эффективности деятельности сотрудников  в ходе реализации задач компании, то аттестация - это процедура систематической  формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника  стандарту выполнения работы в должности, которую он занимает. Результаты этой процедуры можно использовать в  суде для защиты кадровых решений (например, увольнение сотрудника). Но прежде всего аттестация - реальный способ повысить эффективность работы сотрудников предприятия.

    Термин "аттестация" пришел в современные  российские компании из советского прошлого: как отдельный блок работы по организации  труда служащих аттестация была введена  в 1973 г. Постановлением Совета Министров  СССР от 26 июля 1973 г. N 531 (с изм. от 21.02.1986), а Постановлением Госкомтруда СССР и Госкомнауки и техники СССР от 5 октября 1973 г. N 267/470 было утверждено Положение о порядке проведения аттестации руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов предприятий и организаций промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и связи. Последние изменения вносились в него в 1986 г., и на данный момент оно не отменено и не признано утратившим силу.

    В советский период экономика строилась  на крупных государственных предприятиях с численностью персонала в тысячи и десятки тысяч человек. Сегодня  в России тоже немало крупных компаний в реальном секторе экономики  и сфере услуг, имеющих разветвленную  структуру управления и филиальную сеть, для которых советский опыт проведения аттестаций стал актуальным. Даже небольшие компании с численностью сотрудников 50 - 100 человек, планирующие расширение бизнеса, рассматривают аттестацию как инструмент для повышения эффективности такого ресурса, как персонал. 

    2. Цели аттестации  и роль руководителя.

    Одно  из основных требований, предъявляемых  к процедурам аттестации – это  объективность оценки сотрудника. Объективность, как правило, противопоставляют  субъективности, которая довольно часто  считается злом, ведущим к непоправимым ошибкам. Боязнь таких ошибок часто  приводит к тому, что от субъективности пытаются избавиться всевозможными  способами.

    Субъективность, как правило, связывается с индивидуальными  особенностями личности человека. Проблематика индивидуальных различий подробно обсуждается  и широко исследуется в психологии. Ответ на вопрос о значении субъективности руководителя для аттестации персонала  следует искать в психологии управления. Такой выбор определяется тем, что  взаимоотношения руководитель - подчиненный  и руководитель - группа всегда были предметом исследования и изучения выше названной ветви психологии. И вместе с тем любая теория становится практичной, если за ней  увидеть жизнь.

    Ориентированный на задачу руководитель заинтересован  главным образом в достижении успеха в поставленной задаче, рискуя иметь плохие межличностные отношения  с подчиненными. Для него успех  в решении задачи есть способ повысить самооценку.

    Ориентированный на межличностные отношения руководитель, рассматривает отношения как  средство выдвинуться и завоевать  уважение членов группы. Руководители различных личностно-стилевых типов  при оценке сотрудников так же ориентируются на различные характеристики последних. Так, при оценке наименее предпочитаемого сотрудника руководители, ориентированные на межличностные отношения давали ему более высокие оценки, чем руководители, ориентированные на задачу.

    Субъективность, таким образом, в данной модели может  быть представлена, как готовность ценить и замечать одно, не замечая  другого. Отсюда следует, что субъективность руководителя при аттестации персонала, может привести к одностороннему, в обыденной речи субъективному, восприятию сотрудника и как следствие  к неверным кадровым решениям. Именно эта причина лежит в основе многочисленных приемов направленных на повышения объективности получаемых результатов.

    Позиция власти руководителя характеризуется  той степенью, в которой занимаемая позиция позволяет руководителю «заставлять» своих сотрудников  подчинятся его требованиям и  соглашаться с его руководством. Это может проявляться в таких  характеристиках как возможность  контроля над действиями подчиненных, использование различных способов стимулирования их активности.

    Таким образом, субъективность руководителя с одной стороны может привести к односторонней оценке сотрудника. С другой же стороны, субъективность руководителя в определенных ситуациях  является залогом эффективного руководства. Однако, здесь возникает вопрос: при чем тут эффективность руководства, когда мы говорим об аттестации персонала и влиянии субъективности руководителя на точность оценки сотрудника? Как связаны между собой процедуры аттестации персонала и руководство коллективом подчиненных?1

    Всем  известно, что основная задача аттестации персонала – это оценить соответствие уровня труда, качества и потенциала личности требованиям выполняемой  деятельности. Однако, такая оценка проводится не ради самой оценки. Она проводится для того, чтобы на ее основе принять верное кадровое решение о поощрении (наказании), перемещении или обучении сотрудников.

    Иными словами, основной целью аттестации, так же как и других кадровых мероприятий, является приведение человеческого  ресурса в соответствие со стратегией фирмы. Основная цель линейного руководителя по сути та же – реализация стратегии  фирмы на порученном ему участке  бизнес процесса.

    Линейный  руководитель осуществляет вспомогательные  функций при разработке аттестации и ее проведении (консультации по выделению параметров оценки; экспертиза количества, качества и интенсивности труда подчиненных). Однако линейный руководитель может использовать процедуры аттестации и в качестве дополнительного рычага управления сотрудниками своего отдела. Мы предположили, что разработав специальные процедуры аттестационного собеседования линейного руководителя с сотрудниками, можно обогатить руководителя дополнительным средством управления – рычагом влияния на его сотрудников.

    Однако, превратившись в средство управления, аттестационное собеседование должно оставаться так же и средством  кадровой работы. Иными словами, руководитель может использовать аттестацию, чтобы  повлиять на сотрудников и это  может само по себе повысить эффективность  работы его подразделения, даже учитывая, что руководитель субъективен. Но аттестация также должна служить основанием для принятия кадровых решений о  направлении на обучение, зачислении в кадровый резерв, изменении оплаты труда и т.п. Для этого результаты оценки сотрудника и рекомендации, подготовленные на их основе, должны быть объективны.

    Таким образом, позитивное влияние субъективности руководителя на эффективность управления коллективом и негативное влияние  на результаты оценки сотрудников –  составляют проблему при аттестации.

    Традиционно влияние субъективности непосредственного  руководителя на результаты аттестации персонала предотвращается следующими способами:

    ·используется перекрестная оценка сотрудника –  один сотрудник оценивается несколькими  экспертами и несколькими методиками;

    ·игнорируются крайние оценки – самая низкая и самая высокая, чтобы избежать специального «заваливания» или  «подтягивания» сотрудника кем-то из аттестационной комиссии;

    ·используется дифференциация оценок – оценка сотрудника осуществляется по трем направлениям: личностно-деловые качества, требуемые  знания и умения, результаты труда. По каждому направлению оценку дает соответствующий специалист или  группа специалистов.

    Иными словами, роль линейного руководителя в системе аттестации персонала  минимизируется, дабы уменьшить влияние  его субъективности на итоги аттестации. Такой подход к построению процедур аттестации может быть назван –  «стратегия минимизации субъективного  влияния».

    В качестве альтернативы, предложим иной подход – «стратегию компенсации  субъективного влияния». Ранее было изложено, что сущность субъективности руководителя заключается в его  односторонней оценке сотрудников. Стороны, которые будет замечать руководитель, определяются его личностно  стилевым типом. Иными словами, руководитель будет стараться отыскать даже в  «плохом» сотруднике что-то хорошее, либо наоборот преувеличивать его отрицательные  стороны.

    Думается, что использование «стратегии компенсации  субъективного влияния» при подготовке и реализации аттестации существенно  повысит точность оценки сотрудников руководителем. С другой стороны, оно позволит сохранить возможность позитивного влияния субъективности руководителя на эффективность руководства группой.

    Субъективность  руководителя (в виде его личностно  стилевых особенностей) может конструктивно  влиять на эффективность руководства  группой. Руководитель определенного  типа, оказываясь в группе с соответствующим  уровнем ситуативного контроля, становится максимально эффективным. Думается, что аттестационное собеседование, построенное на основе «вероятностной модели руководства», позволит руководителю более эффективно управлять своими сотрудниками.

    Проводя аттестационное собеседование, линейный руководитель может задавать приемлемую для себя степень ситуативного контроля следующим образом:

    ·Степень  структурированности задачи может  варьироваться за счет конкретизации  для сотрудника результатов и  шагов по решению новых задач;

    ·Позиция  власти может варьироваться за счет частоты апелляции руководителя к согласованным задачам и  функциям сотрудника и санкциям (поощрениям), принимаемым по итогам аттестационного  собеседования; 

    ·Степень  благоприятности межличностных  отношений руководителя и подчиненного может варьироваться за счет глубины  обсуждения социальных и организационных  проблем, мешающих эффективной деятельности сотрудника.

    Аттестация  персонала может быть нацелена на:

    1. Принятие решений, связанных с  изменением компенсационного пакета, имеющих конкретные материальные  последствия для работников:

    ·изменение  заработной платы;

    ·изменение  системы поощрения (наказания);

    ·повышение  мотивации.

    2. Принятие решений, связанных с  развитием организации (приведение  в соответствие человеческих  ресурсов с планами организации):

    ·получение  обратной связи;

    ·выявление  потенциала;

    ·информирование сотрудников о том, чего ждет от них  фирма;

    ·развитие карьеры;

    ·личное развитие;

    ·корректировка  планов организации;

    ·информация для планирования человеческих ресурсов.

    3. Принятие решений, связанных с  оценкой текущей деятельности (положения)  всей организации и выявлением  рабочих проблем. При этом в  ходе аттестации работника оцениваются:

    ·прошлая  деятельность;

    ·достижение результатов;

    ·потребность  в обучении;

    ·выявление  рабочих проблем;

    ·улучшение  деятельности.

    На  этапе выработки цели определяются:

    1. Собственно цель и ее конкретизация  (подцели). Чем четче определены  цели, тем легче построить процедуру.  Если цель невозможно описать,  последующая деятельность становится  бессмысленной.

    2. Как будут применяться результаты. Для начала целесообразно охарактеризовать  кратко ситуацию в организации  (например, планируется реструктуризация  компании и расширение бизнеса,  внедрение новых условий работы). Данную информацию мы будем  использовать для планирования  человеческих ресурсов. Мы сможем  оценить, способен ли каждый конкретный сотрудник приспособиться к новым условиям, следует ли нам производить увольнения, перемещения, можем ли мы с существующим коллективом решить поставленные задачи и т.п.

    3. Прежде чем приступить к процедуре,  стоит задуматься, как результаты  будут обобщаться и анализироваться.  Аттестация, как и любой сбор  информации, предполагает дальнейшую  ее обработку. Если этот фактор  не учтен, процедура работы  с информацией может оказаться  чрезмерно затянутой и дорогостоящей  (особенно в крупных организациях). 

    3. Методы и критерии  оценки при аттестации  персонала.

    Применение  современных методов объективной  оценки труда управленческих работников, и особенно руководителей, в условиях рыночной экономики и демократизации управления приобретает особое значение. Проведение таких оценок накануне аттестации, в процессе выборов руководителя, при формировании резерва кадров на выдвижение, а также в текущих  перестановках в кадровом составе - таковы основные практические направления  оценочной деятельности организаций.

    Оценка  является неотъемлемым и важнейшим  элементом в структуре управления трудом управленческого персонала. Она представляет собой определенную систему, имеющую достаточно сложную  структуру, позволяющую выполнять  регулятивную функцию в отношении  деятельности оцениваемых управленческих работников и руководителей.

    Существует  большое количество «за» и «против»официальной оценкиуправленческих работников. Аргументом в ее пользу является то, что она способствует решению ряда управленческих задач. Например, помогает руководству определить, кому следует повысить зарплату, кого - повысить в должности, а кого - уволить. Оценка, особенно объективная, побуждает работников работать более результативно. Наличие соответствующей программы и гласность результатов ее выполнения развивают инициативу и вызывают чувство ответственности, стимулируют стремление работать лучше. Такая оценка служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений и увольнений, дает материал для разработки вопросов по найму, позволяет получить необходимую информацию для определения размеров зарплаты и вознаграждения работникам.

    Сегодня в некоторых организациях одним  из важнейших принципов работы с  кадрами является требование объективно оценивать управленческого работника  по деловым и личностным качествам. Понятно, что для этого необходимо сформировать соответствующие качественные критерии.

    По  общему признанию специалистов в  области управлениялюбойуправленец должен обладать рядомобязательных деловых качеств.К ним обычно относят:

    -знание  производства - его технических и  технологических особенностей, современных  направлений развития;

    -знание  экономики - методов планирования, экономического анализа и т.  п. 

    -умение  выбирать методы и средства  достижения наилучших результатов  производственно-хозяйственной деятельности  при наименьших финансовых, энергетических  и трудовых затратах;

    -наличие  специальных знаний в области  организации и управления производством  (теоретических основ, передовых  методов и форм, рекомендаций  современной отечественной и  зарубежной науки управления), а  также умение применять их  в своей практической деятельности;

    -способность  рационально подбирать и расстанавливать кадры;

    -умение  мобилизовать коллектив на решение  поставленных задач;

    -способность  и умение поддерживать дисциплину  и отстаивать интересы дела;

    -умение  целесообразно планировать работу  аппарата управления;

    -распределять  права, полномочия и ответственность  между подчиненными;

    -координировать  деятельность всех служб и  подразделений как единой системы  управления организацией;

    -умение  планировать и организовывать  личную деятельность, сочетать в  ней основные принципы управления, применять в зависимости от  ситуации наиболее целесообразные  и эффективные стиль и методы  работы;

    -умение  проявлять высокую требовательность  к себе и подчиненным;

    -конкретность  и четкость в решении оперативных  вопросов и повседневных дел;

    -учитывать  и контролировать результаты  своей работы и работы коллектива;

    -стимулировать  работников, принимать на себя  ответственность в осуществлении  своих решений;

    -устранять  и не допускать любые проявления  бюрократизма в своей работе  и работе подчиненных.

    В условиях рыночной экономики предъявляются  повышенные требования и к личностным качествамуправленческого работника.В кадровой работе ряда организаций методические материалы содержат перечень таких качеств управленческих работников, как:

    -честность,  справедливость,

    -умение  работника наладить доброжелательные  отношения с подчиненными,

    -выдержанность  и тактичность при любых обстоятельствах,

    -целеустремленность,

    -принципиальность,

    -решительность  в принятии управленческих решений,

    -а  также настойчивость и энергичность  в их реализации,

    -умение  отстоять свое мнение,

    -самокритичность  в оценках своих действий и  поступков,

    -умение  выслушивать советы подчиненных,

    -правильное  восприятие критики с умением  делать соответствующие выводы,

    -умение  держать слово и не обещать  того, что не будет выполнено,

    -умение  пользоваться своими правами  и полномочиями, особенно в случаях  применения административного и  организационного воздействия,

    а также умение личным примером и поведением в повседневной жизни положительно воздействовать на подчиненных.

    Система оценки результативности труда должна обеспечивать точные и достоверные  данные. Чем она строже и определенней, тем выше вероятность получить достоверные  и точные данные. Специалисты рекомендуют  создавать основу для такой системы  в шесть этапов:

    1. установить стандарты результативности  труда по каждому рабочему  месту и критерии ее оценки;

    2. выработать политику проведения  оценок результативности труда,  то есть решить, когда, сколь  часто и кому следует проводить  оценку;

    3. обязать определенных лиц производить  оценку результативности труда;

    4. вменить в обязанности лицам,  производящим оценку, собирать данные  по результативности труда работников;

    5. обсудить оценку с работником;

    6. принять решение и за документировать оценку.

    Оценка  результатов труда – это важный этап управления кадрами, решающий целый  ряд задач, которые могут быть охарактеризованы как административные, информационные и мотивационные.

    1. Решение административных задач  означает, что результаты оценки  дают информацию о работниках, на основании которой они могут  быть повышены или понижены  в должности, переведены на  другую работу, уволены из организации,  им может быть изменен уровень  или система оплаты труда.

    Продвижение по службе служит двум целям: позволяет  предприятию заполнить имеющиеся  вакансии; позволяет работникам удовлетворить  стремление к успеху, самовыражению, признанию.

    Понижение работников по службе возникает, когда  показатели оценки труда не соответствуют  требованиям и исчерпаны возможности  достижения заданных показателей.

    Перевод с одной работы на другую возникает  тогда, когда предприятие хочет  использовать работников более эффективно в других должностях или расширить  его опыт. Иногда перевод используется, когда работник работает неудовлетворительно, но в связи с его стажем, заслугами, организация считает неэтичным  и негуманным уволить его с  работы.

    Прекращение трудового договора (увольнение) наступает  в тех случаях, когда работнику  сообщили оценку его труда и предоставили возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации.

    2. Решение информационных задач  означает, что оценка служит источником  информации об эффективности  работы сотрудников как для  руководителей, так и для самих  работников. Имея такую информацию, руководители могут принимать  решения или осуществлять определенные  воздействия на подчиненных. Например, сотрудника, у которого выявлен недостаток знаний, могут направить на учебу, повышение квалификации; сотрудника, у которого выявлены способности, которые раньше были в «тени», могут перевести на другой участок работы для того, чтобы он мог реализовать их.

    3. Решение мотивационных задач  обеспечивается за счет того, что положительные результаты  оценки, как правило, вызывают  у человека чувство удовлетворения, гордости, уверенности в своих  силах. Кроме того, со стороны  руководителя по результатам  оценки работник может получить  вознаграждение или благодарность,  со стороны коллег – признание  и уважение. Отрицательные результаты  оценки могут подвигнуть работника  на улучшение результата его  труда.

    Следует отметить, что к оценке персонала  могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и  другие начальники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние  консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное  знакомство с методами оценки персонала  всех работников – гарантия того, что  применяемые методы дадут ожидаемый  эффект.

    Совершенствование систем управления персоналом в компаниях, работающих в России, характеризуется  усилением интереса к освоению эффективных  процедур оценки и аттестации персонала.

    Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой  оценки, которые основаны на сравнении  эффективности работников внутри.

    Многие  методы оценки, которые используются сегодня, сложились еще в прошлом  веке. Однако в ходе эволюции эти  методы подверглись значительной трансформации.

    Итак, перейдем к обсуждению наиболее распространенных методов оценки персонала.

    В ниже приведенных таблицах указаны  наиболее распространенные методы оценки персонала и характеристики их применения.

    Таблица 1 - Методы оценки персонала.