Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Басқару. 2

Жоспар

Кіріспе ................................................................................................................... 3

Басқару ұғымы, әлеуметтік сипаты ............................................................... 4

Басқару құрылымы ........................................................................................... 7

Әлеуметтік басқару: мәні, мазмұны ............................................................... 9

Қосымша мағлұмат .......................................................................................... 12

Қорытынды ....................................................................................................... 22

Қолданылған әдебиеттер ................................................................................ 23

Кіріспе

Мемлекетіміздегі экономикалық өзгерістер салдарынан, құрылған көптеген корпорациялар, ұйымдар мамандырылған, жоғары интелектті, қаржы, құқық, психология жағынан жетілдірілген жақсы басқарушы мамандарды – менеджерлерді қажет етеді. Менеджерлер жаңа технологияларды, басқару ғылымының құралдарын, кәсіпорынның жұмысын ұйымдастыратын, кәсіпорынның тауарларын тиімді жолмен өндіруді қамтамасыз ететін, сонымен қатар, қызметкерлердің жұмысын басқаратын специалисттер болып табылады.

Менеджердің басты мәселесі, қызметкерлердің жұмысын жоғары тиімді етіп ұйымдастыру. Менеджердің өнері қызметкерлермен жақсы қарым қатынас орнатумен ғана щектелмей, сонымен қатар, қызметкерлерге өзінің пікірін айтуға мұрсат беріп, керек кезде оларды жауапкершілікке тарту немесе басқа сөзбен айтатын болсақ, демократиялық қатынас орнату болып табылады. Менеджердің барлық мәселелердің 80% адамдармен байланысты. Ұжымда жұмыс істеген кезде менеджер әрқашан мәлімет беру, ынталандыру, тәрбиелеу функциясын атқару қажет. Қабілетті адамдарды іздейтін, жас дарындардың қамын ойлап, олардың шығармашылық потенциалын жетілдіруге көмектесетін адам ғана ең үздік менеджер деген абыройға лайық.

Басқару ұғымы, әлеуметтік сипаты

Әлеуметтік басқару, кең мағынасында, өзінің сапалық, дамуын камтамасыз етіп отыратын коғамдық, жүйеге тән құбылыс. Ал, тар мағынасында, бұл термин белгілі 6ip мақсатқа жету процесінде қоғамньң әлеуметтік қызметі жүйесін тәртіптеу, жетілдіру үшін саналы, орнықты, ұйымдасқан түрде әрекет ету ұғымын білдіреді.

Әлеуметік басқару — ұйымдық, жағынан қалыпқа келтірілген құрылымдардың, олардың арасындағы басқару байланыстарының жиынтығы. Ол индивидтерге, әлеуметтік топтар мен қауымдарға, коғамньң саяси, әлеуметтік және басқа да институттарына басқару мақсатымен әсер етуді жүзеге асырады. Әлеуметтік басқару коғамның өмip cүpyi, әлеуметтік жүйе ретінде дамуы, адамдардың өмip cүpyi үшін маңызы бар барлық, объектілер мен процестерді қамтиды.

Ол жекелеген, топтық, және қауымдық, мүдделердің арасындағы қайшылықтарды тәртіптеп шешіп отырады. Әлеуметтік басқару — қоғамдағы адамдардың, мүдделері мен ic-әрекеттерінің бағытын, оның мазмұны мен реттеп, адамдардың коғамда алатын орны мен рөлін айқ- ындайтын әлеуметтік қатынастарды үйлестіріп отыру. Осындай басқару нәтижесінде коғамдағы мүдделердің (территориялық, ұлттьқ, ұжымдық, жекелеген, т.б.) үйлесімділігі камтамасыз етіліп, алға қойған мақсатқа, жалпы жетістіктерге жету үшін әлеуметтік әрекеттер ұйымдастырады. Әлеуметтік басқару, жүйесіне, мемлекеттік басқару жүйесіне байланысты.

Қазақстанда жүргізілген мемлекеттік басқару жүйесін қайта кұру кезеңін негізгі екі кезеңге бөлуге болады.

1991 жылдан басталған бірінші кезеңде Қазақстанның егемендігі жарияланды, Президенті сайланды, ұлттық теңге айналымға түсті, соған сәйкес өзіндік экономикалық саясаты қалыптаса бастады. Саяси және экономикалық салалардағы сапалық. өзгерістер басқару жүйесін жетілдіруде көрініс тауып, орталық және жергілікті басқару органдарында бірнеше кең көлемді шаралар жүзеге асты.

Мұның негізгі мақсаты экономиканы басқарудың нарықтық, формалары мен әдістерін өмipre енгізу болатын. Бірақ та нормативтік-құқықтық және әдістемелік базаның әлсіздігінен жүргізілген өзгepicrep айтарлықтай тиімді болып шықпады. Басқару кадрларын даярлауда, олардьң қызметін ынталандыруда, бақылау істерінде елеулі кемшіліктер жіберілді.

Тәжірибе көрсеткендей, Қазақстанда қалыптасқан мемлекеттік басқару жүйесі күрделі болып шықты. Саясатты жасап, жүзеге асыруға жауапты орталық атқару органдары — Қазақстан министрліктер мен мемлекеттік комитеттердің рөлі мен кызметі нақтылы белгіленбейді.

Осындай кемшіліктерді жою үшін 1997 жылдың наурыз айында Қазақстан Президентінің "Қазақстан Республикасы мемлекеттік органдар жүйесін реформалаудың кезекті міндеттері туралы" Жарлығы қабылданып, мемлекеттік басқару жүйесін қайта құрудың екінші кезеңі басталды. Осы- ған сәйкес республика үкіметіне қарасты орталық атқару органдарының саны 50%-ке қысқарды. Қабылданған шаралар жекелеген мемлекеттік атқарушы органдар кызметінің қосарлануын, басқарудьң ортақ буындарын жойып, ұйымдық құрылымның жүмысын жеңілдетті. Бұл ауқымы жағынан соңғы жылдардағы мемлекеттік атқарушы органдарды ұйымдық жағынан қайта құрудағы ең үлкен шара болды.

Дамыған шет елдердің тәжірибесі мемлекеттік аппаратқа неғұрлым мамандығы жоғары, идеялық жағынан тұрақты қызметкерлерді тарту қажеттілігін көрсетті. Республика Президентінің "Қазақстан — 2030" стратегиялық бағдарламасының басым бағыттарының 6ipi "Қазақстан үшін нарықтық экономикаға оңтайлы келетін тиімді, қазіргі заманның мемлекеттік қызметі мен басқару құрылымын жасау" болып отыр.

Әр ұйымның адамдар жасаған табиғаты бар. Ұйым өз құрылымын және технологияларын күрделендіруге ұмтылады. Ұйымның арнаулы органы оның мүшелерінің мақсаттарын қамтамасыз етіп, олардың ұмтылыстарын реттейді. Осы қызметті басқару деп атайды.

Басқару ұйымның ьарлық бөліктерінің қызметінің бағытын қамтамасыз етеді. Мемлекеттік мекеменің әр бөлімнің жұмыскерлерінің жұмыс уақытын, олардың жұмысының саны мен сапасын реттейтін мөлшерлері мен ережелерін жасайды. Бөлімнің басшысы басқару қызметін атқарып, осы мөлшерлер мен ережелердің орындалуын, бақылауды және мадақтау мен жазалау тәсілін қолданады.

Ұйымды басқарудың алғашқы сипаттауларын Г. Файоль белгілеген. Жалпы сипаттамаларына әрекеттің жалпы бағытын жоспарлау және алдын ала көру; адамдық және материалдық қорларды ұйымдастыру; жұмыскерлердің іс-әрекетінің оңтайлы тәртібін сақтау үшін ұйғарымдар беру;ортақ мақсатқа жету үшін әр түрлі іс-әрекеттерді үйлестіру және бар ережелерге және қалыптарға сәйкес ұйым мүшелерінің жүріс-тұрысын бақылау.

Бұл – ХХ ғ. Басындағы басқару үдерісінің сипаттаулары. Қазіргі ұйымдардың құрылымы әлдеқайда күрделі, технологиясы аса күрделі, жұмысшы күшінің біліктілігі жоғары; оның үстіне ұйымдар қазіргі нарықтың күрделі құрылымында әрекет етеді. Сондықтан бүгінгі басқару – өнерге, ойынға, жоғары ғылымға тән. Қазіргі басқару жүйесінің нобайы мынадай: 1) ұйымдасқан бірлестіктің жетекшісі мен бастаушысы ретінде; 2) өзара әрекет-түйісулерді қалыптастыру және қолдау; 3) ақпаратты қабылдау, іріктеу және тарату; 4) қорларды үйлестіру; 5) жұмысшы кадрлардың ағымын және бұзушылықтардың алдын алу; 6) келісім жүргізу; 7) жаңалықтарды енгізулерді жүргізу; 8) жоспарла; 9) бағынушылардың іс-қимылдарын бақылау мен бағыттау.

Бұдан басқа да басқару әрекеттері бар: жарнамамен шұғылдану, қосымша қаражатты табу және т.т. Нағыз басқарушы жоғары білікті маман болуы керек. Басқару тобына кеңсешіл әкімшілік кіреді.

Басқару құрылымы

Басқару құрылымы — басқару деңгейлерінің төменнен жоғары қарай рет-ретімен орналасуы.

Социология ғылымы классиктерінің бipi М.Вебер әкімшілік басқарудың "идеалдық, тиін", "бюрократия" теориясын жасады. Онын негізгі сипаттамалары мьнандай:

белгілі бip ұйым аддында тұрган мақсатқа жету ушін қажетті барлық ic-әрекеттер қарапайым амалдарға жіктеліп, оларды атқарушы әр буынньң міндеті қатаң, түрде ресми анықталуы керек. Еңбектің барынша жіктелуі басқару жүйесінің барлық, буындарында өз міндеттерін тиімді орындау ушін толық жауапкершілікте болатын сарапшы мамандарды пайдалануға жағдай туғызады;
ұйым әкімшилік иерархия принципі бойынша, яғни төмен тұрған қызметкер, не бөлімше жоғары тұрғанға бағынады. Әкімшілк иерархиядағы әpбіp қызметкер жоғары тұрған бастықтың алдында өзінің ғана емес, барлық бағыныштыларының ic-әpeкeттepi үшін де жауап береді;
ұйым қызметі ережелер мен нұсқаулардың жүйесімен реттеліп отырады. Нақтылы ережелер мен нұсқаулар ұйымның әpбіp мүшесінің жауапкершілігі мен олардыц жеке ic-әрекеттерін үйлестіру формаларын анықтап отырады;
ұйымның жоғары деңгейде қалыпты жұмыс жасауы жеке ойлар мен көңіл-күйдің, симпатия мен антипатиянъң жоқтығына негізделеді. Қызмет бабындағы симпатияларды жою — барлық қызметкерлердің мүдделеріне жауап беретін, әкімшілік кызметіндегі демократиялық принциптерді дамыта түсетін қолайлы фактор;
басқару жүйесіндегі қызметкерлердің біліктілігі олардың атқарып отырған кызметіне сай келуіне негізделіп, қызметкерлер eшбір негізсіз жұмыстан босатудан қорғалуы керек. Ұйымдағы қызмет мансаппен тығыз байланысты, сондықтан да қызметкерлердің тәжірибесіне, не жемісті жұмысына қарай қызмет бабымен өсуін қамтамасыз ететін жүйе болуы керек. Кадрларға қатысты осындай саясаттың жүргізілуі қызметкерлердің арасында "бірлік рухын" дамытады. Оларды бастамашылыққа, ұйым ісіне барынша берілгендікке тәрбиелейді;
ұйымның қызметкерлерді жұмысқа алуы оған үміткерлердің кәсіби билігіне негізделеді, лауазымды қызметкерлер сайланбайды, тағайындалады, сондықтан да олар сайлаушыларға емес, өзінен жоғары тұрған бастықтарға тәуелді. Ұйымның барлық қызметін арнайы әкімшілік штаты басқарады; оларға ұйымның алдына қойған мақсаттарына жету жолындағы тиімді ic-әрекетерін қамтамасыз ету міндеттеледі.

Бұл басқарудың, типтік құрылымы. Басқару құрылымьн тігінен және көлденеңінен деп екіге бөлуге болады. Атқарушылардың аралығында сатылар көп болса, тігінен, ал аз болса, көлденеңінен болады. Мыңдаған жылдар бойы өмір cүpiп келе жатқан басқарудың дәстүрлі құрылымы желілік құрылым деп аталады. Ал басқару құрылымына көптеген қызмет салалары (кадр, конструкторлық, жарнама, жабдықтау, маркетинг бөлімі, бухгалтерия) кірсе, ол желілік-штабтық, құрылым болады.

Социология ғалымы басқару iciн басқарылатын жүйеге мақсатгы түрде әсер етудің үздіксіз процесі ретінде зерттейді. Осыған байланысты басқару құрылымы ұдайы дамып отырады. Бұған ақпарат ағынының өcyi елеулі әсер етеді. Басқару құрылымы басқарылатын нысанның жай-күйіне, қозғалысына, тиімділігіне, т.б. қатысты ақпараттарды үздіксіз алып тұрғанда ғана жетіле түседі. Кез келген басқару циклі ақпарат жинап, оны ой елегінен өткізіп, басқаруға қатысты шешім кабылдау үшін қорытудан, сөйтіп басқару құрылымының субъектілеріне жіберуден соңында жаңа ақпарат алудан тұрады.

Сонымен, басқару әртүрлі деңгейде: аймақты, республиканы, саланы басқарудан кәсіпорын ұжымын, оның бөлімшелерін, жеке адамдарды басқаруға дейін жүзеге асырылады. Сондықтан да басқару құрылымында басшының орны мен рөлі ғана емес, басқару істерімен айналысатын субъектілер де ерекше орын алады.

Әлеуметтік басқару: мәні, мазмұны

Басқару cтилi түсінігінің пайда болуы XX ғасырдыц 30- шы жылдары АҚШ-та бipнeшe тәжірибелер жасап, басшылықтың авторитарлық, демократиялық, анархиялық түрлерін анықап берген К.Левиннің есімімен байланысты.

Америкалық зертгеуші Лайкерт басқару стилінің төрт жүйесін: қанаушы авторитарлық, игі ниетті авторитарлық, кеңестік-демократиялық базалық, жүйелерін ұсынса, Дуглас Макгрегор автократ пен демократтың алғы шарттарын сипаттайтын "X" теориясы мен "У" теориясын тұжырымдады. Р.Блэйк пен Д. Мутон адамдар мен өндipic мүдделерін ескеріп, отыру дәрежесіне қарай бөлінетін басқарудың бес негізгі стилін камтитын "басқару торын" жіктеуге және насихаттауға тырысты.

Жапон менеджментінде Т.Кононың төрт стильдік (жаңашыл-аналитикалық, жаңашыл-интуитивтік, консервативті-аналитикалық, консервативті-интуитивтік) моделі қарастырылған.

Жер бетінде қанша ұлт болса, басқарудың сонша стилі мен типі бар. Солардың ішінде жапондық, басқару стилі ерекше көзге түседі. Мысалы, жапон қызметкерлері жаңа күнді бой жазу мен өз фирмаларының жалауына қарап тұрып, фирманың әнұраның қосылып айтумен бастайды. Олар жан-тәнімен беріліп еңбек eтyді, әріптестерінің арасында қарапайым, қайырымды болуды, басшыларды құрметтеуді, өз компаниясының патриоты болуды уағыздайды. Бұл pәciм басшының жұмысқа сәттілік тілеген сөзімен аяқталады. Қауымдық және, топтық, дәстүрлерді құрметтеу рухында тәрбиелене отырып, жапон жұмысшылары мен кәсіпкерлері салт-жоралар арқылы еңбек серіктестігіне адал болу үшін ант береді. Осы кезден бастап олар бip өндірістік компанияға айналып, отбасы мен қауым өз шаңырағына қалай қараса, бұлар да бағыныштыларына да солай камқорлық, жасайтын болады. Көпшілік "жапон кереметінің" құпиясын екі бастаудың — ең озық өндіріс технологиясы мен қауымдық, мұраның (өзара көмек пен ұжымдық, еңбекті, туыстық пен ұжымдық, дәстүрлерді қатал сақтаушылықтың) бірлігінен көреді. "Гири" сезімі, яғни бip-бipiн құрметтеушілік парызын орындау қажеттілігі ауыл қауымынан қазіргі кәсіпорынға әкелінген. Мәдени дәстүрлер, түрлі рәсімдер күншығыс елінде жақсы сақталып, бүгінгі күнге қызмет етуде. Жапон кісіпорындары өткеннің дәстүрлеріне аяқ тіреуде. Жапондардың "дәл уақьпында" өcиeтi бүгінгі бәсекелестік күресінде көмектесуде. Бұл олардьң қанына сіңіп, автоматты деңгейге жеткен. Ал басқа мәдениеттің өкілдеріне мұндай қарапайым нәрселерді игеру көп қиынға түскен болар еді. Франция мен Англияда «дәл уакытьщда» сервистік қызмет көрсету тұжырымдамасы стратегиялық жоспарлаудың мақсатына енгізілген. Фирмаішілік есеп беріп отыру еуропалық, компаниялар үшін өндipic жағдайының индикаторы болса, ал жапондықтар үшін ол қызметкерлерді инновациялық, қызметке тарту құралы,

Шетелдік социологтар екі арал-мемлекет: Ұлыбритания мен Жапонияның өндіріс мәдениетіндегі ұқсас белгілерді атап көрсетеді. Мысалы, патернализм, бip кәсіпорында өмір бойы жұмыс icтey дәстүрі, адамдарға сол кәсіпорындағы жалпы жұмыс стажын ескере отырып aқы төлеу жүйесі т.б. Осындай ұқсастықтарға байланысты мамандар жапондық; басқарудың құнды белгілерін Англияда қолдануды ұсынады. Жапондықтар да басқа елдерден керегін алып жатыр. "Сапаның үйірмелік теориясын' алғашында америкалық, ғалымдар В.Деминг пен Д.Юран жасағаны белгілі. Бipaқ бұл теория ic жүзінде 1961 жылы Жапонияда қолданылды. Ол неге өз отанында өркен жаймады? Мүмкін АҚШ өз өнімдері сапасының жақсаруын каламайтын шығар? Егер осылай болса, олар бұл салаға орасан зор капитал жұмсамаган болар еді. Жаңа теорияның Жапонияда жүзеге асуына сол елдің ұлттык дәстүрі, яғни қызметкерлерді басқару ісіне қатыстырып, мәселені көп болып шешу үрдісі қолайлы жағдай жасады.

Ұлыбритания мен АҚШ-та "тартысты өшіру ғалымы", яғни дауды eкi жаққа да пайдалы eтіп, бейтарап үшінші жақтың көмегімен шешу үрдіске айналып келеді. Мұның да тамыры Жапонияда жатыр. Дәл осы елде "ұтыс-ұтылыстың" методологиясы жасалынған. Ешкімді де ренжітпеуге ұмтылу тәртіптің ұлттық, стиліне, дау-дамайлардьң жігін табуға сәйкес келеді. Мұндай ерекшеліктер кейіннен іскерлік қарым- қатынастардың өзегіне, екі жақтың да қолайлы жағдайда табыс табуға ұмтылуына айналды. Америкада бұрын даулы мәселелерді сот арқылы шешу үрдіске айналған еді. Бұл бip жағынан ұтып, екінші жағынан ұтылуына әкеліп соғады.

Жапон компаниялары әртүрлі деңгейдегі басқарушылар мен бағыныштылардың арасындағы кедергілерді жоюға ұмтылады. Ал америкалық, не ағылшындық фирмаларда басқаша. Нәтижесінде жапондықтар басқару істеріне қатардағы жұмыскерлерді тиімді тарта білді, ал олардың мұхиттың арғы жағындағы әріптестерінің бұл ретте біршама қиындықтарды басынан өткеруіне тура келеді.

Біз ұлттық мәдениет ерекшеліктеріне байланысты басқару ісінің стилі мен типтерінің кейбір нәзік жақтарын қарастырдық. Қазақстан да тарихи дәстүрлерге бай ел, соларды қазіргі кезеңдегі нарықтық экономикада қолдануға әбден болады. Сонымен бірге біздің мемлекетіміздің басшылары АҚШ, Батыс Еуропа, Жапония сияқты елдерге тән басқарудың кейбір стилі мен түрлерін үйреніп қана қоймай, тәжірибеде қолдануы да қажет.

Қосымша мағлұмат

Любой человек представляет собой целостную систему, которая не сводится к сумме частей. Поэтому расщеплять личность на части не слишком корректно. В то же время, анализ всегда представляет собой расщепление, сведение сложного целого к набору более простых элементов. В этой дилемме берет начало основная критика оценки: с одной стороны, для того чтобы лучше (или хоть как-то) понять человека, необходимо «разобрать» его на составляющие; с другой – этот разбор неизбежно приводит к потере «леса за деревьями».

На практике это выглядит следующим образом. Когда мы оцениваем людей по отдельно взятым навыкам и компетенциям, то время от времени сталкиваемся с такими казусами:

1) человек имеет посредственные оценки по основным компетенциям, но при этом непостижимым образом эффективен и наоборот;

2) человек имеет высокие оценки, но демонстрирует полную неспособность к решению задач.

Конечно, эти случаи представляют собой крайности, парадоксы, которые штучны и которые можно разгадать, как следует присмотревшись к кандидатам. Гораздо хуже, что люди с одинаковыми средними баллами по компетенциям сплошь и рядом имеют разную эффективность. Таким образом, различительная сила оценки теряется.

Почему так происходит? Дело в том, что человек – исключительно гибкая система, в которой недостаток одного компонента может в значительной степени компенсироваться наличием другого. Кроме того, управление – также достаточно гибкая система, в которой можно достигать результата различными путями. Кто-то долго думает и затем принимает верное решение, кто-то сразу бросается делать, компенсируя недостаток анализа избытком энергии. Какой вариант лучше?

Практика показывает, что оба они жизнеспособны.

Поэтому оценивать руководителей, опираясь на формальный набор компетенций, достаточно сложно. Их навыки и характерологические особенности нужно рассматривать в комплексе.

С другой стороны, интуитивно воспринимать человека целиком, ориентироваться на свои ощущения и «химию» означает неизбежно делать ошибки, позволяя эмоциональным факторам превалировать над объективными. Даже рекрутеры или руководители с большим опытом, если они честны, признают, что совершают массу ошибок, как только начинают излишне полагаться на свое чутье. Лично я несколько раз брала понравившихся мне людей без глубокого анализа, и примерно половина из них оказывались впоследствии негодными.

Таким образом, мы не можем анализировать людей, не расщепляя их на части и не теряя при этом важных взаимосвязей между частями. В то же время, мы не должны оперировать «целостным портретом», потому что целостность мы можем воспринимать только как есть, интуитивно, а это приводит к ошибкам.

Как же быть?

В поисках лучшего решения я определила для себя несколько факторов, которые позволяют руководителям быть успешными, а также взаимосвязи между ними. Вначале факторов было больше, и я меньше понимала, каким образом они должны сочетаться. Затем, отшлифовав подход практикой, я остановилась на трех основных и одном дополнительном, которые достаточно просты в оценке, но позволяют давать прогнозы с высокой степенью точности. Далее я разбираю каждый из этих факторов, а также сочетания их между собой.

Итак, существуют три основных качества, которые делают людей успешными:

1) интеллект;

2) коммуникация;

3) энергетика.

Исходя из моего опыта оценки, для того чтобы руководитель был успешным, необходимо чтобы:

1) все три фактора были представлены на уровне не ниже среднего (0);

2) как минимум один фактор был представлен на уровне (++), т. е. значительно выше среднего;

3) как минимум еще один фактор был представлен на уровне (+), т. е. выше среднего.

Таким образом, минимальная формула руководителя выглядит следующим образом:

Ф1(0) + Ф2(+) + Ф3(++),

где цифры 1–3 расставлены произвольно (т. е. Ф1 – это необязательно интеллект, а любой компонент из триады).

Сразу хочу заметить, что формула описывает минимальный «джентльменский» набор. Чем выше развиты все три компонента, тем лучше для руководителя, который сможет занимать более высокие позиции.

Помимо опыта, полученного при оценке и анализе дальнейшего пути менеджера, эта формула опирается также на анализ действенности двух подходов, условно названных «американским» и «европейским».

Согласно «европейскому» подходу для гармонизации личности необходимо развивать все стороны характера и все компетенции, чтобы как можно более полно закрывать спектр задач, которые ставит перед нами жизнь. Это позволяет человеку повышать конкурентоспособность, имея в активе много различных инструментов. Согласно «американскому» подходу, напротив, необходимо усиливать сильное и делегировать слабое, получая тем самым конкурентное преимущество по сильным сторонам.

На практике выигрывают не те люди, которые обладают лучшей общей физической подготовкой, и не те люди, которые имеют максимально сильные ноги при общей плохой физической форме. Побеждают те, кто при подготовке выше среднего обладает одним выдающимся качеством, которое позволяет им опережать конкурентов, не «вылетая» из круга по причине низкой выносливости.

Этот принцип отображен в формуле, которая может показаться излишне механистической, но которая раскроется при более глубоком анализе.

Почему три?

Выбор факторов не является случайным и не представляет собой know how. Любая современная теория оценки, будь то оценка по компетенциям, индивидуальный ассессмент, комплексный тест или ролевая модель Белбина, в том или ином виде выделяет три основных оси развития личности: vision/thinking (мыслительные качества от стратегии до анализа), action (способность к действию, энергия), interaction (взаимодействие от убеждения до построения отношений). Внутри этих факторов обычно идет дополнительная разбивка, которая позволяет оценивать отдельные аспекты каждой оси. Основания для такого выбора уходят корнями в изучение психологии и психопатологии, и детально рассматривать их не позволяет формат статьи.

Оси и их оценка

Мышление (интеллектуальный аппарат) – это способность человека к анализу, систематизации и дальнейшей работе с большим объемом данных. Мышление формируется в детстве и окончательно развивается благодаря высшему образованию. Дальнейшее развитие возможно только при условии хорошей базы; обычно оно происходит с помощью подкрепления знаний опытом и расширения кругозора. Другими словами, «поумнение» человека с возрастом обычно прямо пропорционально его изначальному уровню. При отсутствии способности к анализу человек не может проанализировать свой опыт и воспользоваться им, в результате «не умнеет» (наступает на одни и те же грабли).

Степень развития мышления можно оценить разными способами. Самый банальный – интеллектуальный тест, который позволяет увидеть уровень формально-логического мышления. Помимо этого, любой рассказ человека о сложной комплексной проблеме тут же открывает все карты: насколько системно говорит кандидат, какие выделяет факторы и как это делает, способен ли он удерживать в фокусе внимания несколько важных вещей одновременно, анализировать глубоко, при этом не уходя в детали и т. д. Важна также скорость мышления, которую можно оценить по скорости осмысленной речи, быстроте «схватывания», переключаемости. Для оценки нестандартности мышления и творческого подхода предложите человеку порассуждать о ситуации, с которой он не встречался в прошлом опыте, например, «у нас есть такая проблема, как Вы думаете ее решать?»

Коммуникация в первую очередь основывается на базовом интересе человека к окружающим. Руководитель может заставить себя выслушивать других, научиться грамотно формулировать мысли и аргументировать свою позицию, но на (++) он будет коммуницировать только в том случае, если коммуникация как процесс доставляет ему удовольствие. Обычно люди, обладающие ориентацией на других, имеют разноплановые связи, широкий кругозор (как следствие широкого круга общения), заряжаются от взаимодействия. Они всегда остаются в хороших отношениях с «бывшими» (подчиненными, руководителями, коллегами), вследствие чего часто переходят с места на место «по звонку». Оказавшись на рынке труда, как правило, выражают готовность привести с собой команду.

Основные компоненты коммуникации – это способность строить отношения и убеждать.

Оценить способности к убеждению просто. Достаточно обратить внимание на то, насколько четкой и эмоциональной является речь собеседника, на выраженность артикуляции, способность увлечь, заинтересовать, подобрать те аргументы, которые действуют в данный момент, в данной ситуации. Построение отношений менее очевидно, так как не может быть в полной мере продемонстрировано на интервью. Для его оценки необходимо углубиться в опыт человека. Есть ли у него друзья? Как долго он работает на одном месте? Почему он ушел с предыдущего места работы? Готов ли он «подтянуть» людей из своей команды? Можно также попросить кандидата описать кого-то из его знакомых, чтобы увидеть, насколько дифференцированно он воспринимает людей. Обычно, в силу своего интереса к окружающим, люди, ориентированные на отношения, более тонко и ярко описывают других.

Энергетика – это общий энергетический потенциал, которым располагает человек. Обычно он дается от рождения и может быть скорректирован только с помощью глубоких личностных трансформаций, не связанных с работой. Так что ждать от человека, что он будет энергичней, так же как и того, что он поумнеет, по меньшей мере странно. Энергетический потенциал помогает людям 1) бегать быстрее, 2) работать напряженнее и/или 3) более настойчиво продвигаться к цели. Какой именно способ употребления энергии выберет человек во многом зависит от его характера, но в любом случае люди с так называемой «высокой энергетикой» имеют «шило в седалище», а именно неспособность сидеть на одном месте и постоянное стремление к большему.

Оценить энергетику бывает довольно сложно. Нужно обратить внимание на общий энергетический фон: скорость движений, темп речи, напор, утомляемость (например, в процессе длинного собеседования). Хорошо послушать о том, как кандидат представляет себе рабочий процесс. Энергичные люди обычно являются трудоголиками, их не пугает напряженная работа, и они рассказывают о ней как о чем-то само собой разумеющемся. Помимо работы они имеют различные хобби активного типа; или же работа занимает 100% их времени, но это работа по 14 часов в сутки. Они обычно требовательны к другим не менее чем к себе, их раздражают лентяи, которые просиживают штаны (спросите, что такое хороший и плохой подчиненный). Чаще всего они решительны и не любят долгих нудных раздумий. Им не терпится приступить к делу, они загораются задачами и сразу же вовлекаются в процесс (можно оценить по количеству вопросов и интереса, проявленного к позиции/организации).