2)Понятие  "реинжиниринг бизнес-процессов" (BPR - Business process reengineering) возникло примерно в 1990 г. и с тех пор вызывает активный интерес специалистов в области менеджмента и информационных технологий [21]. К настоящему времени по данной проблеме написаны десятки монографий, сотни статей, материалы конференций, проводимых ежегодно. Наиболее известной является книга М. Хаммера и Дж. Чампи "Реинжиниринг корпораций: революция в бизнесе", изданная в 1993 г. В настоящее время BPR взят на вооружение почти всеми ведущими компаниями мира. Все более растущую популярность данная технология приобретает и в нашей стране: проводятся конференции, издается литература. Во многих публикациях BPR Хаммера-Чампи рассматривается только как базовая идея, предлагаются собственные адаптированные или расширенные подходы к реконструкции бизнес-процессов.

Хаммер предложил следующее определение понятия реинжиниринга [21]: "Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы".

3) М. Хаммер и Дж. Чампи в своей работе определяют реинжиниринг как "фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы". Речь идет не о небольшом усовершенствовании бизнес-процессов компаний - на 10-100%- а о кардинальном повышении их эффективности, в десятки или даже в сотни раз. При этом реинжиниринг рассматривается как способ выживания современных компаний в условиях жесткой конкурентной борьбы на мировом рынке.

Необходимость реинжиниринга связывается с высокой динамичностью современного делового мира. Непрерывные и довольно существенные изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов стали обычным явлением, и компании, стремясь сохранить свою конкурентоспособность, вынуждены непрерывно перестраивать корпоративную стратегию и тактику. BPR, переосмыслив принципы Организации бизнес-процессов на основе разделения труда, предложенные А.Смитом в "Богатстве наций", показал, что они неадекватны современным условиям. Дело в том, что принцип разделения труда, послуживший основой успешному развитию бизнеса в течение последних двухсот лет, исходит из предположения об относительной стабильности существующих технологий, а также постоянно растущем спросе на товары и услуги, при котором потребитель не имеет широкого выбора и довольствуется уже самим наличием продукции. Поэтому наиболее эффективной оказалась иерархическая пирамидальная структура компаний, организованных по функциональному признаку. Управление построено на административно-командных принципах. При этом клиентам отводится самый нижний уровень иерархии, где они представлены безликим "массовым потребителем". Однако с развитием современных технологий исчезла стабильность, а с ростом конкуренции - изменилась и роль потребителя. Соревнование между производителями привело к дроблению массового рынка на относительно небольшие ниши, где уже потребитель диктует свои условия производителям, а не наоборот.

4) Что не является реинжинирингом?

Теперь  укажем, что не относится к новому подходу, называемому реинжинирингом бизнес-процессов. К сожалению, из-за большой популярности BPR часто происходит путаница реинжиниринга с другими известными подходами. Итак, что не является реинжинирингом?

1. Несмотря на важную роль, которую информационные технологии играют в BPR, реинжиниринг нельзя непосредственно отождествлять с автоматизацией бизнес-процессов. БПА, используя информационные технологии, Автоматизирует существующий процесс со всеми его недостатками и не ставит перед собой основную задачу реинжиниринга - проектирование нового процесса для кардинального повышения его эффективности.
2. Некоторые пользователи путают реинжиниринг бизнеса с реинжинирингом программного обеспечения, задача которого состоит в переписывании - на основе современных технологий - устаревших ИС без изменения самих автоматизируемых процессов.
3. Реинжиниринг не является ни реструктурированием (restructuring),ни уменьшением размерности (downsizing). Эти термины обозначают уменьшение возможностей компании, например снижение производственных мощностей, для соответствия текущим более низким требованиям. Например, на рынке падает спрос на автомобили компании GM, и ей необходимо перестроить производство- с минимальными затратами - в сторону уменьшения количества выпускаемых автомобилей. Реинжиниринг, в отличие от реструктурирования и уменьшения размерности, стремится сделать больше, а не меньше.
4. Реинжиниринг - это не реорганизация (reorganizing) не "выравнивание организации" (flattening), хотя "выравнивание" вполне может оказаться результатом проведения реинжиниринга. В отличие от реорганизации и выравнивания, Имеющих дело с организационными структурами, реинжиниринг имеет дело с процессами. Многие компании видят причину своих бед в бюрократии и пытаются с ней бороться. Это ошибочная точка зрения. При традиционной иерархической структуре организации, где процессы разбиты на фрагменты, выполняемые в подразделениях, без бюрократии наступит хаос. Бюрократия - это клей, соединяющий вместе подразделения традиционной организации. Избавиться от бюрократии можно только с помощью реинжиниринга, который восстанавливает целостность процессов.
5. Реинжиниринг ни в коем случае не улучшение качества (quality improvement - QI) и не глобальное управление качеством (total quality management- TQM). Хотя и реинжиниринг, и управление качеством отводят центральную роль бизнес-процессам, существует принципиальное отличие: управление качеством принимает имеющиеся процессы и старается их улучшить, в то время как реинжиниринг заменяет существующие процессы на новые.

Цикл  современной компании начинается с  реинжиниринга - кардинальной и революционной перестройки бизнес-процессов компании, сопровождающейся переходом на новые принципы построения организации. Этот вид деятельности требует выполнения специального проекта и создания команды по реинжинирингу, включающей как сотрудников компании, так и приглашенных консультантов. После достижения намеченных целей работы по проекту завершаются и компания переходит к эволюционному периоду своего развития, называемому усовершенствованием бизнеса: постоянные небольшие модернизации выполняются в ходе текущей работы. По мере того как возможности эволюционного развития исчерпываются, компания вновь проводит реинжиниринг - как правило, проект охватывает уже не всю компанию целиком, а несколько функциональных подразделений. Таким образом, изменения организации работ в компании становятся частью

5) Виды реинжиниринга. 

    В реинжиниринге  обычно  выделяют  два существенно отличающихся  вида

деятельности:

     . Кризисный реинжиниринг (перепроектирование  и реинжиниринг  бизнес-

       процессов),  где  речь  идет  о  решении  крайне   сложных   проблем

       организации, когда дела пошли  совсем плохо  и  нужен   комплекс  мер,

       который позволил бы ликвидировать «очаги заболевания»;

     . Реинжиниринг развития (совершенствование  бизнес-процессов),  который

       применим тогда, когда дела  у организации идут в  целом   неплохо,  но

       ухудшилась динамика развития, стали  опережать конкуренты.

    По мнению К. Коулсон-Томаса, реинжиниринг  развития  может привести  к

заметному  улучшению,  однако  всего лишь  «приростному» по  отношению   к

существующему уровню ведения бизнеса. Такое совершенствование  происходит  за

счет  отказа от малоценных дополнительных  видов  деятельности,  передвижения

границ  между подразделениями и делегирования  полномочий  с  целью  повышения

производительности  и  экономии  требуемых  ресурсов.  В   противоположность

просто   совершенствованию,    реинжиниринг    предполагает    осуществление

радикальных, коренных изменений. Это может означать  кризисный  реинжиниринг

как  бизнес-процессов,  так  и   всей   организации   в   целом,   а   также

взаимоотношений с поставщиками и  потребителями.  Подобная  реструктуризация

осуществляется  после глубокого и тщательного  обследования, вскрывающего  как

недостатки,  так   и   скрытые   неиспользованные   возможности   персонала,

процессов, информации и технологии, а также  после осмысления новых  способов

их  эффективного взаимодействия.

    В результате тщательного и  всестороннего анализа часто  можно обнаружить

обширные   области   совершенствования   бизнес-процессов   посредством   их

упрощения.  Так,  скорость  и  качество  протекания  определенного   бизнес-

процесса  можно увеличить, если параллельно  выполнять те  виды  деятельности,

которые    ранее    выполнялись    последовательно,    либо    обобщить    и

систематизировать  наиболее  важную  информацию  (собираемую  в  критических

точках протекания бизнес-процесса).

    Усилия по проведению улучшений  в жизнь должны быть достаточно  мощными и

сконцентрированными. Д. Миллер считает, что упрощение  может  касаться  всего

бизнес-процесса   или   его   отдельных   фрагментов.   Другие   подходы   к

совершенствованию  бизнес-процесса,   выходящие   за   рамки   только   лишь

упрощений, требуют более глубокого и  радикального вмешательства в  структуру

выполнения  всех работ и организации бизнес-процесса.

    Чтобы   обеспечить   деятельность   большинства   организаций,   обычно

достаточно  всего от 3 до 10  основных  бизнес-процессов.  Но  определить  их

невозможно  без  соответствующего  анализа   и   так   называемого   инсайта

(интуиции). Бизнес-процессы редко  можно   описать  в  терминах  традиционных

управленческих  структур, а  тем  более  отыскать  среди  традиционных  видов

деятельности. Обычно выделяют три вида типичных бизнес-процессов:  выработка

стратегии, разработка нового товара, выполнение заказов.  Масштаб  программы

реинжиниринга зависит от того, сколько основных  бизнес-процессов будет ею

охвачено.  Результаты  исследования   конкретных   хозяйственных   ситуаций,

возникающих в процессе реальных попыток перепроектирования  и реинжиниринга

бизнес-процессов,  свидетельствуют  как  о  достигнутых   в   ряде   случаев

существенных  успехах, так и о неудачах и разочарованиях.

    Перепректирование  и реинжиниринг  бизнес-процессов может   позволить

организации создать  возможности  для  более  тесного  взаимодействия  между

поставщиками  и заказчиками.

    Так, например, в результате успешно   проведенного  в течение немногим

более одного года  реинжиниринга  своего  бизнес-процесса  типа  «выполнение

заказов»  компания Bell  Atlantic  Corporation  достигла  сокращения  времени

реализации  этого  бизнес-процесса  (выполнение   заказов   на   подключение

корпоративных клиентов  к  каналам  связи,  обеспечивающим  высокоскоростную

передачу  данных и  видеокоммуникации)  с 30  дней  до  3  и смогла,  таким

образом, не только сохранить существующую клиентуру, но  и  привлечь  многих

новых заказчиков, то есть значительно расширить  масштабы своего бизнеса.

    Трансформация компании предполагает  решительный  отказ  от  традиционно

сложившихся порядков, определение, переосмысление, переоценку  и  проведение

изменений ключевых бизнес-процессов и структуры  организации.  Трансформация

предполагает  фундаментальное  изменение  сущности  и  характера  выполняемых

работ. Поддержка такого фундаментального изменения  требует,  по  мнению  П.

МакХью,  Дж.  Мерли  и У.  Уиллера,  применения  комплексного  (системного)

подхода к человеческим ресурсам, обучению и  развитию  персонала,  изменению

структуры управления и  ключевых  бизнес-процессов,  что  в  случае  удачной

реализации  может  привести   к   возникновению   синергетического   эффекта

(превышение  положительного  результата  совместного   действия  составляющих

некоторого  процесса  или  явления  над  суммой  результатов  изолированного

действия  каждой из них).

    Для большинства российских компаний  наиболее актуален сегодня кризисный

реинжиниринг, поскольку перед ними стоит  проблема жизни или смерти.

    Задачи  реинжиниринга  включают  объединение информационных   ресурсов

структурных подразделений компании и создание интегрированной  корпоративной

информационной  системы  управления,  функционирующей  в  реальном  масштабе

времени, базирующейся на объективных данных  о финансовых  и материальных

потоках по всем  сферам  хозяйственной деятельности  фирмы,  обеспечивающей

общее  снижение  затрат  и  имеющей  возможность гибкого реагирования   на

изменения рыночной ситуации.

6)  Определение     ключевых     факторов     успеха     (7-8     факторов): длительность, издержки, качество, сервисное обслуживание и т.д.

7) Методы моделирования

Моделирование бизнеса  не представляет особых трудностей. Здесь  важен методический подход, последовательность и понимание некоторых базовых аналитических методов. Что действительно трудно, так это найти эффективные способы представления на бумаге абстрактных концепций, таких как потоки данных, метрики, последовательность операций в процессах и прочее и, что наиболее важно, взаимоотношения между ними.

Основной задачей  в моделировании бизнеса является наличие целостного подхода к  документированию и анализу бизнеса  как единого целого. Очень важно  то, чтобы каждый, кто занимается моделированием конкретных направлений  бизнеса, использовал бы один и тот  же подход. Далее модели могут быть соединены друг с другом или хотя бы согласованы между собой, и  они должны быть понятны (при недолгом обучении) каждому, кому это необходимо.

Существуют хорошо известные методы моделирования (ARIS, Catalyst, IDEF и др.). Все они основаны на нескольких различных подходах и имеют разные акценты; многие из них реализованы в программных продуктах. Использование любого из этих методов гарантирует стандартизированный подход к описанию бизнеса, позволяет накапливать опыт и практические навыки и на протяжении длительного времени обеспечивать понимание созданных моделей другими сотрудниками.

Для чего нужен специальный  инструментарий при моделировании  бизнеса?

Использование специализированного  инструмента для моделирования  бизнеса не столь необходимо, но дает определенные преимущества:

• поддерживается стандартный подход;
• повышается качество и точность при проектировании процесса;
• создается единая целостная система записей и документов, которая хранится в одном месте;
• поддерживается использование общепринятой терминологии процессов;
• используются различные инструменты анализа;
• поддерживается многократное использование моделей;
• есть возможности проводить проверку адекватности, <прогон>, тестирование процессов;
• является стартовой точкой для разработки программных систем или систем класса Workflow;
• позволяет публиковать модели в Интернете;
• поддерживается работа виртуальных рабочих групп;
• упрощается обратная связь с конечными пользователями.

Одним из самых сложных  этапов создания общего подхода к  моделированию бизнеса является обеспечение определенного уровня стандартизации. Использование методов  моделирования создает основу для  стандартизации, а использование  инструмента дает возможность реально  следовать стандарту.

Моделировать можно  и без использования инструмента, но инструмент сильно упрощает этот процесс. Инструменты моделирования, как  правило, работают с заранее определенными  графическими символами, диаграммами  и связями, что позволяет пользователю следовать методологии. Поэтому  важно создать свои собственные  корпоративные стандарты, которые  бы точно определяли, каким образом  выбранный метод и выбранный  инструментарий будут использоваться в вашей организации.

Грамотное моделирование  бизнеса способно изменить бизнес-культуру и управление процессами в компании. Мы очень часто сталкиваемся с  такой ситуацией, когда модели процессов  со здаются несколькими избранными сотрудниками, просматриваются ими, а потом соответствующие документы собираются в огромные тома, которые никто не читает.

Теперь подобных ситуаций можно избежать, так как  процес сы и другие модели могут быть доступ ны всем благодаря Интернету. Заинтересованные сотрудники могут их просматривать, оценивать и высказывать свои замечания/добавления, работая при этом как на своем персональном компьютере, так и в виртуальных рабочих группах. В итоге модель процесса становится живой, релевантной, реальной частью бизнеса и ежедневной деятельности организации.

Обзор подготовлен  по материалам

8) Рассмотрим некоторые основные методологии и средства, которые их используют. 

SADT - методология структурного анализа и проектирования  (Structured Analysis and Design Technique). Основана на понятиях функционального моделирования. Является методологией, отражающей такие системные характеристики, как управление, обратная связь и исполнители. Возникла в конце 60-х годов.

Базовой книгой по этому вопросу является: Дэвид А. Марка, Клемент МакГоуэн"Методология структурного анализа и проектирования"(размер файла 3,7 мб). Очень хорошая книга, с подробными примерами.

IDEF0 - методология функционального моделирования. Применяется для описания рабочих процессов (Work Flow). Разработана на основе SADT. По сути одно и тоже. Для изучения могу рекомендовать книгу: "МЕТОДОЛОГИЯ ФУНКЦИОНАЛЬНОГО МОДЕЛИРОВАНИЯ IDEF0. Руководящий документ. РД IDEF0 - 2000". Это стандарт. Неплохо изложен и, главное, по-русски. Хотя, как всякий стандарт, он сильно формализован. По сути, он является точной копией американского стандарта "INTEGRATION DEFINITION FOR FUNCTION MODELING (IDEF0) 1993 December 21 ".

DFD - методология моделирования потоков данных. Применяется для описания обмена данными между рабочими процессами.

IDEF3 - методология моделирования потоков работ. Является более детальной по отношению к IDEF0 и DFD. Позволяет рассмотреть конкретный процесс с учетом последовательности выполняемых операций.

IDEF1X - методология описания данных. Применяется для построения баз данных.

IDEF4 - объектно-ориентированная методология. Отражает взаимодействие объектов. Удобна для создания программных продуктов на объектно-ориентированных языках (например С++). Пока, на мой взгляд, широкого распространения не нашла. Более широко сейчас используется UML.

ARIS - описывает бизнес-процесс в виде потока последовательно выполняемых работ. Ее использует программное средство ARIS Toolset.

UML - (Unified Modeling Language) язык визуального моделирования, основанный на объектно-ориентированном подходе. UML включает в себя двенадцать типов диаграмм, которые позволяют описать статическую структуру системы и ее динамическое поведение.

С появлением персональных компьютеров, стали появляться многочисленные средства, автоматизирующие построение структурных моделей (CASE- средства). В настоящее время используется значительное количество разнообразных CASE-средств. Наиболее широко  их возможности описаны, на мой взгляд, в статьях, публикуемых на сайте компании  Interface Ltd.

     Моделирование бизнес-процессов  затрагивает многие аспекты деятельности компании:

     изменение организационной структуры;

     оптимизацию функций подразделений и сотрудников;

     перераспределение прав и обязанностей руководителей;

     изменение внутренних нормативных документов и технологии проведения операций;

     новые требования к автоматизации выполняемых  процессов и т. д.

     1. Классификация  бизнес-процессов в зависимости  от их места в организационной  структуре компании. 
• горизонтальные процессы – процессы, отражающие взаимодействие по горизонтали 
• индивидуальные горизонтальные процессы – процессы, выполняемые отдельными работниками (организационными единицами), 
• межфункциональные горизонтальные процессы – процессы, выполняемые многими работниками (организационными единицами), 
• вертикальные процессы – процессы, отражающие взаимодействие работников (организационных единиц) по вертикали, 
• интегрированные процессы – процессы, отображающие взаимодействие участников процессов по вертикали и по горизонтали. 
2. Классификация бизнес-процессов в зависимости от степени их сложности. 
• монопроцессы – односложные процессы, 
• вложенные процессы - монопроцессы, входящие в состав более сложного процесса (макропроцесса), 
• связанные процессы – выделенные и последовательно реализуемые по определенному алгоритму монопроцессы. 
3. Классификация бизнес-процессов в зависимости от их предназначения: 
• основные бизнес-процессы – горизонтальные бизнес-процессы, обеспечивающие выполнение реальных операционных задач, связанных с созданием продукта и реализацию его клиенту; - это процессы, операции которых имеют прямое отношение к продукту предприятия и тем самым влияют на создание добавленной стоимости, 
• поддерживающие бизнес–процессы – горизонтальные бизнес-процессы, обеспечивающие исполнение основных процессов, они не имеют непосредственного отношения к производимым товарам и услугам, однако, без них невозможно выполнение операций по созданию добавленной стоимости, 
• бизнес-процессы управления – вертикальные бизнес-процессы, обеспечивающие управление деятельностью компании, основными и поддерживающими бизнес-процессами. Это процессы формирования стратегии, планирования бизнеса и контроля. 
4. Классификация бизнес-процессов в зависимости от их места в иерархии целей организации: 
• бизнес-процессы верхнего уровня – процессы, направленные на реализацию стратегических целей компании, наиболее значимые для компании,  
• бизнес-процессы среднего уровня – бизнес-процессы, направленные на реализацию тактических целей, 
• бизнес-процессы нижнего уровня бизнес-процессы, направленные на реализацию оперативных целей, 
5. Классификация бизнес-процессов в зависимости от степени их детализации: 
• макропроцессы – укрупненные бизнес-процессы имеющие степень детализации необходимую чтобы описать бизнес-процессы верхнего уровня, 
• субпроцессы – бизнес-процессы имеющие степень детализации необходимую для описания бизнес-процессов среднего уровня, 
• микропроцессы – бизнес-процессы, имеющие предельно максимальную степень детализации, используются для описания бизнес-процессов нижнего уровня. 
6. Классификация бизнес-процессов в рамках основных составляющих сбалансированной системы показателей: 
• финансовые бизнес-процессы 
• клиентские бизнес-процессы 
• бизнес – процессы производства,  
• бизнес-процессы развития, обучения и роста.  
7. Классификация бизнес-процессов по охвату функциональных областей: 
управление финансами, 
управления персоналом, 
управление логистикой,

18) Участники реинжиниринговой деятельности и их функции

Первое место  занимает лидер проекта реинжиниринга — один из высших менеджеров фирмы, который возглавляет реинжиниринговую деятельность. Помимо организационных обязанностей, он отвечает за идеологическое обоснование проекта реинжиниринга, создание общего духа новаторства, энтузиазма и ответственности. Лидер должен обладать высокой внутренней энергией. 
Второй участник — управляющий комитет, состоящий из членов высшего руководства фирмы, лидера реинжиниринга, менеджеров процессов. Осуществляет функции наблюдения, согласования целей и стратегии реинжиниринга, согласования интересов различных рабочих команд и решения конфликтных ситуаций между ними. В случае отсутствия комитета его функции выполняет лидер реинжиниринга. 
Особое место занимает менеджер, осуществляющий оперативное руководство реинжинирингом бизнеса в целом. Часто он выполняет формальную роль помощника лидера реинжиниринга. Функции, им выполняемые, — разработка методик и инструментов реинжиниринга, обучение и координация владельцев процессов, помощь в организации рабочих команд. 
Заметим, что менеджеры процессов — руководители, каждый из которых ответственен за обновление отдельного делового процесса. Если в организации не определены процессы как таковые, в этом качестве выступают функциональные менеджеры. Менеджер формирует команду для перестройки данного процесса и обеспечивает условия для ее работы. Также он осуществляет функции наблюдения и контроля. Таким образом, менеджер процесса является своеобразным заказчиком реинжиниринга данного процесса. 
Рабочая команда реинжиниринга — группа работников фирмы (методисты, администраторы, сотрудники по обеспечению качества изделий, документирования, координации), а также внешние участники (консультанты, разработчики). Все они и осуществляют непосредственную работу по реинжинирингу конкретного процесса. 
Быстро изменяющееся окружение может свести на нет усилия по постепенному совершенствованию бизнес-процессов, ведущему всего лишь к незначительным улучшениям. К тому же такое совершенствование может оказаться чересчур медленным и запоздалым. Поэтому один из решающих факторов успеха реинжиниринга - стремительность его претворения в жизнь. Поскольку реинжиниринг предполагает коренную ломку устоявшихся управленческих функций и характера выполняемых менеджерами работ, инициировать и возглавить этот процесс должно высшее руководство компании, а ее лидер должен стать «фанатиком» реинжиниринга. А фанатик, по определению выдающегося британского политического и государственного деятеля Уинстона Черчилля, - «это человек, который не может менять свое мнение и не хочет менять тему обсуждения».  
Не менее важным фактором успеха (или провала) реинжиниринга следует считать настроенность персонала на решительную и быструю перестройку не только и не столько организационной структуры корпорации, но и (самое главное и, пожалуй, самое трудное) - на коренное изменение самого характера работы каждого сотрудника и его рабочего окружения (готовность и умение выполнять расширенный круг работ, нести ответственность не только за свои собственные действия, но и за результаты командной работы).