Бенчмаркетинг. 3

Содержание

Введение

 
1.Сущность бенчмаркетинга.

 
2.Эволюция и виды бенчмаркетинга.

  
3.Структура, функционирование и цели бенчмаркетинга.

 
4.Объект исследования, принципы и этапы процесса бенчмаркетинга

 
5.Оценка эффективности интернет – проекта

6.Внедрение интернет- проекта и задачи маркетолога на этом этапе

7. Примеры повышения эффективности предприятий через применение бенчмаркетинга 

Заключение

 
Список литературы

Введение

Переход нашей страны на новую систему хозяйствования, конечно же, затронул и предприятия. Ранее руководители советских предприятий даже не задумывались о конкуренции, о повышении эффективности, об увеличении прибыли, так как предприятия не являлись собственностью начальника или директора. 
     Ныне же политика предприятия полностью изменилась и руководство вынуждено включать в аппарат управления службу маркетинга. Служба маркетинга занимается разработкой тактики фирмы и осуществлением товарной, ценовой, сбытовой политики и стратегии продвижения товара на рынке. Маркетинговая деятельность как важнейшая функция в сфере предпринимательства должна обеспечивать устойчивое, конкурентоспособное функционирование и развитие того или иного субъекта маркетинговой системы на рынке товаров и услуг с учетом состояния внутренней и внешней среды. В этом представлении маркетинговая деятельность предполагает проведение маркетинговых исследований и на их основе разработку стратегии и программу маркетинговых мероприятий, которые используются в целях повышения производительности фирмы и эффективности удовлетворения потребности конечного потребителя или клиента. Однако все результаты маркетинговых исследований предназначены руководству для принятия предпринимательских решений в целом, и маркетинговых решений в частности, которые связаны с неопределенностью поведения субъектов маркетинговой системы, а их принятие сопровождается, как правило, риском.      Избежать риска практически нет возможности, его необходимо предугадать и найти возможности снизить до минимума. Для того, чтобы снизить риск, необходимо выявить проблемную ситуацию, которая возникла или может возникнуть в процессе маркетинговой деятельности. Под проблемной ситуацией в данном случае будем понимать некоторое рыночное противоречие, которое требует определенного воздействия для его разрешения или альтернатив маркетинговой стратегии. Изложенное показывает, что теперь уже не достаточно на предприятии или фирме иметь информацию только о внутреннем состоянии фирмы, ее производственно-экономической деятельности, не выдерживают требований времени и отделы сбыта, которые долгое время были ответственными за связи с потребителями, рекламу и распределение продукции. Требуется постоянное, как стратегическое, так и оперативное планирование всей производственной, маркетинговой и коммерческой деятельности фирмы, основанное на достоверной, репрезентативной маркетинговой информации. 
        Практика показала необходимость разделения функций отдельных отделов и служб в целях выделения специализированной службы по организации маркетинговой деятельности, на которую в первую очередь возлагаются задачи по проведению маркетинговых исследований и разработке маркетинговых программ.

Развитие предпринимательства  сопровождается углублением экономических преобразований, что предопределяет повышенный интерес к новым теориям и направлениям развития маркетинга и менеджмента. Практика показывает, что классическое определение маркетинга, включающее известные 4P (Product, Price, Place, Promotion), становится недостаточным, так как не затрагивает процесс взаимодействия всех субъектов рыночной системы. В связи с этим в монографии рассматриваются и другие направления и тенденции развития современного маркетинга. К ним относятся: маркетинг взаимодействия, стратегическая ориентация маркетинга, бенчмаркинг. 
Бенчмаркинг является новым направлением развития бизнеса. Он связан с поиском и изучением наилучших методов и способов предпринимательства, чтобы осуществлять собственный бизнес еще лучше и производительнее. В настоящей монографии приводятся теоретические и методологические основы современного маркетинга, маркетинговых исследований и бенчмаркинга.

1. Сущность бенчмаркетинга

 
     Термин "бенчмаркинг" является англоязычным и не имеет однозначного перевода на русский язык. Этот термин произошел от слова "benchmark", которое означает отметку на фиксированном объекте, например, отметку на столбе, указывающую высоту над уровнем моря. В наиболее общем смысле benchmark - это нечто, обладающее определенным количеством, качеством и способностью быть использованным как стандарт или эталон при сравнении с другими предметами. Бенчмаркинг представляет собой систематическую деятельность, направленную на поиск, оценку и учебу на лучших примерах, не зависимо от их размера, сферы бизнеса и географического положения.                      Бенчмаркинг представляет собой искусство обнаружения того, что другие делают лучше нас и изучение, усовершенствование и применение их методов работы. На первый взгляд может показаться, что, речь идет о старом методе: предприятия и, не только, они всегда подвергались шпионажу, их деятельность анализировалась и изучалась, лучшее использовалось. Однако на рубеже 70-х гг. некоторые предприятия начали развивать теорию, в основу которой положено сравнение деятельности не только предприятий конкурентов, но и передовых фирм из других отраслей. Фирмы стали учиться квантифицировать различия в управлении предприятиями. Концепция и методы, которые они разработали позволили сократить затраты, повысить прибыль и оптимизировать динамику структуры и выбор стратегии деятельности предприятия. 
        Бенчмаркинг (Benchmarking) давно завоевал к себе симпатию и успешно используется в практике японских, американских, западно-европейских и скандинавских бизнесменов и ученых. Принято считать, что родиной этого термина являются США. Однако история нас убеждает о более раннем начале использования понятия бенчмаркинг. В Японии Benchmarking соотносится по содержанию с японским словом "dantotsu", означающем "усилие, беспокойство, заботу лучшего (лидера), стать еще лучшим (лидером)". В Китае, например, известно правило китайского генерала Сун Тзу, который писал: 
"Когда ты знаешь твоего врага и знаешь себя, ты не страшишься результата от сотни войн". В настоящее время бенчмаркинг, использование его главного принципа "от лучшего к лучшему" возвращает к жизни, к успеху многие фирмы 
США, Японии, Западной Европы.Бенчмаркинг впервые в прямом смысле появился в 1972 г. в Институте стратегического планирования Кембриджа (США). Для того, чтобы найти эффективное решение в области конкуренции, необходимо знать лучший опыт других предприятий, которые имеют успех в похожих условиях. В 1979 г. американская компания Ксерокс приступил к проекту "Бенчмаркинг конкурентоспособности" для анализа затрат и качества собственных продуктов по сравнению с японскими. Проект имел большой успех. Бенчмаркинг начинает распространяться среди специалистов в США и в других предприятия - "ЗМ", "НР", "Dupont", "Motorola", "Chase" доверительно стали относиться к опыту сравнительного анализа, к обмену навыками.

Сегодня бенчмаркинг для большинства является динамичным. Совокупность его познаний быстро увеличивается и трудно определить его точную характеристику. 
      В Центре производительности и качества (Becтингхаус) бенчмаркинг рассматривают как процесс постоянного исследования наилучших практик, которые определяют наиболее высокую характеристику конкурентоспособности. 
      Цель бенчмаркинга состоит в том, чтобы на основе исследования надежно установить вероятность успеха предпринимательства. Для большинства компаний бенчмаркинг не является новым, так как он осуществлялся в рамках конкурентного анализа, хотя бенчмаркинг является более детализированной, формализованной и упорядоченной функцией, чем метод или подход конкурентного анализа, это необходимая функция успеха любой организации. 
Использование бенчмаркинга многонаправлено. Так бенчмаркинг в логистике позволяет быстро и с малыми затратами выявить проблемные ситуации в логистических системах, в сферах, близких к покупателю, по выполнению заказов и транспортировке (P.Bauer). Бенчмаркинг показывает маркетинг-директору, где на его фирме или на рынке возникли проблемы с затратами и качеством, не плетется ли она в хвосте у конкурентов. Он вскрывает проблемы в работе, конкретизирует их.  В корпорации "Ксерокс" убеждены, что бенчмаркинг должен быть постоянным процессом, нацеленным не только на соответствие конкуренции, но и на победу над ней. В рамках бенчмаркинга предпринимательские функции анализируются как процессы, создающие товар или услугу и продвигающие их на рынок. Сфера применения бенчмаркинга включает разработку стратегии, операции и управленческие функции, однако основным источником сведений о рынке и о конкурентах остается покупатель. 
      Бенчмаркинг рассматривается и как способ оценки стратегий и целей работы в сравнении с первоклассными предприятиями, чтобы гарантировать долгосрочное положение на рынке. Он служит для обеспечения конкурентоспособности и создания предпосылок проверки производительности фирмы в условиях интернационализации процесса закупки сырья и материалов. 
При этом речь идет о сравнении результатов. Имеется опыт использования бенчмаркинга для установления стратегии успеха предприятия. При этом в центре внимания находятся такие вопросы, как: кто, какая фирма находится на вершине конкуренции? почему собственное предприятие не является лучшим? что должно быть изменено или сохранено на предприятии, чтобы стать лучшим? как внедрить соответствующую стратегию, чтобы стать лучшим из лучших? 
       При осуществлении бенчмаркинга сотрудники работают в командах, состоящих из представителей разных предприятий. Важнейшими составляющими деятельности сотрудников и организации являются планирование с ориентацией на создание ценности, а также компетентность в области работы с клиентами, технологии и культуры предпринимательской деятельности. Как видно, 
бенчмаркинг - это деятельность, которая связана с клиентами, технологией и культурой предпринимательства и осуществляется при планировании, с ориентацией на создание ценности и компетентность. Однако большая часть специалистов придерживается мнения, что бенчмаркинг означает перенятие методов управления у других, успешно работающих, при их помощи, предприятий после того, как путем сравнения с другими областями предпринимательской деятельности или конкурентами были выявлены слабые стороны своей фирмы. Определяя эффект, который может обеспечить бенчмаркинг, следует иметь ввиду, что никогда и никем не подвергался сомнению факт выгодности обмена опытом и его изучения. Правда не следует забывать, что "перекрестное опыление" плодотворно не для всякого предприятия. Поэтому необходимость проведения бенчмаркинга должна быть доказана. 
      Таким образом, польза бенчмаркинга состоит в том, что производственные и маркетинговые функции становятся наиболее управляемыми, когда исследуются и внедряются на своем предприятии лучшие методы и технологии других, не собственных предприятий или отраслей. Это может приводить к прибыльному предпринимательству с высокой экономичностью, созданию полезной конкуренции и удовлетворению потребностей покупателей. 
Бенчмаркинг становится искусством обнаружения того, что другие делают лучше нас и изучение, усовершенствование и применение их методов работы.

2. Эволюция и виды бенчмаркетинга

 
       Процесс эволюции бенчмаркинга аналогичен классической модели "перехода от искусства к науке". Первое поколение бенчмаркинга интерпретируется как реинжиниринг или ретроспективный анализ продукта. 
        Второе поколение, бенчмаркинг конкурентоспособности - развивается как наука в 1976-1986гг., благодаря деятельности фирмы Ксерокс. 
        Третье поколение бенчмаркинга развивается в период 1982-1986 гг., когда предприятия-лидеры качества выясняют возможность поучиться более просто у предприятий вне их сектора или отрасли, чем исследуя конкурентов. 
        Четвертое поколение бенчмаркинга - это стратегический бенчмаркинг, который рассматривается как систематический процесс, направленный на оценку альтернатив, реализацию стратегий и усовершенствование характеристик производительности на основе изучения успешных стратегий внешних предприятий партнеров. А пятое поколение - глобальный бенчмаркинг рассматривается будущим инструментом организации международных обменов с учетом культуры и национальных процессов организации производства.     Существует много видов бенчмаркинга:  1)Внутренний бенчмаркинг - бенчмаркинг, осуществляемый внутри организации, сопоставляя характеристики производственных единиц, схожих с аналогичными процессами. 2) Бенчмаркинг конкурентоспособности - измерение характеристики предприятия и ее сопоставление с характеристикой конкурентов; исследования специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов предприятий - конкурентов.   3) Функциональный бенчмаркинг - бенчмаркетинг, который сравнивает определенную функцию двух или более организаций в том же секторе.  4) Бенчмаркинг процесса - деятельность по изменению определенных показателей и функциональности для их сопоставления с предприятиями, характеристика которых является совершенной в аналогичных процессах. 5) Глобальный бенчмаркинг - расширение стратегического бенчмаркинга, которое включает также ассоциативный бенчмаркинг. 6) Общий бенчмаркинг - бенчмаркинг процесса, который сравнивает определенную функцию двух или более организаций независимо от сектора. 7) Бенчмаркинг затрат. 8) Бенчмаркинг характеристики. 9)Бенчмаркинг клиента. 10) Стратегический бенчмаркинг. 11) Оперативный бенчмаркинг. 12) Ассоциативный бенчмаркинг - бенчмаркинг, проводимый организациями, состоящими в узком бенчмаркинговом альянсе. 
        Развитие бенчмаркинга тесно связано с тем, как предприятия понимают качество. Можно выделить несколько этапов в изменение понимания и отношения предприятий к качеству. Первый этап можно назвать - инспекция. Он характеризуется проверкой качества готовой продукции. Для обеспечения контроля качества фирма вкладывает средства в усовершенствование систем качества, а не бенчмаркинг. Подобное было в бывшем СССР, когда комплексные системы управления качеством получили широкое распространение. Однако само понимание качества в основном носило технократический подход, при этом упор делался на качестве продукции. 
На этом этапе возможно частичное применение продуктового бенчмаркинга, основной целью которого будет сравнение собственной продукции с товарами конкурентов. Однако недостаток информации не позволяет в полной мере использовать опыт и знания конкурентов. Второй этап связан с усилением контроля. На фирмах внедряется стандарт качества ISO 9000. Бенчмаркинг применяется по всем ключевым вопросам бизнеса. Широко привлекаются консультанты к разработке и внедрению процедур бенчмаркинга. 
Резко меняется отношение к качеству. Важнейшим становиться качество процесса, в котором качество продукции является лишь одним из элементов или составляющей общего качества. Фирмы начинают осознавать, что удовлетворение потребителя является залогом их успехов в бизнесе. 
Постепенно меняется их отношение к тому, что такое удовлетворение потребителя и как можно и необходимо решать его проблемы. 
Отличительной особенностью следующего этапа можно считать возникновение между фирмами и внутри них партнерских отношений и кооперации. Это связано с изменением понимания конкуренции не только между фирмами, но и внутри организации. Как известно, между различными подразделениями фирмы устанавливаются конкурентные отношения. У каждого подразделения свое цели, задачи, функции, проблемы. Очень часто возникают противоречия и сложности во взаимоотношении. Все это приводит к снижению управляемости и тем самым влияет на общую эффективность. Кооперация и партнерство внутри фирмы приводит к более эффективному информационному обмену между подразделениями. 
        Аналогичное происходит и на межфирменном уровне. При этом, в понятии 
"конкуренции" появляется новая составляющая - взаимодействие. Именно взаимодействие и соперничество фирм в современном бизнесе является основой для удовлетворения потребностей потребителей и завоевания конкурентных преимуществ.  На этом этапе применяется бенчмаркинг конкурентоспособности и стратегический бенчмаркинг. Четвертый этап связан с тем, что все организация представляет из себя единое целое или единый механизм. Процесс принятия решений происходит только на основе исчерпывающей и точной информации при условии обеспечения общей эффективности деятельности фирмы. Внутри организации возникает синергический эффект. На этом этапе стратегический бенчмаркинг переходит в глобальный.

3. Структура и функционирование бенчмаркетинга

 
      Теперь рассмотрим принципы, объекты исследования, основные правила анализа и этапы процесса бенмаркетинга, основные источники информации, контроль в системе бенчмаркетинга, а также подходы к обучению на основе бенчмаркетинга. 
     Факторы успеха, которые определяют этот процесс, можно классифицировать следующим образом: "Жесткие" (объективные) факторы - определение четких границ проекта; точное планирование времени; соблюдение стандартов качества; принятие во внимание бюджетных ограничений; 
"Мягкие" (субъективные) факторы - хороший климат для сотрудничества; положительный настрой - ориентация на достижение результата; осознание важности качества; заинтересованность; творческий подход; этика предпринимательства (анализ превосходства - это не промышленный шпионаж). 
Эта концепция является вспомогательным средством для сбора информации, требующейся предприятию, чтобы постоянно улучшать производительность и качество и быть впереди конкурентов. Анализ превосходства используется как рычаг, чтобы сломать закостенелую структуру предпринимательства, ориентируясь, например, на лучшие результаты других предприятий. 
Анализ превосходства - это взгляд на внутренние функции, деятельность и опыт со следующей целью: определить лучшие результаты; проанализировать свою работу; выявить недостатки в функционировании; устранить слабые места; создать мотивацию к постоянному улучшению. 
    Чтобы предприятие было успешным и чувствовало себя таковым в окружении множества противников и ужесточения конкурентной борьбы, подразделения организации должны подвергаться конкуренции, чтобы иметь возможность повысить производительность труда. Следовательно, общая цель звучит так: 
"Постоянное обеспечение выживаемости предприятия с целью создания покупательской полезности, превышающей затраты на ее производство". 
Таким образом, существует возможность выявить, проанализировать и устранить слабые места на своем предприятии. Такое определение своего уровня по сравнению с конкурентами можно применить практически ко всему: начиная с базовых покупателей, как, например, товарооборот на одного работника, и до удовлетворенности покупателя. Пример из практики: в 80-е годы концерн "Ксерокс" стал искать причины резкой утраты своей доли рынка копировальных аппаратов. Причина была быстро найдена. Один японский производитель предложил копировальный аппарат, равноценный по функциям и производительности тому, что выпускает "Ксерокс, но значительно более дешевый по издержкам производства. "Ксерокс" послал своего специалиста, чтобы тот тщательнейшим образом изучил опыт, товар и материал японского конкурента. Результат после запуска в производство: на базе полученных знаний можно было, помимо прочего, снизить издержки производства на 50%, а время на разработку товара - на 66%. Итак, анализ превосходства: непосредственно нацелен на повышение оперативной стратегической производительности предприятия; ведет к ориентации культуры предпринимательской деятельности на такие ценности, как способность к обучению, повышение своего собственного потенциала и достижений, что в свою очередь, является толчком для процесса развития. 
    Успешность предприятия можно понимать как функцию от "покупательской полезности" и "производительности". Первостепенные цели анализа превосходства не связаны со "слабыми" субъективными факторами на предприятии, так как трудовые взаимоотношения в предпринимательстве являются вторичными, подчинены целям, а значит, не занимают центральное положение в анализе. Анализ всегда отталкивается от точки зрения покупателя. 
Кроме того, эта концепция устанавливает равновесие между стабильностью и обновлением. Она показывает, как другие организации эффективно осуществляют свои права и функции. Отсюда вытекают те цели, которые определяют, что должно быть изменено, а что - сохранено. 
Исследование нескольких отраслей, проведенное Университетом Эрланген- 
Нюрнберг, выявило, какие же цели преследуют немецкие предприятия при помощи инструментария анализа превосходства: улучшить позицию по отношению к конкурентам - 28%; снизить затраты - 26%; укрепить конкурентную позицию - 12%; повысить степень удовлетворенности покупателей - 12%; увеличить эффективность - 9%; определить слабые места процесса - 7%; разработать новый идеи - 5%; улучшить организацию - 5%. 

4. Объект исследования, принципы и этапы процесса бенчмаркетинга

 
      Выбор объектов исследования определяется самим предприятием и его сотрудниками. Анализ производства можно применить к товарам, услугам, функциям, стратегиям, процессам и т.д. Если речь идет о стратегических вопросах, то необходимо выяснить, какие факторы особо важны для реализации конкурентных преимуществ, установить критерии измерения, полностью описывающие эти факторы, и выделить фирмы, явно добивающиеся наилучших результатов в этом секторе. Вслед за этим нужно найти те методы, которые приводят к наилучшим результатам. Так, например, для типографии может быть интересно узнать, как в других отраслях стратегии подготавливают и осуществляют охрану окружающей среды или мероприятия по связям с общественностью. 
       Определив основное содержание бенчмаркинга, рассмотрим более подробно его основные принципы. Так, выделяют следующие основные принципы бенчмаркинга:1)взаимность – бенчмаркинг является деятельностью, основанной на взаимном отношении, согласии и обмене данными, которые обеспечивают "выигрышную" ситуацию для обеих сторон. Но взаимность не бывает вслепую. Сначала необходимо согласовать пределы диапазона информации, порядок обмена данными, логику проведения исследования. В бенчмаркинговом альянсе любой партнер должен иметь гарантии по поведению других и только уважение правил игры всеми участниками гарантирует всем хороший результат. 
Все должно быть заранее установлено и согласовано. 2) Аналогия – 
оперативные процессы партнеров должны быть схожими. Может быть оценен любой процесс, только бы группа исследования могла перевести его в культурный, структурный и предпринимательский контекст своего предприятия. Аналогия процессов и установление критериев отбора партнеров по бенчмаркингу являются тем, от чего зависит успех деятельности. 3) Измерение – сравнение характеристик, измеренных на нескольких предприятиях; целью является установление того, почему существуют различия в характеристиках и как достигнуть их наилучшего значения. Важнейшим считается определение ключевых характеристик процесса, что позволяет улучшить характеристики на основе изучения процесса. 4) Достоверность – 
бенчмаркинг должен проводиться на основе фактических данных, точного анализа и изучения процесса, а не только на базе интуиции.

Процесс бенчмаркетинга разбивают на 6 фаз:

Определение объекта  анализа превосходства. Здесь нужно  установить те объекты предприятия  полиграфической промышленности, которые  можно исследовать при помощи анализа производства. 
Существует возможность критически пересмотреть организацию в целом или ее отдельные составные части. Более того, надо решить, проводить ли анализ превосходства с внутренней или внешней точки зрения, например, с позиции восприятия покупателя. Далее, этот инструмент может найти применение при анализе товаров, контрольных показателей объема продаж, ориентации клиентов. 
      2. Выявление партнеров по анализу превосходства. Определив цели, следует начать поиск лучших предприятий. Подходящие партнеры должны быть не только первоклассными сами по себе, но и иметь по возможности высокую степень сопоставимости с собственной компанией. Этот процесс включает следующие шаги: беглый обзор (осуществляется поверхностный обзор имеющихся источников информации, а также собирают уже доступные данные.); приведение в порядок (подробно описывают имеющиеся к этому моменту сведения); выбор лучших (выбирают партнеров, которых сочли подходящими). В качестве источников информации предлагаются: отчеты о деятельности фирм; журналы, книги, базы данных; перечень предприятий; деловые связи; консалтинговые компании; специализированные конференции, семинары, ярмарки; союзы, исследовательские учреждения и т.д. специалисты; маркетинговые клубы; сотрудники различных комиссий.  
      3. Сбор информации. Эта фаза включает не только сбор качественных данных, но и изучение/описание содержания труда, процессов или факторов, которые объясняют продуктивность. Сбор информации включает следующие подзадачи: концепция опросных листов, которая содержит определения и объяснения; подбор информации о собственном предприятии (сильные и слабые стороны); сбор фактов о партнере по анализу превосходства; использование дополнительных источников; документальное оформление информации; проверка имеющихся в наличии данных, чтобы гарантировать их признание и одобрение ответственности руководящими работниками, как на своем предприятии, так и у партнеров по анализу превосходства. 
      4. Анализ информации. Этот шаг выдвигает высочайшие требования к творческим и аналитическим способностям участвующих в процессе анализа превосходства. Анализировать значит не только осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи. Кроме того, надо выявить воздействия, которые могут осложнить сравнения и фальсифицировать результаты. Здесь можно предложить следующий образ действий: упорядочение и сопоставление полученных данных; контроль качества информационных материалов; наблюдение за оказывающими влияние факторами, которые могут исказить сравнение; выявление недостатков в работе по сравнению с лучшими методами; понимание лежащих в основе причин, которые объясняют существование недостатков; проведение анализа, при помощи которого можно выбрать между изготовлением за счет собственных ресурсов и поставкой со стороны при сомнениях относительно некоторых подразделений или процессов. 
        5. Целенаправленное проведение в жизнь полученных сведений. Пятая стадия включает в себя не только внедрение разработанных возможностей улучшения, но и дальнейшее развитие организации предприятия, чтобы противостоять ожидающимся в будущем вызовам. Речь идет о том, чтобы копировать достижения лучших предприятий; напротив, они должны служить стимулом для дальнейшего инновационного развития собственной организационной структуры - иначе анализ превосходства выльется в стратегию побежденного. Выявленный потенциал для улучшения нужно реализовывать посредством конкретных мероприятий. При этом следует спросить себя, уживаются ли полученные данные с обычным планированием или необходима коренная переориентация. Такое целенаправленное инновационное внедрение означает: размышления о последствиях анализа превосходства; представление отчета о результатах заинтересованным лицам; выявление возможностей улучшения; увязка с обычным планом работ предприятия; разработка плана введения необходимых изменений; внедрение плана в жизнь; понимание анализа превосходства как непрерывного процесса; использование результатов для дальнейшего инновационного развития. 
       6. Контроль за процессом и повторение анализа. Контроль за процессом при внедрении результатов анализа происходит в двух плоскостях: во-первых, можно следить за развитием установленных оценочных показателей результатов работы предприятий и, во-вторых, необходимо проверять достижение промежуточных целей и соблюдение планов по ресурсам и срокам. 
Методы и процессы подвергаются постоянным изменениям. То, что еще недавно было наилучшим достижением, скоро станет стандартом или даже опустится ниже этого. Поэтому надо регулярно проверять, имеют ли еще силу выявленные наилучшие показатели. Следовательно, анализ превосходства - это не единовременное действие он должен быть формально установлен на предприятии в качестве функции. Как правило, затраты на анализ превосходства после его внедрения значительно снижаются: сотрудники прониклись доверием к такому инструменту, как анализ превосходства; были завязаны контакты со сравниваемыми предприятиями, которые можно поддерживать посредством регулярного обмена. При этом надо только следить, не всплыли ли новые лучшие предприятия; известны важные источники информации, уже существует база данных, которую нужно только пополнять. Предпосылкой оптимального использования этих опытных данных является детализированное и систематическое документирование всех прежних сведений по анализу превосходства.

5. Оценка эффективности функционирования  интернет-проекта

Эффективность функционирования любого интернет-проекта  определяется его прибыльностью. Для  расчета прибыльности интернет-проекта  необходимо:

• определить статьи затрат и доходов;
• вычислить затраты и доходы за определенный период;
• рассчитать разницу между доходами и затратами;
• проанализировать результат, сделать соответствующие выводы и, если требуется, провести по возможности корректировку соответствующих убыточных статей на улучшение показателей.

Затраты

Для оценки эффективности  интернет-проекта необходимо определить статьи затрат. Они могут определяться следующим:

1. разработка (покупка) интернет-проекта;
2. хостинг;
3. каналы связи;
4. доменное имя;
5. заработная плата персоналу;
6. обновление интернет-проекта;
7. маркетинг (продвижение интернет-проекта);
8. налоги;
9. иные расходы. 82

рассмотрим  подробно каждую статью затрат.

1. Разработка (покупка) интернет-проекта.

Расходы на создание (покупку) интернет-проекта за время Т выражаются показателем R_1T, который вычисляется по формуле:

где i =IT ~ период времени (месяц, квартал, год);

j =IM ~ статьи расходов на разработку (покупку) интернет-проекта; М - общее количество статей затрат; R_1ji - затраты на статью расходов у за время i.

Например, компания несет определенные расходы на разработку бизнес-плана интернет-проекта, оплачивает web-дизайнерской фирме создание сайта. Кроме того, компания может приобрести готовый интернет-проект.

2. Хостинг.

Компания обычно ежемесячно оплачивает расходы, связанные с размещением своего интернет-проекта в Сети. Показатель R_2T определяет общие 
расходы на хостинг за время Т, который представлен 
формулой:

где   i-  период  (месяц,   квартал,   год);   j — \,Q   ~

статьи расходов на хостинг; Q - общее количество статей

затрат;   R_2ji  — затраты на статью расходов j за время г.

Например, компания тратит определенную сумму средств  ежемесячно на аренду двух серверов (две  статьи расходов, Q = 2).

3. Каналы связи. Ежемесячно компания несет опреде 
ленные расходы за пользование Интернетом и другими 
каналами связи (телефон, факс, почта). Показатель R₃ 
выражает общие затраты за пользование каналами связи 
за период времени Т. Данный показатель определяется 
по формуле:

  (26)

где i = l,T ~ период (месяц, квартал, год); у = 1,5 - статьи расходов на каналы связи; <S - общее количество статей затрат на каналы связи; Л_3у,- — затраты на статью расходов j за время i (затраты на канал связи у за время i). В данном случае учитываются только те расходы на каналы связи, которые связаны с онлайновой деятельностью компании; Например, работник компании звонит интернет-покупателю для проверки его кредитной карты.

4. Доменное имя. Компания тратит определенную сум 
му средств на регистрацию, продление и покупку домен 
ных имен за время Т. Данная статья расходов 
определяется показателем R_4T, который вычисляется по 
формуле:

  (27)

где i—X^T - период (месяц, квартал, год); j = \,L ~ статьи расходов на операции с доменами; L - общее количество статей затрат; R_4jl- - затраты на статью расходов j за время i.

Например, компания регистрирует 50 доменных имен за 400 долл. США, приобретает два домена за 5000 долл. США и продляет 100 доменных имен за 700 долл. США. В данном случае количество операций с доменами равно  трем, т.е. L = 3.

5. Заработная плата персоналу. Ежемесячно сотрудни 
ки компании за администрирование интернет-проекта по 
лучают определенную заработную плату. Показатель R 
определяет общие расходы на выплату заработной платы 
и вычисляется по формуле:

  (28)

где /=1,7' ^- интервал времени (месяц, квартал, год); j = 1, D - работники; D - общее количество работников; /?₅/,   *    заработная плата работника ;' за время L

6. Обновление интернет-проекта. Затраты на обнов 
ление интернет-проекта за время Т определяются показа 
телем R_6T, который вычисляется по формуле:

  (29)

где /=1,Г ^_ интервал времени (месяц, квартал, год); j = l,P — статьи расходов; Р - общее количество обновлений интернет-проекта; R_bjl - затраты на обновление / за период времени i.

Например, к  расходам на обновление интернет-проекта относятся затраты на изменение дизайна, структуры и информационного наполнения сайта (сайтов, входящих в интернет-проект).

7. Маркетинг (продвижение интернет-проекта). По 
казатель R_?T определяет общие затраты на маркетинг 
(продвижение сайта) за время Т и вычисляется по формуле:

  (30)   ^;

где i = 1₅ Т ~ интервал времени (месяц, квартал, год); j ~\^W ~ статьи расходов; W - общее количество расходов на маркетинг; R₁j_j - затраты на статью расходов у за время t.

Например, если компания рекламирует свой сайт, ис- \ пользуя ряд инструментов интернет-рекламы: контекстную (/=1) и баннерную (;=2) рекламу, платное добавление сайта в директории 0=3), то в данном случае W=3. Помимо этого компания может продвигать свой интернет-ресурс традиционными методами: публиковать адрес своего сайта в журналах и газетах, размещать его на своих товарах и рекламных буклетах.

8. Налоги. Компания несет определенные затраты на выплату налогов за некоторый период времени Т. Показатель R_gT определяет общие затраты на выплату налогов за время Т и вычисляется по формуле:

  (31)

где | = 1₅ Т - интервал времени (месяц, квартал, год); j = 1, F - статья налоговых выплат; F - общее количество расходов на уплату налогов; R_%Ji — затраты на статью расходов у за интервал времени i (затраты на уплату налога у за период времени i).

Следует отметить, что в данном случае учитываются  только те суммы налоговых выплат, которые связаны с онлайновой деятельностью компании. Например, компания продает товары и услуги через свой сайт.

9. Иные расходы (необходимое компьютерное оборудование, расходные материалы, затраты на коммуникацию с клиентами, транспортные расходы, аренда помещения, затраты на приобретение товаров и услуг и другие). Показатель R_gT определяет иные расходы и вычисляется по формуле:

  (32)

где / = 1, Т ~ интервал времени (месяц,, квартал, год); j = 1, U ~ статья расходов; U - общее количество расходов;   ^9/у^- затраты на статью расходов у за время i.

Общие затраты R. за время i определяются по формуле:

  (33)

Общие затраты R_T за время Т определяются по формуле:

  (34)

^гДе R._T - затраты на у'-й вид расходов; / = ],9 (девять Рассмотренных выше статей расходов). Прибыль

Доход от онлайновой деятельности компании формируются из следующих составляющих:

1. интернет-реклама;
2. продажа товаров и/или услуг;
3. иные доходы.

1. Доход от интернет/рекламы D_lT   за время Т определяется по формуле:     (_,

  (35)

где i = 1 Т ~ интервал времени (месяц, квартал, год); j = 1, К ^_ статья дохода; К - общее количество статей дохода от инструментов интернет-рекламы; D_Xjj - прибыль от у-го вида интернет-рекламы, полученная за время /. Например, рекламодатели приобрели за январь бан-нерную рекламу на сумму 1000 у.е. и контекстную рекламу на сумму 5000 у.е. Таким образом, общее количество статей дохода равно двум (К = 2).

2. Доход от продажи товаров и услуг D_2T за интервал времени Т определяется по формуле:

  (36)

где D_2Tontine - прибыль от продажи товаров и услуг через 
сайт компании  в  Интернете за  время  Т;  D - при-

быль от продажи  товаров и услуг в офлайне  с помощью сайта за время Т.

D_2TonUne вычисляется по формуле:

  (37)

где  i — \,Т - интервал времени (месяц, квартал, год); 88

j—\,G ~~ ^ВИД продаваемого товара и/или услуги в Интернете; G - общее количество продаваемых видов товаров    и/или    услуг    в    Интернете;     D_llinlmejl    -    прибыль,

полученная  от продажи у-го вида товара или услуги  за время i в онлайне (на сайте компании). D_{2       e} вычисляется по формуле:

  (38)

где   / = 1, Т   -  интервал   времени  (месяц,   квартал,   год);

/ = 1, V ~ вид продаваемого товара и/или услуги; V -общее количество продаваемых видов товаров и/или услуг;    D_2ojji_meJI   -   прибыль,   полученная   от   продажи   у'-го

вида товара или услуги за время i в офлайне с помощью сайта.

3. Иные доходы. Определяется показатель D_3T полученных доходов за время Т по формуле:

  (39)

где   i = \ T   ~  интервал   времени  (месяц,   квартал,   год);

7 = 1, Z - статья дохода; Z - общее количество полученных иных видов дохода; D_3jj - сумма полученного у'-го вида дохода за время i.

Например, дополнительный доход получен компанией °т продажи  одного из ее интернет-ресурсов.

Общий доход D за период времени i определяется по формуле:

(40) Например, компания благодаря использованию своего сайта сэкономила за прошлый месяц на телефонных звон-ках 200 у.е. и 120 у.е. на почтовых отправлениях своим клиентам. В данном случае М = 2. Таким образом Z_n = 320 у.е.

Показатель  Z ,_Л  определяется по формуле:

  (46)

где R°jut - затраты компании на у'-й вид коммуникации за аналогичный период времени i до применения интернет-технологий; Rj_ik - затраты компании на у'-й вид коммуникации за период i после внедрения интернет-технологий.

Таким образом, формула 45 принимает развернутый вид: