Содержание. 

     Введение

1. Бюджетирование как технология управления предприятием. Назначение, задачи и функции сметного планирования

2.Оценка существующей системы бюджетирования хозяйственной деятельности предприятия

3.Контроль исполнения бюджета как неотъемлемая часть сметного планирования

Заключение

Литература 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение.

     Во  всем мире для нормальной работы предприятия  существует три вида учета: финансовый, налоговый и управленческий. Каждый из них служит своим целям. Финансовый учет существует для представления понятной отчетности внешним пользователям: акционерам, инвесторам, кредиторам. Налоговый  - интересует исключительно налоговые органы. А управленческий учет предприятия ведут для себя.

     Любой вид учета - это система наблюдения и контроля, которая формирует информацию обратной связи в управлении экономическими организациями и их объединениями. В управленческом учете формируется внутренняя информация о деятельности организации для конкретных нужд управления. Данные внутренней отчетности позволяют администрации принимать необходимые эффективные решения и информация, которой они ользуются, не должна вводить их в заблуждение, а отличаться большей правдивостью. Отчетность, предназначенная для внешних пользователей, должна формировать нужный для сторонних лиц образ организации. Следовательно, финансовый учет ориентирован на внешних, а управленческий - на внутренних пользователей.

     Основной  задачей управленческого учета  является планирование и контроль за использованием бюджетов предприятия.

     Функции планирования и контроля сконцентрированы в бюджете или как иначе  называют финансовой смете. Бюджет распределяет долгосрочные планы предприятия  на краткосрочные и среднесрочные, требует системной отчетности о  результатах хозяйственной деятельности. Эта отчетность разрабатывается для того, чтобы ориентироваться в выполнении долгосрочных программ. Бюджет предприятия представляет собой своего рода эталон, базу и служит средством эффективного финансового контроля в течение предусмотренного периода. Идеальной является ситуация, когда бюджет, определенный в начале отчетного периода, будет отражаться в финансовых отчетах, составленных на конец отчетного периода. Создание ежегодного бюджета представляет собой процесс управления от руководства до работников операционного уровня и является жизненно важным для поддержания эффективного финансового управления.

     Сегодня процесс составления бюджетов - один из важнейших в системе планирования и контроля в управленческом учете. Бюджет должен представлять информацию доступным и ясным образом так, чтобы его содержание было понятно пользователю. Избыток информации затрудняет понимание значения и точности данных, недостаточность информации может привести к непониманию основных ограничений и взаимосвязей данных, принятых в документе.

     Целью данной работы является рассмотрение бюджетирования как управленческой технологии, разработка и рассмотрение схем взаимодействия различных бюджетов, организация бюджетирования на предприятии и контроля за использованием этих бюджетов. 

1.Бюджетирование как технология управления предприятием. Назначение, задачи и функции сметного планирования. 

     Бюджетирование — это, с одной стороны, процесс составления финансовых планов и смет, а с другой — управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений.

     Основным  объектом бюджетирования является бизнес. Не предприятие или фирма, а именно бизнес как вид или сфера хозяйственной  деятельности. В качестве объекта  финансового планирования могут выступать производство и сбыт продуктов одного или нескольких видов, обособленные территориально, технологически или по сегментам рынка. В одной компании одновременно может существовать несколько видов бизнеса, переплетающихся и взаимосвязанных друг с другом технологически, организационно, финансово. Бюджетирование позволяет управлять финансами, как отдельного бизнеса, так и предприятия в целом, определяя набор видов бизнеса, сроки и направления реструктуризации и т. п.

     Бюджетирование — это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели.

     Бюджет — это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период времени в целом и по отдельным подпериодам. Отчасти уже поэтому в высокоразвитых странах бюджет (финансовый план) — основа внутрифирменного управления. Соответственно бюджетирование — это технология составления, корректировки, контроля и оценки исполнения финансовых планов, а потому бюджетирование превращается в основу основ всех технологий внутрифирменного управления.

     Как процесс составления финансовых планов и смет бюджетированиея применимо ко множеству объектов: компании или предприятию в целом, отдельному структурному подразделению (бюджет отдела, цеха, участка и т. д.), программе работ или функции управления (бюджет коммерческих расходов, бюджет продаж и т.п.), отдельному контракту или проекту, специально выделенным центрам учета (центры прибыли, центры затрат и т.п.). При постановке бюджетирования как процесса важно выбрать объект бюджетирования. Для бюджетирования как управленческой технологии важно также определить уровни составления и консолидации (составления сводных бюджетов) бюджетов, соответствующие уровням управленческой иерархии (бюджеты дочерних компаний, центров финансовой ответственности). При постановке бюджетирования важно также представлять себе, что универсальных правил, методов и процедур, строго описанных в экономической литературе или закрепленных в нормативных актах по бухгалтерскому учету, здесь быть не может. Бюджетирование — это всегда простор для творчества, поскольку каждое предприятие, любая большая и малая фирма — уникальны и неповторимы. А значит, и системы внутрифирменного бюджетирования в них могут быть неповторимыми и уникальными.

     Как управленческая технология бюджетирование является не только (а может быть, и не столько) инструментом планирования. Это еще и инструмент контроля за состоянием и изменением положения дел с финансами в компании в целом или в отдельном виде бизнеса. Поэтому наряду с бюджетами на предстоящий период должны составляться отчеты об исполнении бюджетов за истекшее время, а также сопоставляться плановые и фактические показатели. По результатам сопоставления проводится так называемый анализ отклонений, т. е. оценка уровня отклонений фактических показателей от плановых и причин их возникновения.

     Основное  назначение бюджетирования в компании заключается в том, что это основа :

     • планирования и принятия управленческих решений в компании;

     • оценки всех аспектов финансовой состоятельности  компании;

     • укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала.

     При этом в каждой компании может быть свое назначение бюджетирования в зависимости  как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой собственный инструментарий. Прежде всего бюджеты (финансовые планы) разрабатываются для компании в целом и для отдельных структурных подразделений с целью прогнозирования финансовых результатов, установления целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности, лимитов наиболее важных (критических) расходов, обоснования финансовой состоятельности бизнесов, которыми занимается данная компания, или реализуемых ею инвестиционных проектов.

     Бюджеты должны дать руководителям компании возможность провести сравнительный анализ финансовой эффективности работы различных структурных подразделений, определить наиболее предпочтительные для дальнейшего развития сферы хозяйственной деятельности, направления структурной перестройки деятельности компании (свертывания одних и развития других видов бизнеса) и т. п. Бюджеты являются основой для принятия решений об уровнях финансирования различных бизнесов из внутренних (за счет реинвестирования прибыли) и внешних (кредитов, инвестиций) источников. Бюджеты призваны обеспечивать постоянный контроль за финансовым состоянием компании, снабжать ее руководителей всей необходимой информацией, позволяющей судить о правильности решений, принимаемых руководителями структурных единиц, разрабатывать мероприятия по оперативной и стратегической корректировке их деятельности.

     В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования —  важнейшей функции управления. Вся  система внутрифирменного планирования должна строиться на основе бюджетирования, т. е. все затраты и результаты должны иметь строго финансовое, лучше — денежное выражение.

     Роль  системы управленческого учета  и бюджетирования заключается в  том, чтобы представить всю финансовую информацию, показать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально удобной форме для любого, даже не очень сведущего в тонкостях бухгалтерского учета менеджера, представить соответствующие показатели хозяйственной деятельности в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде.

     Система бюджетов позволяет заблаговременно  оценивать последствия текущего положения дел на предприятии  или фирме и реализуемой стратегии  для финансового самочувствия этого  предприятия или фирмы (путем  расчета и анализа финансовых коэффициентов или применения других инструментов финансового анализа). Таким образом, бюджетирование позволяет заранее оценивать финансовую состоятельность отдельных видов бизнеса и продуктов, обеспечивая финансовую устойчивость всего предприятия или фирмы. Для определения любых мер по повышению конкурентоспособности (будь то улучшение качества или увеличение производительности труда) необходимо формирование системы координат, в которой можно будет отслеживать происходящие изменения. Бюджетирование помогает установить лимиты затрат ресурсов и нормативы рентабельности или эффективности по отдельным видам товаров и услуг, видам бизнеса и структурным подразделениям предприятия или фирмы. Превышение установленных лимитов — сигнал бедствия, повод разобраться в положении дел на конкретном участке и определить пути решения. Все показатели качества и производительности труда, мониторинг процессов их повышения, так или иначе, связаны с системой бюджетов.

     Бюджеты разрабатываются как в целом  для организации (сводный бюджет), так и для ее структурных подразделений или отдельных функций деятельности (частные бюджеты). Процесс составления сводного (главного) бюджета в большинстве своих элементов практически совпадает с хорошо известным нам процессом разработки техпромфин-плана. Главный бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям деятельности план работы для организации в целом. В результате его составления создаются:

      * план прибылей и убытков;

      * прогноз денежных потоков;

      * прогнозный бухгалтерский баланс (отчет о финансовом положении).

       Главный бюджет организации состоит  из двух основных бюджетов  — операционного и финансового.  В операционном бюджете хозяйственная деятельность организации отражается через систему специальных технико-экономических показателей, характеризующих отдельные стороны и стадии производственно-хозяйственной деятельности. Конечной целью операционного бюджета является составление сводного плана прибылей и убытков. При его формировании используются бюджеты:

      * продаж;

      * производства;

      * закупки и использования материальных  запасов;

      * трудовых затрат; * общепроизводственных  расходов;

      * административно-управленческих расходов;

      * коммерческих расходов.

       Разработка операционного бюджета  начинается, как правило, с составления  плана продаж. Это связано с тем, что от величины и стоимости реализации во многом зависят все остальные экономические показатели организации: объем производства, себестоимость, прибыль и др. Бюджет продаж формируется как "сверху вниз" на базе стратегического планирования (например, исходя из емкости рынка, доли на рынке), так и "снизу вверх", принимая во внимание отдельных клиентов или продукцию. Во многих случаях объем продаж ограничивается имеющимися производственными мощностями. Основным источником информации при составлении бюджета продаж служат данные отдела маркетинга. После установления планируемого объема продаж разрабатывается производственный бюджет, на основе которого составляют бюджеты закупки и использования материалов, трудовых и общепроизводственных расходов. Далее готовят бюджеты коммерческих и административно-управленческих расходов. Операционный бюджет (план) прибылей и убытков в наиболее общем виде включает в себя следующие показатели:

      1. Выручка от реализации продукции. 

     2. Себестоимость реализуемой продукции.

     3. Валовая прибыль (п. 1 - п. 2).

     4. Коммерческие расходы. 

     5. Управленческие расходы. 

     6. Прибыль (убыток) от продаж (п. 2 - п. 4 - п. 5).

     Важной  составной частью главного (сводного) бюджета организации является финансовый бюджет (план). В наиболее общем виде он представляет собой баланс доходов и расходов организации. В нем количественные оценки доходов и расходов, приводимые в операционном бюджете, трансформируются в денежные. Его основной целью является отражение предполагаемых источников поступления финансовых средств и направлений их использования. С помощью финансового бюджета (плана) можно получить информацию о таких показателях, как:

     * объем продаж и общая прибыль;

     * себестоимость продаж;

     * процентное отношение доходов  и расходов;

     * общий объем инвестиций;

     * использование собственных и  заемных средств;

      * срок окупаемости вложений и  др.

       В состав финансового бюджета входят бюджеты инвестиций и денежных средств, а также прогнозный бухгалтерский баланс (отчет о финансовом положении). В бюджете инвестиций (капитальных затрат) определяются источники инвестиционных ресурсов и направления предполагаемых капитальных вложений. Бюджет денежных средств (прогноз денежных потоков) представляет собой план поступления денежных средств и платежей на будущий период. С его помощью прогнозируются конечные остатки на счетах денежных средств, необходимых для составления прогнозного бухгалтерского баланса, а также выявляются периоды излишка финансовых ресурсов или их нехватки. Последним шагом в процессе подготовки главного (сводного) бюджета является разработка прогнозного бухгалтерского баланса (отчета о финансовом положении). Он отражает структуру активов и пассивов организации и соответствует отчетной форме № 1. Расчет ожидаемого бухгалтерского баланса по состоянию на конец планируемого периода позволяет оценить те изменения, которые произойдут с имуществом организации и его источником в результате хозяйственных операций планируемого периода. Составление подробного сводного бюджета является серьезным подспорьем для собственников организации в обеспечении контроля за эффективностью использования инвестированных в нее средств. Сводный бюджет также важен и для непосредственных руководителей организации. Он позволяет четко определить цели и задачи, стоящие перед ними, на планируемый период и контролировать ход выполнения производственной программы, процесс формирования доходов и расходов, состояние расчетов и платежей. При формировании бюджетов для подразделений организации необходимым условием является использование метода "нулевого баланса". Бюджеты должны составляться не на основе затрат за прошедший период, а на базе запланированных мероприятий. Бюджеты необходимо формировать на базе одного из альтернативных вариантов плана. Возможны следующие варианты: пессимистический, вероятностный и оптимистический.

     Составленный  бюджет должен проходить согласование со всеми службами организации, участвующим  в его формировании, после чего он представляется на рассмотрение руководству  организации. После одобрения руководством организации бюджет становится действующим. Он должен быть обязательно принят перед началом хозяйственного года, для того чтобы требуемые мероприятия могли быть своевременно выполнены. Бюджет имеет силу для целого временного периода. Меняющиеся данные, параметры или цели не ведут к изменению бюджета. Сведения об отклонениях, полученные в результате сравнения плановых и фактических показателей, учитываются на будущее к началу срока действия следующего бюджета. На основании утвержденного руководством организации бюджета строятся ежемесячные планы доходов и расходов, которые обязательны для исполнения всеми службами. Через эти планы осуществляется управление затратами в организации и обеспечивается достижение необходимого уровня экономических показателей (объем продаж, чистая прибыль, рентабельность активов, норма прибыли и др.), без чего невозможно гибкое развитие предприятия. Эффективность и обоснованность принятых бюджетов выявляется тогда, когда сопоставляются плановые показатели с фактическими. Для этого на предприятии могут быть составлены как статические, так и гибкие бюджеты. Статический бюджет рассчитывается на конкретный уровень деловой активности организации. В нем доходы и расходы планируются исходя только из одного уровня реализации. При сравнении данных статического бюджета с фактическими достигнутыми результатами фактический объем реализации во внимание не берется, т.е. проводится сравнительный анализ результатов.

     Возможности более детального анализа статический  бюджет не предоставляет. В этих целях  используют гибкий бюджет. В гибком бюджете предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Он учитывает изменение затрат и доходов в зависимости от изменения уровня продаж и представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями. Гибкий бюджет включает доходы и расходы, скорректированные на фактический объем продаж. Если в статическом бюджете показатели планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются. При использовании гибкого бюджета применяется факторный анализ результатов. 
 

2. Оценка существующей системы бюджетирования хозяйственной деятельности предприятия.

     .

     В настоящее время промышленные предприятия  для выживания в условиях конкурентной борьбы вынуждены использовать более  эффективные инструменты финансового менеджмента. Система бюджетирования хозяйственной деятельности предприятия является инструментом финансового менеджмента.

     Обобщая практический опыт разработки бюджетов, И.Т. Балабанов отмечает четыре основных преимущества системы бюджетирования [14]:

• помесячное планирование бюджетов структурных подразделений предприятия дает более точные показатели размеров и структуры затрат, чем действующие в настоящее время системы бухгалтерского учета, а также финансовой отчетности, и, соответственно, более точное плановое значение размера прибыли;
• в рамках утверждения месячных бюджетов структурным подразделениям предоставляется большая самостоятельность в расходовании средств, полученных от экономии по бюджету оплаты труда, что повышает материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;
• минимизация количества контрольных параметров бюджетов позволяет сократить непроизводительные расходы рабочего времени работников финансовой службы;
• бюджетное планирование позволяет осуществить экономию финансовых ресурсов (денежных средств) хозяйствующего субъекта.

     Н.Г. Данилочкина отмечает следующие  достоинства системы бюджетирования [25]:

• оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;
• позволяет координировать работу предприятия в целом;
• анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;
• позволяет обучаться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;
• помогает усовершенствовать процесс распределения ресурсов;
• способствует процессам коммуникации, т. к. позволяет менеджерам низового звена понять свою роль в предприятии, а сотрудникам-новичкам понять «направление движения» предприятия, что способствует их адаптации в коллективе;
• служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

     Однако  у системы бюджетного планирования существуют свои недостатки. Э. Джонс отмечает два основных «мифа», окружающих метод бюджетирования или сметного планирования.

     Согласно  первому мифу, контроль за исполнением сметы экономит деньги. Следует отметить, что минимизация используемых ресурсов во многом зависит от эффективности всей системы контроллинга на предприятии.

     Вторая  проблема бюджетного планирования и контроля состоит в том, что он должен сплачивать, а не разъединять людей. Менеджеры должны понимать, что прибыль, как и поток денежных средств, получает все предприятие в целом, и для того, чтобы добиться этого, необходимы усилия всего коллектива, а также достаточные и своевременные инвестиции.

     В целом, недостатки системы бюджетирования связаны либо с уровнем когнитивного (познавательного) и нравственного развития сотрудников предприятия, формирующих бюджет, либо с уровнем функционирования финансового менеджмента, либо с возможностями технического воплощения и формализации бюджетов.

     Н.Г. Данилочкина также отмечает существующее противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достижение поставленных целей не связано с серьезными проблемами, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достижение целей слишком сложно, -стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

     Следует отметить, что указанные недостатки бюджетирования устраняются отлаженным механизмом хозяйствования экономического субъекта.

     В целом же, «слабые места» системы  бюджетирования, связаны с тем, что большинство разработчиков копировали западную систему бюджетного планирования без адаптации разрабатывая отдельные разделы бюджета, в функционировании которых в большей степени было заинтересовано высшее руководство экономического субъекта.

     Для внедрения системы эффективно функционирующего бюджетного планирования финансово-хозяйственной  деятельности экономического субъекта предполагается комплексная, целенаправленная деятельность управленческого персонала  предприятия по следующим важнейшим направлениям:

     1. Информационная структуризация  всех видов материальных и  финансовых потоков, позволяющая  планировать финансово-хозяйственную  деятельность экономического субъекта  в разрезе бюджетных статей  с последующим анализом отклонений  по статьям доходов и расходов, а также влияющих на них факторов.

     2. Распределение функций бюджетного  планирования по центрам ответственности  за организацию финансового и  управленческого учета, позволяющее  организовать оперативный сбор  и консолидацию плановых и  фактических показателей, отражающих результаты производственно- хозяйственной деятельности предприятия.

     3. Стимулирование выполнения бюджетов  посредством создания центров  финансовой ответственности не  только за консолидированный  прогноз, но и реальный финансовый  план, имеющий конкретных исполнителей, отвечающих за его выполнение.

     Для современного промышленного предприятия краткосрочное финансовое планирование (бюджетирование) представляет собой систему согласованного управления отдельными его подразделениями на основе систематической обработки экономической информации в условиях динамично изменяющегося бизнеса. При этом основная задача бюджетирования заключается в повышении эффективности работы хозяйствующего субъекта на основании целевой ориентации и координации всех событий, охватывающих изменение хозяйственных средств предприятия и их источников, выявлении рисков и снижения их уровня, а также повышения гибкости в функционировании экономического субъекта.

     Общепринятые  принципы бюджетирования: согласование целей, установление приоритета, соподчиненность, ответственность и постоянство целей, а также такие  принципы как последовательность, соответствие финансовому (бухгалтерскому) учету и взаимосвязь различных технико-экономических показателей. 
 

3 Контроль  исполнения бюджета как неотъемлемая часть сметного планирования. 

     Контроль  исполнения бюджета, являясь составной  частью бюджетного процесса, представляет собой мониторинг производственно-хозяйственной  деятельности предприятия в контексте  достижения бюджетных показателей.

     Контроль  исполнения бюджета  базируется на четырех  основных принципах:

• Принцип темпоральности определяет, что контроль исполнения бюджета осуществляется множественно и параллельно во времени на базе соответствующего отчетным интервалам информационного обеспечения.
• Принцип объективности предъявляет требования системности и целостности к информационному обеспечению, на базе которого осуществляется контроль исполнения бюджета. Априори целостной системой учета хозяйственных операций на предприятии является бухгалтерский учет.
• Принцип сравнимости обусловливает необходимость однозначной идентификации хозяйственных операций и их параметров, что естественно включает требование наличия единого бюджетного классификатора, таблиц соответствия регистров бухгалтерского и бюджетного учета, а также систему согласования информации в параллельных контурах учета. 
• Принцип ответственности – принцип персональной ответственности руководителей структурных подразделений при формировании, утверждении и последующего исполнения бюджета в рамках компетенций определенных регламентом.