МИНИСТЕРСТВО  СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

   ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ «Ижевская Государственная  Сельскохозяйственная Академия» 

   Кафедра бухгалтерского учета, финансов и аудита 
 

   ПРОВЕРИЛ

   Бодрикова С.В.

   ____________________________

   «____»______________ 2010 г. 
 
 

   Реферат

   по  дисциплине учет затрат, калькулирование  и бюджетирование  в коммерческих организациях

   на  тему «Бюджетирование в системе планирования организации» 

   Выполнил  студент 951 группы (специальность - 080109)

   Булатова  Анна Сергеевна 
 

   Зарегистрировано  на кафедре «___»____________ 2010 г. №______________ 

   Ижевск 2010 г. 
 

   Содержание

   Введение………………………………………………………………………3

   1 Бюджетирование в системе планирования организации………………..4

   1.1 Виды планирования………………………………………………………4

   1.2 Бюджет: понятие, сущность, назначение. Виды бюджетов……………6

   2 Генеральный (общий) бюджет……………………………………………10

   2.1 Порядок составления операционного бюджета………………………..10

   2.2 Порядок составления финансового бюджета………………………….13

   3 Контроль за исполнением бюджета………………………………………18

   Заключение…………………………………………………………………..26

   Список литературы………………………………………………………….27 

    Введение

   В современной экономической ситуации, характеризующейся высокой неопределенностью  и нестабильностью внешней среды, стремительным развитием технологий, растущей диверсификацией бизнеса и усложнением бизнес-проектов, на предприятии возникает необходимость в стратегическом планировании.

   Управление  предприятием невозможно без финансового  планирования работы предприятия, а также контроля за выполнением разработанных финансовых планов. Поэтому планирование и контроль результата деятельности предприятия стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления и служащего для обеспечения достоверной информацией. В нём отражаются результаты планирования и контроля в виде определённых финансовых данных. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развития предприятия в условиях конкуренции, а также неопределённости в условиях рыночной экономики и он служит важным инструментом достижения его целей.

    Исходя  из вышесказанного, целью данной работы является изучение  бюджетирования в системе планирования организации.

    Для достижения поставленной цели в ходе исследования решаются следующие задачи:

    - рассмотреть  процессы планирования деятельности организации;

    - проанализировать сущность и значение бюджетов;

    - изучить структуру бюджета, на примере генерального бюджета;

    - ознакомиться с системой контроля  за исполнением бюджета.

     Методологической основой являются работы известных ученых экономистов, а также нормативные, инструктивные и законодательные документы. Для реализации методологической основы в конкретных исследованиях применены общенаучные методы: статистический, монографический, расчетно - конструктивный, абстрактно-логический и др.

     1 Бюджетирование в системе планирования организации

   1.1 Виды планирования

   Одной из важнейших функций управленческого  учета является планирование будущей  деятельности организации.

   Планирование можно охарактеризовать как особый тип процесса принятия решений, в рамках которого анализируется информация о прошлой финансовой и производственной деятельности хозяйствующего субъекта, оцениваются его потенциальные ресурсы, формулируются цели на перспективу и устанавливается приоритетность решения задач для их достижения.

   На  практике планирование реализуется  путем разработки комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных показателей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым структурным подразделением организации. Таким образом, планирование охватывает все участки деятельности организации и ориентирует их на решение поставленных задач.

   В зависимости от сроков и содержания выделяют стратегическое (перспективное) и текущее (оперативное) планирование. Последовательность задач при перспективном и текущем планировании представлена на рис. 1

   Стратегическое  планирование является долгосрочным, реализуется в форме перспективных  планов организации или планов генерального развития бизнеса. Текущее планирование включает конкретные способы использования необходимых для достижения целей ресурсов организации, определенных в более длительных планах. В оперативных планах задачи, стоящие перед организацией, разбиваются по всей структуре управления, за каждым менеджером закрепляются конкретные участки деятельности и ответственность за заданные показатели. Кроме того, текущее планирование охватывает выбор конкретных способов использования ресурсов организации, необходимых для достижения целей, поставленных в более длительных планах. Оперативные планы составляются сроком до одного года с возможной разбивкой на кварталы, месяцы, дни, смены, часы.

   Рис. 1. Планирование деятельности организации

   Текущее планирование предполагает закрепление  целей и задач организации  в системе бюджетов и смет, составленных для структурных подразделений  и отдельных направлений деятельности. Другими словами, оперативное планирование неразрывно связано с бюджетированием, под которым понимается процесс планирования деятельности хозяйствующего субъекта, реализуемый посредством составления и исполнения системы взаимосвязанных бюджетов и предполагающий установление ответственности за каждую статью расходов и доходов. Таким образом, с помощью бюджетирования конкретизируются задачи планирования в форме распределения материальных, трудовых и финансовых ресурсов организации для достижения намеченных результатов деятельности.

   1.2 Бюджет: понятие,  сущность, назначение. Виды бюджетов

   Бюджет - это количественное выражение взаимосвязанных планов деятельности организации в натуральных и денежных измерителях. По содержанию бюджет представляет собой финансовый документ установленного формата, содержащий определенные статьи и плановые показатели за конкретный временной период. Он составляется до начала выполнения предполагаемых действий и носит директивный характер. При этом менеджеры несут персональную ответственность за его исполнение. Структуру бюджетов, содержание бюджетных статей, согласованность бюджетов между собой, их функции определяет управленческий аппарат организации исходя из ее реальных задач, специфики деятельности и других факторов.

   Разработка, анализ и контроль бюджетов являются важнейшей составной частью системы  управленческого учета в организации. В бюджетах находят отражение оперативные планы деятельности, на основе выявления и анализа отклонений от бюджетных показателей определяются проблемные участки работы. С помощью бюджетирования руководство имеет возможность заранее найти оптимальное соотношение в распределении производственных и финансовых ресурсов между отдельными подразделениями, а также видами деятельности. Бюджеты охватывают все аспекты функционирования организации - снабжение, производство, реализацию продукции, управление финансовыми потоками и т.д. Деятельность различных центров ответственности объединяется в единое целое. В результате достигается оптимальное соотношение централизации и децентрализации управления.

   Можно выделить шесть основных функций  бюджетирования:

1. планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;
2. координация и согласование деятельности различных подразделений предприятия;
3. стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности;
4. контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины;
5. основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей;
6. средство обучения менеджеров.

   При разработке и исполнении бюджетов необходимо учитывать ряд требований. Так, бюджетирование как составная часть оперативного (краткосрочного) планирования должно согласовываться со стратегическими, маркетинговыми и иными целями организации. Именно поэтому не существует двух абсолютно идентичных систем бюджетного планирования. В каждой организации формируется свой подход к построению и использованию бюджетов. Система бюджетирования должна также учитывать специфику как данной организации, так и отрасли. Кроме того, необходимым условием его применения является использование информационных технологий.

   Бюджетное планирование базируется на принципах  единства, непрерывности, гибкости и  точности.

   Принцип единства означает, что бюджетирование деятельности организации должно носить системный характер, и все подразделения (центры ответственности), участвующие в процессе составления бюджетов, должны быть устремлены к достижению единой цели - созданию генерального плана организации, контролю его выполнения и коррекции последующих планов по результатам контроля, а также анализу выполнения плана.

   Принцип непрерывности заключается в  том, что процессы корректировки  и контроля за исполнением бюджетов должны происходить постоянно. По мере изменений фактических условий хозяйствования, а также возможностей организации в бюджеты вносятся необходимые поправки и уточнения.

   С принципом непрерывности тесно  связан принцип гибкости, предполагающий способность бюджетов изменять свою направленность в связи с возникновением новых обстоятельств. Бюджеты должны быть составлены с учетом определенных резервов планирования, так называемых надбавок безопасности. Заметим, что, если предусмотренные резервы окажутся слишком большими, бюджетирование потеряет смысл.

   Принцип точности означает, что составляемые бюджеты должны по возможности точно конкретизировать и детализировать оперативные планы деятельности организации.

   Бюджетирование  приобретает наибольшее значение в  условиях финансовой стабильности деятельности организации. Если же условия функционирования организации быстро меняются, то, как  правило, используют метод непрерывного составления бюджетов (скользящее бюджетирование).

   Временной период бюджетирования зависит от целей  планирования, т.е. от того, в течение  какого периода предполагается достижение того или иного факта финансово-хозяйственной  деятельности организации. Стандартным периодом бюджетирования, если речь не идет о каком-либо новом стратегическом проекте, является календарный год с делением по кварталам, месяцам, а иногда и неделям. Обычно именно на такой период разрабатываются текущие планы деятельности организации. При этом бюджеты могут составляться в фиксированных показателях на весь год, но могут и пересматриваться в течение периода с появлением новой информации. Наиболее эффективным является подход, при котором показатели бюджетов ежемесячно корректируются по мере получения новой информации.

   В зависимости от механизма использования  бюджеты классифицируют на статические, гибкие и специальные.

   Статический бюджет рассчитан на конкретный уровень  деловой активности организации, когда  доходы и расходы планируются исходя из определенного планируемого объема реализации. С помощью сопоставления статического бюджета с фактическими результатами учитывается реальный уровень деятельности, достигнутый предприятием.

   Гибкий  бюджет составляется не для конкретного  уровня деловой активности, а для определенного его диапазона (области релевантности). Он учитывает возможные изменения затрат в зависимости от изменения уровня реализации, т.е. представляет собой динамическую базу для сравнения достоверных результатов с запланированными показателями. В целях составления гибкого бюджета все затраты организации делятся на переменные и постоянные. Затем для переменных затрат определяются нормы на единицу продукции, в то время как постоянные затраты планируются в фиксированной сумме. Таким образом, сумма постоянных затрат будет неизменной как для статического, так и для гибкого бюджетов.

   Специальные бюджеты составляются по мере необходимости  в зависимости от конкретных задач, стоящих перед управленческим аппаратом  организации. К ним относятся:

1. приростный бюджет - на основе предыдущего с помощью простой индексации;
2. дополнительный бюджет - для расчета необходимых средств в целях финансирования мероприятий и операций, не включенных в обычный бюджет;
3. модифицированный бюджет - при планировании объема продаж на необычно высоком уровне;
4. стратегический бюджет - на длительный период времени, совмещает элементы стратегического планирования и традиционного бюджетирования.

   По  широте охвата выделяют частные бюджеты  и генеральный (общий) бюджет организации.

   2 Генеральный (общий) бюджет

   Генеральный (общий) бюджет охватывает всю хозяйственно-финансовую деятельность организации. Его цель - объединить и суммировать бюджеты  структурных подразделений организации, для которых составляются частные  бюджеты. К частным бюджетам относятся: бюджет продаж, бюджет производства, бюджет доходов и т.д. На основе генерального бюджета создаются прогнозный баланс, плановый отчет о прибылях и убытках, прогноз движения денежных средств. Генеральный бюджет организации состоит из двух основных бюджетов: операционного и финансового.

   2.1 Порядок составления  операционного бюджета

   Операционный  бюджет (текущий, периодический) – часть  генерального бюджета, детализирующаяся через вспомогательные (частные) сметы, отражающие отдельные статьи доходов и расходов организации для каждого из действующих подразделений. Операционный бюджет включает прогнозный отчет о прибылях и убытках, формирующийся на основе бюджета продаж, бюджета производства, бюджета закупок и использования материалов и т.д.

   Разработка  текущих операционных бюджетов начинается с построения бюджета продаж, который  является основой составления всех остальных операционных бюджетов. Этот бюджет отражает план сбыта (продажи) по видам выпускаемой продукции как в натуральном, так и в стоимостном выражении. Кроме того, в нем возможна группировка по товарным группам, видам деятельности и секторам рынка. Бюджет продаж разрабатывается в отделе сбыта (маркетинга).

   На  основе бюджета продаж составляется бюджет производства продукции. В нем отражается объем производства продукции, который должен быть достигнут для того, чтобы обеспечить необходимый (запланированный) объем продаж исходя из существующих запасов готовой продукции. Бюджет производства также составляется по всем видам выпускаемой продукции. Он разрабатывается в плановом отделе и рассчитывается следующим образом: 

   Для разработки бюджета прямых затрат на материалы (бюджета использования материалов) требуются сведения о планируемом выпуске по всей номенклатуре продукции, отраженные в бюджете производства, и о нормативах использования материалов на все виды продукции.

   Исходя  из данных бюджета использования  материалов и существующих складских запасов определяется необходимый объем закупки по видам материалов: 

   Бюджет  прямых затрат на материалы и бюджет потребности в материалах иногда объединяют в один, однако он может оказаться трудно воспринимаемым, особенно тогда, когда в ходе производства используется несколько видов прямых материалов. Кроме того, закупки материалов обычно осуществляются коммерческой службой, а за использование материалов несут ответственность производственные подразделения и прочие центры затрат. Таким образом, в целях контроля по центрам ответственности разумнее представить каждый из бюджетов в отдельном документе.

   Одновременно  с составлением бюджета потребностей в материалах составляется бюджет прямых затрат на оплату труда. Для определения предполагаемых затрат на оплату труда планируемый объем производства каждого вида продукции умножается на трудоемкость единицы продукции и на среднечасовую тарифную ставку.

   Бюджет  производственных накладных расходов представляет собой детализированный план предполагаемых расходов цехового характера, которые необходимы для  обеспечения выполнения производственной программы. В бюджете отражаются статьи затрат, связанные с обслуживанием производства, его управлением, содержанием производственной инфраструктуры. Если в организации имеют место несколько уровней общепроизводственных расходов, то целесообразно составление такого же количества бюджетов данного вида. Кроме того, следует раздельно отражать общепроизводственные расходы условно-переменного и постоянного характера в зависимости от объема производимой продукции. Это повышает точность прогнозирования и анализа.

   Бюджет  общепроизводственных расходов может  входить в состав производственного бюджета, планируемого для производственного подразделения, либо выступать самостоятельно в виде сметы, разработанной для обслуживающих производственных подразделений.

   Бюджет  производственной себестоимости содержит данные о прямых затратах на материалы и на оплату труда, общепроизводственных расходах и итоговую производственную себестоимость. По каждому виду продукции показывают соответствующие значения на единицу продукции и на весь выпуск.

   На  основе бюджета производственной себестоимости и данных о запасах готовой продукции на начало и конец периода составляется бюджет себестоимости проданной продукции.

   В бюджете административно-управленческих расходов и бюджете коммерческих расходов по каждой статье расходов приводятся соответствующие значения.

   Составление операционного бюджета завершается  подготовкой прогнозного отчета о прибылях и убытках. При его  составлении сводятся воедино показатели затрат и выручки из других бюджетов: данные о доходах берутся из бюджета продаж, а затраты - из соответствующих бюджетов и группируются по статьям калькуляции или по экономическим элементам.

   Основной  задачей прогнозного отчета о  прибылях и убытках является расчет будущего финансового результата организации  в целом. План прибылей и убытков  позволяет рассчитать ожидаемую рентабельность отдельных сегментов бизнеса, точку их безубыточной работы, определить приоритетные направления развития организации, решать другие управленческие задачи. Он определяется алгебраическим суммированием ожидаемых финансовых результатов деятельности сегментов бизнеса.

   2.2 Порядок составления  финансового бюджета

   Финансовый  бюджет - часть генерального бюджета, в нем отражаются предполагаемые источники финансирования и направления их использования. Сюда входят бюджеты инвестиций (капитальных расходов) и движения денежных средств, а также подготовленный на их основе совместно с прогнозным отчетом о прибылях и убытках прогнозный бухгалтерский баланс.

   Бюджет  инвестиций (капитальных расходов) - один из самых важных бюджетов, так  как залогом успешного функционирования организации в условиях жесткой конкурентной борьбы становится эффективно проводимая инвестиционная политика. Инвестиции осуществляются в соответствии с долгосрочными планами организации по капитальным вложениям.

   Бюджет капитальных расходов составляется по каждому проекту инвестиций на период срока его реализации в разрезе ресурсов и функций.

   Бюджетирование  капитальных вложений включает процесс  выбора оптимальных, альтернативных, долгосрочных вариантов и возможностей по инвестированию. При формировании бюджетов предусматриваются расчеты временного периода, необходимого для возврата вложенных средств, прибыли по проекту, а также определяются источники финансирования капитальных вложений.

   Бюджет  движения денежных средств является важнейшим документом по управлению текущим денежным оборотом предприятия. Он разрабатывается на предстоящий год с разбивкой по кварталам и месяцам. С помощью этого документа обеспечивается оперативное финансирование всех хозяйственных операций предприятия.

   Этот  бюджет является сводным, так как  в нем учитываются данные по всем бюджетам в части движения денежных потоков, поэтому амортизация и другие калькуляционные расходы, не требующие денежных средств, во внимание не принимаются.

   Структура бюджета включает три части:

1. остаток денежных средств на начало и конец расчетного периода;
2. ожидаемые поступления денежных средств;
3. предстоящие платежи.

   Трудность при составлении данного бюджета  состоит в том, что необходимо спрогнозировать реальные поступления  денежных средств от покупателей, учесть платежи и отсрочки выплат поставщикам, рассчитать налоговые, финансовые и другие поступления и платежи.

   Бюджет  движения денежных средств разрабатывается  в целях управления денежными  потоками, что предполагает определение  источников их поступлений и направлений использования, выявление причин недостатка (избытка) денежных средств. Этот бюджет позволяет понять, надо ли (если да, то когда и в каких размерах) брать кредит, в какой очередности рассчитываться с поставщиками, почему при наличии прибыли у организации отсутствуют свободные денежные средства. Таким образом, бюджет позволяет организации соизмерить планы с возможностями, т.е. жить по средствам. Бюджет движения денежных средств не зависит от учетной политики организации. Он относительно прост в составлении, в связи с чем многие российские организации процесс бюджетирования заканчивают составлением этого бюджета.

   Изменение денежных средств за период определяется денежными потоками, представляющими  собой, с одной стороны, поступления от покупателей и заказчиков, прочие поступления и, с другой стороны, платежи поставщикам, работникам, бюджету, органам социального страхования и обеспечения и т.д. В целом между поступлениями денежных средств, объемом реализации и изменением остатков дебиторской задолженности существуют следующие зависимости:  

   Для того чтобы установить сумму денежных поступлений, необходимо определить величину дебиторской задолженности по состоянию на конец прогнозируемого периода. Если ожидается, что в предстоящем периоде характер расчетов с покупателями не изменится, можно использовать средние остатки дебиторской задолженности в прогнозируемом периоде.

   Существует  способ планирования денежных поступлений, основанный на составлении графика  погашения задолженностей покупателей. Так, если по результатам анализа  состава дебиторской задолженности  и характера ее движения известно, что в среднем 40% задолженности погашается в квартале ее возникновения, 30% - в следующем квартале, 20% - в третьем квартале, а 10% обязательств остаются неоплаченными, можно составить график ожидаемых поступлений. Прогнозирование прочих поступлений, как правило, бывает затруднено вследствие их эпизодического характера (штрафы, пени, неустойки к получению и т.д.).

   К числу статей, по которым наблюдается  наибольший отток денежных средств, относятся расчеты с поставщиками: 

   Увеличение  кредиторской задолженности определяется объемом поступлений материальных ценностей, следовательно: 

   Для определения необходимого объема закупок  можно воспользоваться следующей  зависимостью: