Бюджетування в управлінні підприємством

       МІНІСТЕРСТВО  ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ

             ДЕРЖАВНИЙ ВИЩИЙ  НАВЧАЛЬНИЙ ЗАКЛАД

 КИЇВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ЕКОНОМІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

                        Імені Вадима Гетьмана 
 

                               Реферат

^{З дисципліни «Фінансовий  менеджмент»}

^{на  тему:}

^{« Бюджетування в управлінні підприємством»} 
 
 

                              Виконала:

Студентка ф-ту: Економіки АПК

5-го  курсу, спец. 8509, 1групи

     Артисюк Анастасія

                              Перевірив:

                                                   Романишин В.О. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Київ-2011 

   Зміст

   Вступ

1. Сутність та значення бюджетування на підприємстві
2. Методика складання бюджетів
3. Бюджетування на вітчизняних підприємствах та його оцінка

Висновки

Список  використаних джерел

   Вступ

   Досвід  функціонування промислових підприємств  України в умовах ринку свідчить про підвищення ефективності виробництва  при впровадженні нових форм планування діяльності суб’єктів господарювання. Сучасне планування має орієнтуватись на ринкову кон’юнктуру, враховувати ймовірність настання певних подій і одночасно розробляти моделі поведінки підприємства в умовах зміни матеріальних, трудових, інформаційних, технологічних  та фінансових ресурсів.

   Багато  керівників виробничих структур вже  оцінили переваги застосування в  діяльності такого досить розповсюдженого  в економічно розвинених країнах  способу планування, як бюджетування, яке, хоча й не являється універсальним  засобом уникнення кризових ситуацій, але надає реальну можливість підприємствам зорієнтуватись у мінливому ринковому середовищі та своєчасно прийняти потрібні управлінські рішення щодо подолання проблем, що виникають. У процесі впровадження цієї порівняно нової для вітчизняних підприємств технології науковцями проводиться багато теоретичних досліджень щодо визначення важливих аспектів такого явища.

   Популярність  бюджетного управління полягає у  тому, що цей інструмент дозволяє делегувати повноваження від керівництва до управлінців «на місцях» та, водночас, зберігає необхідний рівень контролю, що дозволяє перейти від управління «по факту» до планового ведення бізнесу. Не дивно, що кількість підприємств, які намагаються впровадити цей інструмент управління фінансами в практику діяльності неухильно зростає.

   Бюджетування  допомагає оптимізувати ресурсні потоки, забезпечити економію, удосконалити управління грошовими ресурсами, зміцнити фінансову дисципліну, підвищити  рівень інвестиційної привабливості  й конкурентоспроможності підприємства та викликає неабияке зацікавлення не лише у науковців та дослідників, а й у менеджерів, фахівців відповідного спрямування, підприємців тощо. Тому подальше вивчення даного питання є досить цікавим і перспективним. 

1. Сутність  та значення бюджетування на підприємстві

   Складання бюджетів є невід’ємною складовою  загального процесу планування на підприємстві. Механізм бюджетного планування доходів та витрат слід впроваджувати для забезпечення економії грошових коштів, більшої оперативності в управлінні цими коштами, зниження непрямих витрат і втрат, а також для збільшення достовірності планових показників. Бюджети складаються на рік, переважно з поквартальною розбивкою.

   Бюджет  – оперативний фінансовий план, який як правило складають за рік, що відображає вхідні і вихідні грошові потоки по операційній, фінансовій та інвестиційні діяльності. На практиці використовують два види бюджетів: поточний і капітальний.

   Основною  вимогою бюджетування виступає індивідуальний підхід до кожного об’єкта планування. При бюджетуванні слід враховувати галузеву специфіку, оскільки фінанси підприємств однієї галузі відрізняються від фінансів підприємств іншої галузі. Це означає, що вимоги та масштаби бюджетування на кожному підприємстві будуть різними.

   По  змісту бюджетування виступає технологією планування, обліку, здійснення контролю й аналізу фінансових, інформаційних і матеріальних потоків, отриманих результатів діяльності. Ця технологія охоплює всі функціональні сфери діяльності підприємства: маркетинг, адміністрування, керування персоналом, виробництво, закупівлі, контроль якості, реалізації тощо.

   Запровадження бюджетного планування сприяє вирішенню наступних завдань: створення ефективної системи фінансового менеджменту, підвищення її інвестиційної привабливості, оптимізація доходів і витрат як в цілому по компанії, так і по окремих її структурних підрозділах; створення консолідованої звітності, оцінка показників діяльності: ліквідності, рентабельності та окремих її видів діяльності, підвищення ефективності управління підприємством в цілому.

   У своїй діяльності підприємство самостійно приймає рішення стосовно вибору окремих центрів витрат і прибутковості, які в майбутньому матимуть вплив на його фінансовий стан.

   Для складання бюджетних планів використовують такі інформаційні джерела :

   – дані фінансової звітності і показники  виконання фінансового плану  за минулий період;

   – договори, що укладаються із споживачами  продукції та постачальниками матеріально-технічних ресурсів;

   – прогнозні розрахунки обсягу реалізації продукції або плани збуту продукції, які складені на основі замовлень, попиту, рівня цін і інших умов ринкового середовища;

   – економічні нормативи затверджені  законодавством (ставки оподаткування, норми амортизаційних відрахувань, облікова ставка банківських кредитів, мінімальна заробітна плата і ін.)

   – затверджена облікова політика підприємства.

   Розробка  планових бюджетів на підприємстві характеризується терміном бюджетування і спрямована на вирішення основних завдань:

   1) визначення обсягу витрат, пов’язаних  з діяльністю окремих структурних підрозділів підприємства;

   2) покриття цих витрат фінансовими  ресурсами з різних джерел  фінансування.

   Розроблені  на основі цих даних фінансові  плани служать орієнтиром підприємства для фінансування поточних господарських потреб, інвестиційних проектів, тощо.

   На  практиці прийнято вважати, що для впорядкування  звітності потрібна система бюджетів, які складаються на основі операційних бюджетів. Як звичайно складають три види бюджетів від операційної діяльності:

   1) бюджет руху грошових коштів;

   2) бюджет доходів і видатків;

   3) бюджет за балансовим листом;

   Бюджет  руху грошових коштів визначає грошові  потоки. Основними завданнями цього бюджету є контроль, забезпечення і планування платоспроможності підприємства.

   Особливою формою бюджету руху грошових коштів виступає платіжний календар, що розробляється по окремих видах руху грошових коштів (податковий платіжний календар, платіжний календар по обслуговуванню боргу тощо) і по підприємству в цілому (у цьому випадку він деталізує поточні надходження й витрачання коштів).

   Платіжний календар, як правило, містить такі розділи:

   1. Графік майбутніх платежів.

   2. Графік надходження грошових коштів.

   Графік  майбутніх платежів відображає час  та суми проведення платежів в майбутньому, по всіх видах його фінансових зобов’язань. Графік надходження грошових коштів показує операції, по яких є зворотний потік грошових коштів, він фіксує суми майбутніх грошових надходжень.

   При впровадженні системи бюджетування в діяльності підприємства на практиці мають місце такі проблеми:

   – відсутність належної маркетингової  інформації;

   – незадовільний стан економіки;

   – інфляційні процеси;

   – рівень кваліфікації персоналу та ін.

   Оскільки  бюджетування – чітко визначений процес, що розроблений підприємством для досягнення поставлених цілей, він базується на наступних вимогах:

   – складання бюджетів усіма структурними підрозділами;

   – забезпечення єдиних вимог до підготовки, аналізу і затвердження бюджетів;

   – координація діяльності підрозділів  підприємства у процесі складання  бюджетів;

   – структурованість бюджетів;

   – обґрунтованість показників бюджетів;

   – готовність бюджетів до змін;

   – участь у процесі всіх керівників, відповідальних за результат діяльності підприємства.

   Складання бюджетів здійснюють “знизу догори”  і “згори донизу”. Бюджетування “знизу догори” здійснюється із сформований бюджет передається керівництвом менеджерам структурних підрозділів для його деталізації та розроблення рекомендацій.

   Взаємозв’язок та взаємозалежність бюджетів структурних підрозділів зумовлює таку послідовність їх складання:

   1) прогнозування обсягів продажу  та складання бюджету продаж;

   2) визначення необхідного обсягу  виробництва;

   3) виручка від реалізованої продукції;

   4) розробка і складання фінансових  планів

   5) розрахунки і аналіз грошових  потоків підприємства.

   Операційний бюджет – це бюджет, що характеризує доходи та видатки за операціями або окремими функціями підприємства. Він складається з: бюджету продаж, бюджету виробництва, бюджету витрат за видами, бюджету фінансових результатів.

   Фінансовий  бюджет – це план у якому відображені обсяг та структура грошових коштів, їх використання.

   Дуже  часто бюджети не мають стандартизованих форм і є проблеми із забезпеченням для їхньої розробки. Дуже часто підприємства використовують бюджет витрат, але найефективнішим буде використання повної системи, яка включає в себе зведений бюджет. 
 
 
 
 
 

2. Методика  складання бюджетів

   Складання бюджету починається з операційного бюджету, в якому діяльність підприємства відображається через систему спеціальних техніко-економічних показників, що характеризують окремі напрями та стадії операційної діяльності.

У процесі  підготовки операційного бюджету прогнози продаж та виробництва знаходять  своє відображення у кількісних оцінках доходів та витрат кожного із структурних підрозділів підприємства. Від обсягу реалізації залежать обсяг виробництва, собівартість, отриманий прибуток. Тому першочерговим етапом бюджетування виступає бюджет продаж. Розробка бюджету продаж є складним процесом, оскільки обсяги реалізації обмежені не тільки виробничими потужностями підприємства, але й ринковою кон’юнктурою. Бюджет продаж – це основа для розроблення інших бюджетів, що враховує конкурентну позицію підприємства та можливі її зміни. Він містить інформацію про плановий обсяг продаж, ціни і очікувану виручку кожного виду продукції.

   Оскільки  важливим є також час надходження  коштів до бюджету продаж слід також врахувати погашення дебіторської заборгованості. Прогноз продажу є основою плану виробництва, а бюджет продажу – основою складання бюджету виробництва. Бюджет виробництва відображає кількість продукції, яку слід виробляти, для забезпечення запланованого рівня продаж і запасів. Він складається у натуральних одиницях, враховуючи виробничі потужності, запаси, закупівлі. На основі бюджету виробництва складають бюджет сировини та матеріалів.

   Бюджет  прямих витрат на матеріали складається  на основі бюджету виробництва і бюджету продаж й визначає кількість сировини і матеріалів, необхідних для виробництва, а також обсяг їхніх закупівель. У бюджеті зазначають строки закупівлі і кількість сировини, матеріалів, які необхідно придбати для виконання виробничих планів. Використання матеріалів визначається бюджетом виробництва та запропонованими змінами рівня матеріальних запасів. Оскільки під час складання бюджету сировини та матеріалів слід враховувати терміни погашення кредиторської заборгованості, то додатково на підприємстві має бути складений відповідний розрахунок.

   Основною  метою бюджету оплати праці є  визначення трудових ресурсів, що зайняті безпосередньо у виробництві. Даний бюджет складають на основі бюджету виробництва. Алгоритм розрахунку показників даного бюджету залежить від системи оплати праці, що діє на підприємстві, систем нормування праці. Якщо на підприємстві встановлені часові норми праці виробництва і тарифні ставки за годину праці, то можна розрахувати прямі затрати на оплату праці.

   Бюджет, загальновиробничих накладних витрат – це деталізований план непрямих виробничих витрат, які необхідні для виконання плану виробництва. В цьому бюджеті мають бути інтегровані всі бюджети загальновиробничих витрат, що розроблені менеджерами з виробництва, та сформована інформація для розрахунку виробничих нормативів цих витрат на плановий період.

   Бюджет  адміністративних накладних витрат – це деталізований план поточних витрат, що безпосередньо не пов’язані з виробництвом і збутом, але необхідних для підтримки діяльності підприємства. Велику частку цього бюджету складають постійні витрати.

   У бюджеті витрат на збут знаходить  своє місце деталізація всіх планових витрат, що пов’язані зі збутом продукції та послуг, окремі з яких є змінними, інші постійними. Бюджети розробляють менеджери усіх підрозділів підприємства, але головну роль в консолідації та аналізі цих розробок відіграє фінансова служба. Вона визначає напрями вдосконалення розрахунків, для забезпечення необхідного фінансового результату.

   У процесі бюджетування здійснюють аналіз, який дає змогу визначити можливості для зростання прибутку. Що нижча точка беззбитковості, то більший прибуток і менший ризик. У спрощеному вигляді бюджет фінансових результатів може бути саме таким. Кошти, які підприємство отримує від продажу товарів (робіт, послуг) використовуються підприємством і, відповідно, відображають їхні витрати. Розпис цих витрат використовують для прогнозу суми чистих грошових потоків, а також складання бюджету доходів і витрат на кожний місяць.

   Для підтримання ліквідності підприємство може залучати зовнішні джерела фінансування. Покрити дефіцит коштів підприємство може за рахунок короткострокового кредиту, відстрочити капітальні витрати або продати частину своїх активів. За надмірних залишків грошових коштів та існування можливостей до інвестування, ці залишки можна спрямувати на купівлю цінних паперів.

   Складання бюджету грошових надходжень, витрат підприємства допомагає запобігти можливим неплатежам покупців продукції. Бюджет капітальних інвестицій на основі вибраного критерію рентабельності інвестицій дозволяє передбачити, які активи слід купити, або створити. Бюджет капітальних витрат знаходить своє відображення в бюджеті руху грошових коштів, бюджеті про фінансові результати, бухгалтерському балансі. При бюджетуванні капіталовкладень слід враховувати показники економічної ефективності: період окупності, чисту теперішню вартістю, ставку дохідності.

   Важливу роль у бюджету ванні слід надати контролю його виконання. Ієрархія бюджетування дозволяє ефективно контролювати надходження та витрачання коштів, створити реальні умови для реалізації ефективної стратегії фінансування. Аналіз відхилень фактичних показників від бюджетних та визначення причин цих відхилень дає змогу здійснювати постійний періодичний контроль. Така інформація є базою для здійснення впливу з боку керівництва на зміну способу

виконання бюджетів та перевірки правильності дій керівників окремих структурних  підрозділів.

   Аналіз  цих відхилень дозволяє:

   1. Ідентифікувати проблемні сфери,  що потребують першочергової  уваги;

   2. Вдосконалити методичні підходи  розроблення бюджету;

   3. Підвищити рівень реальності  прийнятого бюджету.

   Фактичний рівень цих відхилень від бюджету встановлює практика. За невідповідності бюджету вимогам реальності він перестає бути управлінським інструментом, в нього слід внести зміни. Прийняття управлінських рішень повинно бути побудоване на результатах аналізу виконання бюджетів.

   Бюджетування, на відміну від традиційних способів управління, може ефективно впливати на формування фінансових ресурсів, рух коштів та на фінансово-економічні результати діяльності, оптимізувати відхилення план/факт і коригувати діяльність шляхом прийняття відповідних управлінських рішень. На початковому етапі підприємства можуть впровадити тільки окремі елементи системи бюджетування, а в подальшому, при поступовому зміцненні стабільності

зовнішнього середовища, потреба в середньостроковому та короткостроковому фінансовому плануванні діяльності відчуватиметься дедалі більше і щоразу більшою кількістю підприємств. Тоді повномасштабна система бюджетування зможе посісти гідне місце в практичній діяльності підприємств України. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Бюджетування  на вітчизняних підприємствах та його оцінка

   Проводиться дослідження факторів, які здійснюють вплив на впровадження бюджетування у вітчизняних підприємствах, аналізуються існуючі зарубіжні й вітчизняні методи та підходи до бюджетування.

   Доведено, що перехід від планової системи управління до системи управління, за ринковою економікою яка базується на бюджетуванні і управлінському обліку, повинен відбуватись поетапно, використовуючи спочатку лише деякі її елементи з подальшим поступовим ускладненням при успішному завершенні попередніх етапів та при підвищенні рівня управлінської культури керівників і персоналу. 

   З метою дослідження інформованості, доцільності та можливості впровадження бюджетування на вітчизняних підприємствах, було здійснено анкетування керівників і спеціалістів економічних служб 205 підприємств різних галузей економіки України. До вибірки увійшли великі, середні й малі підприємства, як за чисельністю працюючих так і за обсягами реалізації. На підставі опрацьованої інформації зроблено висновок про те що, максимальний ефект від впровадження бюджетування можна очікувати на великих підприємствах, саме тому що, вони мають значну кількість різних підрозділів й відділів, які можна класифікувати як центри відповідальності, а також переважна їх більшість здійснює декілька видів діяльності .

   Значні  масштаби підприємства призводять до послаблення координації та взаємодії  різних структурних одиниць в  процесі досягнення основної мети, ускладнення процесів інформаційного обміну і погіршення комунікацій, формалізації та бюрократизації процесу управління, особливо за умов високого рівня централізації. Використовуючи надбання вітчизняного і зарубіжного досвіду з фінансового планування та складання бюджетів при побудові системи бюджетування, досліджено вигоди децентралізації управління (тобто при наданні керівникам підрозділів свободи дій в межах бюджетних показників) з залученням менеджерів всіх рівнів управління до процесу бюджетування, що дозволяє покращити координацію управлінської діяльності на підприємстві, підвищити ефективність процесів інформаційного обміну, послабити тенденцію до бюрократизації, а також підвищити мотивацію керівників центрів відповідальності та всього персоналу в цілому.

   Бюджетування  в західних країнах, базується на традиціях ринкового господарства та високій загальній управлінській культурі компаній, рівень якої в Україні, на сучасному етапі розвитку, поки що недостатній. Тому, в процесі трансформації системи управління, не слід ставити завдання впровадження бюджетування як самодостатнє. Фінансове управління підприємством не поліпшиться, якщо менеджери не будуть розуміти мети та функцій створеної системи, не знатимуть її інформативних і аналітичних можливостей та необхідності активної взаємодії з бухгалтерським персоналом.

   Важливим  питанням, як показало дослідження, є вибір базового підходу до процесу формування бюджетів. Перш за все, слід виділити такі підходи, як бюджетування структурних одиниць та бюджетування програм. Найбільш розповсюдженим підходом в практиці західних компаній є бюджетування структурних одиниць, тобто відокремлених підрозділів. При бюджетуванні програм одиницею бюджетної активності є фіксовані організаційні одиниці, програми (для продуктів, проектів, компаній).

   На  підставі опрацювання різних точок  зору, визначено що, при встановленні показників які використовуються в бюджетуванні є доцільним перехід від окремих показників у вигляді однозначно заданої величини до інтервального й напівінтервального їх значення. Встановлення інтервальних і напівінтервальних значень показників є більш прийнятним за умови невизначеності, оскільки дозволяє точніше визначити момент управлінського втручання і як наслідок досягти більш швидкої нормалізації ситуації.

     Доведено доцільність використання, для покращення процесу прийняття  рішень, пірамідального підходу при аналізі показників у бюджетуванні. Основою якого є вибір ключового показника, що у подальшому розподіляється на більш детальні складові. В свою чергу, складові ключового показника також можуть бути поділені на більш детальні елементи (показники нижчого рівня), які залежать від показників вищого рівня. Їх кількість може коливатись в залежності від цілей та завдань контролю й аналізу. В тому випадку, коли відсутній прямий математичний ланцюг для “розщеплення” показника, необхідно обирати показники нижнього рівня за “силою” впливу який вони здійснюють на показники вищого рівня.

     Запропоновано при визначенні  результативності діяльності підприємства  та його економічного потенціалу  поряд з фінансовими показниками  використовувати й нефінансові  критерії оцінки. Економічний потенціал підприємства слід визначати з використанням груп показ-ників, що характеризують положення в зовнішньому середовищі, фінансово-господарський стан і ефективність діяльності. При визначенні результатів діяльності підприємства доцільним є вико-ристання збалансованої системи оцінювальних критеріїв ефективності (BSC, Balanced Scorecard), що дозволяє охопити оцінкою наступні сторони бізнесу: фінансові досягнення, рівень задоволення потреб споживачів, ступінь організації бізнесу, а також рівень іноваційності і зростання. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Висновки

   В умовах низької фінансової результативності, платоспроможності та ліквідності  вітчизняних підприємств обґрунтовано необхідність та доцільність впровадження і застосування прогресивної управлінської технології – бюджетування – з метою підвищення конкурентоспроможності та інвестиційної привабливості організацій. Методологічні та практичні засади бюджетування потребують ретельного опрацювання, оскільки зарубіжні розробки, які не враховують особливостей розвитку національної економіки, не можуть знайти застосування на українських підприємствах. За таких умов вимагають уточнення категорії бюджетування, виокремлення місця бюджетування в системі управління підприємством, розроблення послідовності реалізації технології бюджетування на засадах досягнень сучасного менеджменту.

   Менеджери усіх рівнів управління, фахівці економічних  та фінансових служб підприємств  можуть використовувати пропоновану  послідовність бюджетного планування, удосконалену класифікацію бюджетів та розроблену класифікацію методів бюджетного планування, систематизовані принципи розроблення бюджетів та підходи до вибору методів бюджетного планування. Це створює можливості для комплексного та послідовного розгляду процесу розроблення бюджетів в системі управління підприємством, вибору обгрунтованих видів, структури та складу бюджетів залежно від установлених цілей, визначення методів розроблення бюджетів з урахуванням стану внутрішнього та зовнішнього середовища функціонування.

   Удосконалення нормативного забезпечення на засадах систематизації внутрішньоорганізаційних норм та визначення їх функціонального призначення при розробленні бюджетів і проміжної документації в межах нормативного методу бюджетного планування дозволяє економістам, фінансистам, технологам, нормувальникам забезпечити необхідний рівень використання ресурсів для досягнення фінансової стабільності та активізації розвитку підприємства.

   Основними бюджетами, які доцільно формувати  на підприємствах, є бюджет доходів  та витрат, бюджет руху грошових коштів та бюджет активів і пасивів. При цьому запропонована модель розроблення основних бюджетів організації шляхом консолідування бюджетних показників дозволяє керівникам економічних служб відслідковувати міжфункціональні взаємозв’язки та вплив планових змін у виробничо-господарській діяльності на фінансову результативність, розрахункову активність, структуру активів та пасивів, фінансову стабільність підприємства. Визначено, що лише формування вищевказаних основних бюджетів дозволить системно оцінити діяльність організації та отримати повну і достовірну інформацію для прийняття обґрунтованих управлінських рішень на вищому, середньому та нижчому рівнях управління.