CRM и управление персоналом

Содержание

 

Введение…………………………………………………………………....3

1.Определение CRM……………………………………………………….4

2.Управление персоналом…………………………………………………9

2.1.Концепции управления  персоналом………………………………….9

2.2.Эффективное управление  персоналом в организации……………..12

Заключение………………………………………………………………..21

Список использованной литературы…………………………………….22

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

В настоящий момент конкуренция  на всех уровнях рынка довольно высока. Чтобы компании выиграть конкурентную борьбу, она должна не только привлекать новых клиентов, но и удерживать уже существующих.  
Для удержания клиента необходимо учитывать его интересы и пожелания. Такой подход к ведению бизнеса называется клиентоориентированным. Но при огромной клиентской базе учет интересов каждого клиента является труднодостижимой целью.  
Выходом из данной ситуации является внедрение в компании CRM-системы (от англ. Customer Relationship Management), что в переводе на русский язык звучит как «управление взаимоотношениями с клиентами».  
На данный момент существует огромное разнообразие как отечественных, так и зарубежных CRM-систем.  
Цель данной работы - раскрыть сущность CRM и рассказать об управлении персоналом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Определение CRM

 

Буквальный перевод термина Customer Relationship Management (CRM) на русский язык звучит как «управление взаимоотношениями  с клиентами». Этот термин к настоящему времени довольно прочно прописался в системе корпоративных управленческих процедур многих фирм в мире, включая  и некоторые российские компании. Однако содержание в разных компаниях  понимают по-разному. Ярким примером такого понимания является пара наиболее характерных определений того, что  же такое CRM. Одно из них принадлежит  компании с мировым именем и весомым  авторитетом в корпоративном  мире - «PriceWaterhouseCoopers». Звучит оно следующим  образом: «СRM - это стратегия, нацеленная на создание долговременных и прибыльных взаимоотношений с заказчиками  через понимание их индивидуальных потребностей» [6]. Другое характерное определение отражает восприятие CRM в его сравнительно новой, сугубо прикладной ипостаси: «CRM - это технология, нацеленная на завоевание, удовлетворение и сохранение платежеспособных заказчиков» [6]. По большому счету, оба эти определения друг другу не противоречат. Любое из этих (и других определений) показывает что, по отношению к бизнесу «управление взаимоотношениями с клиентами» отражает управленческую модель, которая в русском языке называется «клиенториентированность».

Однако, практическая реализация клиенториентированной  модели бизнеса для компании, часто  приобретает характер более общих, глобальных изменений в компании, затрагивающих все основные бизнес-процессы компании, а не только и не столько  бизнес-процессы, ответственные за взаимодействие с клиентами, - продажи, маркетинг, послепродажный сервис. Появление CRM - это реакция бизнеса на усложняющиеся  запросы клиентов. Теперь мало продать  товар или услугу клиенту. Их надо продать правильно. Точнее, будет  сказать, преподнести, упаковав товар  или услугу исходя из предпочтений клиента, его вкусов, возможностей. В сегодняшние дни наблюдается тенденция увеличения персонализации клиента. Формы и методы работы с ним становятся основой корпоративной бизнес-модели компании. Эта модель и есть клиенториентированность. Теперь для того, чтобы подготовить предложение для клиента, учитывающее его высказанные и даже невысказанные пожелания, специалисты и сотрудники компании вынуждены собирать, хранить и обрабатывать большие объемы информации о клиенте, в том числе и прямо не относящейся к нему. Уже недостаточно просто знать и вести историю контактов с ним, его покупок и счетов. Необходимо учитывать множество иных нюансов - из области бизнеса, житейских, психологических, - способных повлиять на решение клиента. CRM, по существу, становится общекорпоративной идеологией, на которой строится деятельность компании, разрабатывается стратегия его развития. CRM-идеология пронизывает все основные бизнес-процессы компании: от производства и разработки до продаж и послепродажного обслуживания. Соответственно, и в реализацию корпоративной CRM-идеологии вовлекаются (в прямой или опосредованной форме) все основные корпоративные службы и подразделения [7].

Крупные компании и корпорации давно  оценили преимущества клиенториентированного подхода к бизнесу. Однако лишь с  появлением информационных технологий, CRM-идеология сделалась доступной  широкому кругу компаний, включая  малые и средние предприятия. Для компаний, где счет клиентам идет на сотни и тысячи, использование  прикладных информационных CRM-систем особенно актуально. Информационные технологии применительно к CRM-идеологии - это  целый класс IT-продуктов, известных  под термином «CRM-система». Ранее  российскими IT-компаниями предпринимались  попытки вывести на российский рынок CRM-системы. Однако CRM-системы не сразу  стали популярными. Из основных причин можно отметить: неготовность рынка  к восприятию такого рода систем; ошибку самих IT-компаний, понадеявшихся на то, что новизна продукта, а также  рост спроса на CRM-системы на мировом рынка спровоцируют спрос и в России. Но главная причина заключалась в том, CRM-системы продвигались на рынок IT-компаниями как самостоятельный продукт вне всякой связи с основными бизнес-процессами заказчика, также не говорилось о необходимости закладывать CRM-идеологию в бизнес-модель заказчика. Результатом стало восприятие CRM-систем как функционально развитых программ-планировщиков для организации работы в конкретных подразделениях, связанных с продажами. Между тем, CRM-решения действительно предлагают менеджменту набор инструментов для управления взаимоотношениями с клиентами, но, в свою очередь, они предъявляют к организации определенные требования. Во-первых, это наличие CRM-идеологии, во-вторых, регламентация всех бизнес-процессов организации и, в частности, формализация процедур продаж, в-третьих, готовность управленческого звена вносить изменения в бизнес-процессы, в систему мотивации сотрудников, и другое. Внедрение такой системы требует слаженной и осознанной работы от всех участников процесса - менеджеров по продажам, руководителей, IT-специалистов. Стандартная функциональность CRM-системы включает в себя базу данных по продуктам, услугам и ценам компании, информацию о состоянии рынка и конкурентах; систему планирования деятельности; модули управления контактами, управления оперативными взаимодействиями с клиентами, управления заключенными сделками и потенциальными сделками; содержит инструменты для проведения продаж с использованием средств телекоммуникаций (телемаркетинга); генерации отчетов; обеспечивает автоматическую подготовку коммерческих предложений; позволяет проводить анализ и сегментацию целевой аудитории, создавать списки потенциальных клиентов и распределять их между торговыми представителями; планировать проведение маркетинговых кампаний и исследований и анализировать их результаты. Упрощенно, CRM - это система, которая на входе имеет сведения о клиенте, а на выходе - информацию о том, как нужно поступать компании в целом или ее подразделениям, включая и персонал. На начальном этапе взаимодействия производится сбор информации о клиенте. Ввод данных в систему осуществляется удобным для сотрудника способом. Кроме того, это может делать сам клиент, в случае оформления покупки виртуальном магазине [8].

Имеют значение как персональные сведения, например, паспортные данные, возраст, доход, так и информация, касающаяся непосредственного взаимодействия компании и клиента. Для этого  сотрудник вносит данные о покупке, выясняет цель приобретения продукта, характер оплаты, предпочтения заказчика. В момент осуществления взаимодействия с помощью CRM-систем можно размещать  заказы. При каждом последующем обращении  информация подлежит обновлению. Это - функция ведения истории контактов  с клиентами. Система производит хранение и анализ данных. Сведения о клиенте хранятся в стандартной  форме, обеспечивающей легкий доступ к  ним. Далее может потребоваться  экспорт информации. Данные о клиенте  доступны для любого подразделения  компании в адаптированной форме. CRM позволяет производить экстраполяцию  данных. Это значит, что система  может ответить на любой вопрос, касающийся маркетинговой политики в отношении данного клиента. Кроме того, система способна объединять данные о нескольких клиентах, создавая таким образом целевую группу. Интересным является тот факт, что  доступ к информации, содержащейся в системе, могут иметь не только сотрудники, но и клиенты компании.

Функциональность каждого конкретного  программного решения может отличаться от вышеприведенной, которая обладает таким набором инструментов, который  на практике нужен далеко не каждой компании. С учетом этого обстоятельства структура современных систем всегда носит модульный характер, что  позволяет минимизировать первоначальные вложения в покупку и внедрение  системы. При этом, по мере роста  и усложнения бизнеса можно наращивать эту функциональность. Поэтому прежде чем принять решение о внедрении CRM-проекта на предприятии, высшее руководство должно предельно четко ответить на целый ряд вопросов, в частности:

* зачем предприятию нужна CRM-система;

* являются ли бизнес-процессы  на предприятии и корпоративный  дух сотрудников в достаточной  степени удовлетворительными для  внедрения CRM-системы как идеологии  и инструментария построения  отношений с клиентом;

* кто будет ключевым пользователем  новой системы;

* каковы реальные планы и  масштабы инвестиций в CRM-проект, сроки внедрения и прогнозируемые  сроки окупаемости с учетом  мирового и, особенно, российского  опыта на рынках ИТ [7].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Управление персоналом

 

2.1. Концепции управления  персоналом

 

Управление персоналом - область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации "качественным" персоналом и оптимальное  его использование. Оптимальное  использование персонала с точки  зрения "управления персоналом" достигается  за счёт выявления положительных  и отрицательных мотивов индивидуумов и групп в организации и  соответствующего стимулирования положительных  мотивов и "погашения" отрицательных  мотивов, а также анализа таковых  воздействий. Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления (менеджмента) в концепции  контроллинга. В различных источниках могут встречаться и другие названия: управление трудовыми ресурсами, управление человеческим капиталом, кадровый менеджмент, менеджмент персонала [1, с.583].

Управление персоналом включает в себя:

I. Предварительные работы  по поиску персонала:

- поиск персонала;

- предварительная оценка  персонала;

- подбор и отбор персонала.

II. Оперативную работу  с персоналом:

- оперативная оценка персонала;

- обучение и развитие  персонала;

- управление бизнес-коммуникацииями;

- мотивацию персонала;

- организацию труда.

III. Стратегическую (только  долгосрочную) работу с персоналом:

- управление корпоративной  культурой.

Современное управление персоналом - это система идей и приемов  эффективного построения и управления организациями и проектами, при  наличии соответствующих контроллинговых  систем. Например, системы менеджмента  качества, системы мульти - проектного управления и т.д. и т.п.

Деятельность по управлению персоналом - целенаправленное воздействие  на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в  соответствие возможностей персонала  и целей, стратегий, условий развития организации.

Концепция управления персоналом - это система взглядов на роль человека, мотивационный механизм, правовые основы и институциональные формы, обеспечивающие развитие и востребованность его способностей в организации [1, с.439].

В структуре концепции  управления функция своеобразной философии  управления персоналом принадлежит  основополагающим взглядам на человека, его роль в организации и направленность мотивационного механизма.

В теории и практике управления произошла радикальная смена  парадигм. При этом можно выделить четыре концепции кадровой функции  в организации. Эти концепции  таковы:

1) использование трудовых  ресурсов;

2) управление персоналом;

3) управление человеческими  ресурсами;

4) управление человеком.

1. Использование трудовых  ресурсов (labour resources use). С конца XIX в. до 60-х гг. XX в. Вместо человека  в производстве рассматривалась  лишь его функция - труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой. На Западе эта концепция нашла отражение в марксизме и тейлоризме, а в СССР - в эксплуатации труда государством.

2. Управление персоналом (personnel management). Научной основой этой  концепции, развивавшейся с 30-х  гг., была теория бюрократических  организаций, когда человек рассматривался через формальную роль - должность, а управление осуществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции).

3. Управление человеческими  ресурсами (human resource management). Человек  стал рассматриваться не как  должность (элемент структуры), а  как невозобновляемый ресурс - элемент  социальной организации в единстве  трех основных компонентов (трудовой  функции, социальных отношений,  состояния работника). В российской  практике эта концепция используется  фрагментарно более 30 лет и  в годы перестройки получила  распространение в «активизации  человеческого фактора».

4. Управление человеком  (human being management). В соответствии с  этой концепцией человек - главный  субъект организации и особый  объект управления, который не  может рассматриваться как «ресурс». Исходя из желаний и способностей  человека должны строиться стратегия  и структура организации [2, c.208].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.1 Эффективное управление  персоналом в организации

 

Организации окружают человека на протяжении всей его жизни. В них (детских садах, учебных заведениях, предприятиях, учреждениях) большинство  населения проводит львиную долю своего времени. Организации производят продукцию и услуги, потребляя  которые человечество живет и  развивается; определяют условия жизни  и контролируют их соблюдение; дают возможность выражать и реализовывать  собственные взгляды и интересы. Если рассматривать организацию  как абстрактное понятие, то она  представляет собой объединение  людей, совместно работающих для  достижения определенных целей.

Организация может создаваться  для выполнения более или менее  ясно очерченной функции и выступать  как социальный институт с известным  статусом и как автономный объект. Организация может выступать  как процесс целенаправленного  воздействия на объект, в таком  случае понятие организации совпадает  с понятием управления. Организация  может означать упорядоченность  какого-либо объекта в плане структуры, строения, типа связей [3, c.103].

Организация создается как  инструмент решения общественных задач  и средство достижения цели. Она  складывается как человеческая общность, специфическая социальная среда. С  этих позиций организация представляет собой совокупность социальных групп, статусов, норм, а также отношений  лидерства, отношений сплоченности-конфликтности.

С точки зрения существующих теорий, организации бывают бюрократические  и диалектические (кооперативные). Господствующей организационной структурой является бюрократическая организация. Она  отличается от других тем, что индивидуума  наделяют правом осуществлять полномочия. В процессе своей эволюции бюрократическая  организация прошла путь от состояния, когда она формировала индивидуума, до обратной зависимости, то есть состояния, когда индивидуум принимает участие в формировании организации.

Стержень любой организации - работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и  многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией.

Управление персоналом организации  является целенаправленной деятельностью  руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений  системы управления персоналом. Она  включает в себя разработку концепции  и стратегии кадровой политики, принципов  и методов управления персоналом [5,c.106].

Созданию системы и  координации работы составляющих организации  служит подразделение (отдел) управления персоналом в современной организации. Он имеет собственную иерархию должностей, которая является составной частью общеорганизационной иерархии. Такой  отдел является функциональным подразделением, и его сотрудники напрямую не участвуют  в основной деятельности организации. Вместе с тем, степень эффективности  их работы в большой мере зависит  от степени взаимодействия с линейными  подразделениями. В практической деятельности линейные службы несут прямую ответственность  за достижение целей организации  и поэтому наделены полномочиями принимать решения, касающиеся распределения  и эффективного использования имеющихся  трудовых ресурсов. Функциональные подразделения  призваны при помощи экспертных советов  помогать линейным руководителям повышать эффективность принимаемых решений. Поэтому наиболее оптимальной моделью  взаимодействия линейных подразделений  и отдела управления персоналом является та, при которой линейные руководители делегируют этому отделу право принятия решений по широкому спектру вопросов управления персоналом.

Функции отдела управлением  персоналом организации:

- формирование системы  управления персоналом;

- планирование кадровой  работы, разработке оперативного  плана кадровой работы;

- проведение маркетинга  персонала;

- определение кадрового  потенциала и потребности организации  в персонале.

Для успешного выполнения своих должностных обязанностей работники отдела, наряду с другими  качествами, должны обладать следующими базовыми характеристиками:

- знанием сферы деятельности  организации;

- профессиональными знаниями  и навыками в области управления  персоналом;

- способностью к обучению  и развитию;

- способностью быть лидером.

Технология управления персоналом охватывает широкий спектр функций  от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловую  оценку персонала при приеме и  аттестации; профориентацию и трудовую адаптацию; мотивацию трудовой деятельности персонала и его использования; организацию труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и обеспечение безопасности персонала; обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием кадров; высвобождение персонала [3,c.95].

Управление персоналом предусматривает  информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение  системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы  управления персоналом решают вопросы  оценки результативности труда руководителей  и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы  управления организации, оценки экономической  и социальной эффективности совершенствования  управления персоналом.

Работники отдела управления персоналом должны знать и понимать специфику производственной деятельности организации, видеть перспективы ее развития, в том числе и в  долгосрочном периоде, иметь четкое представление о связях организации, ее потребителях, а также уметь  разрабатывать эффективные системы  управления персоналом в организации.

Эффективность системы управления персоналом организации - это система  показателей, отражающих соотношение  затрат и результатов, применительно  к интересам его участников. Она  выражается в достижении максимального  эффекта при минимальных затратах трудовых ресурсов и измеряется как  отношение результата к затратам живого труда во всех сферах деятельности организации.

Эффективная деятельность организации  требует выработки направления  ее развития. Именно поэтому работники  отдела управления персоналом должны уметь сформулировать поставленные цели организации и найти способы  их достижения и реализации на каждом этапе. Ее иерархической ступени. Это  потребует от них знания принципов  планирования и принятия решений, разрешения конфликтов и т.д.

Управление любой организацией как социальным объектом различного масштаба и профиля деятельности условно подразделяется на два вида: управление деятельностью организации  с учетом ее взаимодействия с внешней  средой и управление людьми (персоналом), работающими в организации.

Разработке оценки труда  всех без исключения категорий работников предстоит уделить особое внимание, в том числе в части увязки целей организации и уровня их достижения каждой группой (подразделением, звеном) и отдельным работником, используя нестандартные подходы  к формированию ее параметров, включая  специфический опыт развитый стран.

Организации существуют для  достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует  организация, то есть насколько эффективно она использует находящиеся в  ее распоряжении ресурсы. А эффективность работы организации в целом складывается из эффективности использования каждого из организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника.

Естественно, что сотрудники организации неодинаково выполняют  свои производственные обязанности - в  любой организации есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако чтобы  провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных  функций. Такая система повышает эффективность управления персоналом организации через следующие  составляющие:

- положительное воздействие  на мотивацию сотрудников. Обратная  связь благотворно сказывается  на мотивации. Работников, позволяет  им скорректировать свое поведение  на рабочем месте и добиться  повышения производительности;

- планирование профессионального  обучения. Оценка персонала дает  возможность определить недостатки  в квалификационном уровне каждого  сотрудника и предусмотреть меры  по их исправлению;

- планирование профессионального  развития и карьеры. Оценка  сотрудников выявляет их слабые  и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные  планы развития и эффективно  спланировать карьеру;

- принятие решений о  вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая  оценка сотрудников предоставляет  руководству организации возможность  принимать обоснованные решения  о повышении зарплаты (вознаграждение  лучших сотрудников оказывает  мотивирующее воздействие и на  их коллег), повышение в должности  или увольнение. В последнем случае  наличие задокументированной информации  о систематическом неудовлетворительном  выполнении уволенным сотрудником  своих должностных обязанностей  значительно облегчает положение  организации в случае судебного  разбирательства.

Названные выше преимущества, получаемые организацией, использующей систему оценки персонала, реализуются  наиболее полно при объективности  оценки, открытости ее критериев, соблюдении строгой конфиденциальности результатов, активном участии сотрудника.

Соблюдение этих принципов  достигается за счет:

- универсальности системы  оценки. Отдел персонала разрабатывает  единую систему оценки для  всей организации и обеспечивает  единообразное понимание и применение  этой системы во всех подразделениях;

- установления стандартов  и норм оценки. Для этого организации  необходимо определить, что определяет  успех при работе в данной  должности, т.е. выделить критические  факторы. Для этого используется  метод анализа рабочих мест, состоящий  в тщательном исследовании выполняемых  занимающим определенную должность  работником функций и выделении  из их числа наиболее важных  с точки зрения достижения  стоящих перед ним целей;

- выбора методов оценки [4,c.81].

Чтобы эффективно оценить  работу сотрудника, необходимо иметь  легкие в использовании, надежные и  точно характеризующие критические  факторы оценки. В качестве оценок могут использоваться как количественные показатели (время, производительность, издержки и т.п.), так и качественные характеристики, даваемые осуществляющим оценку человеком - “хорошо”, “плохо”, “выше среднего” и т.п. Естественно, что количественные оценки предпочтительнее как с точки зрения их точности, так и объективности в отношении  оцениваемого сотрудника. Создать систему  оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства  и недостатки, однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической  аттестации персонала.

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности  выполнения сотрудником своих должностных  обязанностей, осуществляемый непосредственно  руководителем. Аттестация включает в  себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом.

В центре аттестационного  процесса находится аттестационное собеседование - встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в  ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы как  руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на перспективу. Аттестационное собеседование  играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует  тщательной подготовки как от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специально обучают своих сотрудников  тому, как проводить аттестационное собеседование. Как показывают исследования, успех собеседования зависит  на 80 % от проводящего его руководителя и на 20 % от аттестуемого сотрудника.

Главными элементами подготовка руководителя являются: взвешенная и  основанная на объективных фактах оценка выполнения сотрудником своих функций, осуществленная с учетом должностной  инструкции и индивидуального плана  сотрудника на истекший период, продуманный  план развития сотрудника на следующий  период, детальный план проведения собеседования.

Подготовка к собеседованию  аттестуемого сотрудника заключается  в оценке собственной работы за истекший период (с использованием методов  оценки, предусмотренных аттестационной процедурой), составлении плана работы на следующий период, а также списка вопросов, которые он хотел бы задать своему руководителю.

Наиболее старым и самым  распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную  форму, оценивая отдельные аспекты  работы сотрудника в течение аттестационного  периода по стандартной шкале.

Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Чтобы аттестовать сотрудника с  помощью метода стандартных оценок, руководителю не требуется ни специальной  подготовки, ни значительных затрат времени  или других ресурсов. Использование  данного метода обеспечивает также  единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако метод стандартных  оценок страдает рядом серьезных  недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективной и  односторонней оценки. Во-вторых, стандартная  шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого  отдельного работника, что может  повлиять на качество оценки [1,c.702].