Darba speka loma uznemejdarbiba

Kursa darbs

Darba spēka loma uzņēmējdarbÄ«bas organizÄ“Å”anā

RÄ«ga 2001

Satura rādītājs

Ievads 3
  1. Teorētiskā daļa 4
    1. Darba spēks, kā ražoÅ”anas resurss 4
    2. Cilvēku vadības pamatnosacījumi 4
    3. Personāla izvērtÄ“Å”ana 5
    4. Cilvēkresursu plānoÅ”ana 5
    5. Personāla atlase 5
    6. Personāla apmācība 6
    7. ā€œSabalansētsā€ personāla sastāvas 7
    8. Vadītāja un darbinieku savstarpējās attiecības 8
    9. Darbinieku mainības negatīvā ietekme 9
    10. Motivācija 9
      1. MotivēŔanas veidi 9
        1. Nauda 9
        2. Nemonetārais atalgojums 9
        3. Bailes 9
    11. Darba samaksas un motivācijas mijiedarbība 10
    12. Darba samaksa organizācija 10
  2. Aprēķinu daļa 13
Secinājumi 29

Bibliogrāfiskais saraksts 30

ievads

Pasaule mainās arvien straujāk, nesot ne tikai jaunas iespējas, bet arÄ« jaunus sāncenÅ”us. Pasaules tirgus ir kļuvis piesātināts un izņēmums nav arÄ« Latvija. Å odien uzņēmumiem jārēķinās ar vissÄ«vāko konkurenci.

Tāpēc Å”ajā darbā gribētu apskatÄ«t un izvērtēt personāla nozÄ«mÄ«gumu jebkurā uzņēmumā. Kaut arÄ« uzņēmuma produktÄ«vs darbs ir atkarÄ«gs no attÄ«stÄ«tām tehnoloÄ£ijām, tomēr cilvēks ir tas, kas veic intelektuālo darbu. VadÄ«tājam ir jāprot iesaistÄ«t indivÄ«du komandā, lai viņu savstarpējā sadarbÄ«ba nodroÅ”inātu nepiecieÅ”amo vērtÄ«bu radÄ«Å”anu. Uzņēmuma personāls ir jāuzskata par sava veida investÄ«cijām. Uzņēmuma veiksmÄ«gai darbÄ«bai darbinieku potenciāls un zināŔanas tiek uzskatÄ«tas par galvenajiem pamatnoteikumiem.

Kursa darba praktiskajā daļā analizēju akciju sabiedrÄ«bas ā€œGaiļezers plusā€ darbinieku motivāciju.

A/s ā€œGaiļezers plusā€ darbojas apkalpojoŔā sfērā, uzņēmuma darbÄ«bas virziens ir Ä·Ä«miskā tÄ«rÄ«Å”ana un veļas mazgāŔana gan organizācijām, gan individuālajiem klientiem. SalÄ«dzinājumā ar citiem Ŕīs sfēras uzņēmumiem Latvijā, a/s ā€œGaiļezers plusā€ ir viens no lielākajiem un vadoÅ”ajiem uzņēmumiem ā€“ uz doto brÄ«di uzņēmums ieņem pirmo vietu veļas mazgāŔanā un treÅ”o vietu Ä·Ä«miskajā tÄ«rÄ«Å”anā.

Uzņēmums ā€œGaiļezers plusā€ tika dibināts 1993.gada janvārÄ« kā SabiedrÄ«ba ar ierobežotu atbildÄ«bu, lai nodroÅ”inātu iedzÄ«votājus un organizācijas ar augstas kvalitātes, apkalpoÅ”anas kultÅ«ras un mērenu cenu servisu Ä·Ä«miskajā tÄ«rÄ«Å”anā un veļas mazgāŔanā.

1996.gada oktobrÄ« tika mainÄ«ta uzņēmējdarbÄ«bas forma un nodibināta akciju sabiedrÄ«ba ā€œGaiļezers plusā€, kurā ar kapitāla daļu ietilpst ā€œNorvēģijas ā€“ Latvijas UzņēmējdarbÄ«bas AttÄ«stÄ«bas fondsā€. LÄ«dz ar to tika mainÄ«ta vadÄ«bas stratēģija un pilnveidots menedžments, kas ļāva uzņēmumam turpmāk strādāt konkurences apstākļos, attÄ«stot savas iekŔējās rezerves un veidot uzņēmuma pakalpojumu servisu atbilstoÅ”i klientu prasÄ«bām un vēlmēm.

Savas darbÄ«bas laikā uzņēmums ir pilnveidojis sadzÄ«ves pakalpojumu servisa attÄ«stÄ«bu, atverot jaunus pieņemÅ”anas punktus, uzlabojot klientu apkalpoÅ”anas kultÅ«ru un ērtÄ«bu, kā arÄ« piesaistot arvien jaunus klientus, kā individuālos, tā arÄ« organizācijas un iestādes.

Lielākā daļa a/s ā€œGaiļezers plusā€ vadÄ«tāju un administrācijas darbinieku ir profesionāļi savā nozarē. Uzņēmuma vadÄ«bai ir apmēram 20 gadu darba pieredze vadoÅ”ajā darbā sadzÄ«ves pakalpojumu kombinātā ā€œVilnisā€.

1. Teorētiskā daļa

1.1. Darba spēks, kā ražoÅ”anas resurs.

Pats galvenais un bÅ«tiskākais priekÅ”nosacÄ«jums ir un paliek darbinieku nozÄ«me uzņēmumā. Å odienas apstākļos darbiniekiem vajadzētu apzināties, ka viņi ir svarÄ«gs faktors visā ražoÅ”anas procesā. Uzņēmuma peļņa un paÅ”u darbinieku labklājÄ«ba ir atkarÄ«ga no viņu darba ražīguma. Tas nozÄ«mē, ka vadÄ«tājam ir jānodroÅ”ina darbinieku tālāka izglÄ«toÅ”ana, pilnveidoÅ”ana. Ja bÅ«s Ŕī savstarpējā sapratne starp darbinieku un darba devēju, tad tas noteikti sekmēs uzņēmuma attÄ«stÄ«bu un lÄ«dz ar to paaugstināsies ekonomiskie un sociālie rādÄ«tāji valstÄ«.

Darba spēka resursu uzņēmumā veido personāls, kuru var iedalīt:

- vadoÅ”ais un kontrolējoÅ”ais personāls

- kvalificētie un nekvalificētie strādnieki.

Uzņēmumam nepiecieÅ”amo darbinieku skaitu, darbiniekam nepiecieÅ”amo kvalifikāciju un pieredzi ietekmē vairāki faktori

- nozare, kurā darbojas uzņēmums

- uzņēmumā pielietotā tehnoloģija

- uzņēmuma lielums

Neviens nenoliegs, ka darba ražīgums galvenokārt ir atkarÄ«gs no personāla kvalitātes, iemaņām un pieredzes. RažoÅ”anas procesā tiek izmantots dzÄ«vais darba spēks, kuru darbÄ«ba tiek mērÄ«ta darba stundās. LÄ«dz ar to darba spēkam ir noteikta vērtÄ«ba un mēs to varam apskatÄ«t kā preci:

  • darba spēkam ir jābÅ«t brÄ«vam;
  • strādniekam nedrÄ«kst piederēt ražoÅ”anas lÄ«dzekļi
  • obligāti jāpastāv darba spēka tirgum;

Ja mēs uzskatam darba spēku kā preci, tad tai ir arī sava vērtība, kura ir atkarīga no intelekta līmeņa, kvalifikācija, pieredzes, kultūras un daudziem citiem faktoriem:

  • strādnieka eksistences vērtÄ«ba ā€“ iztikas minimums 60 LS;
  • patēriņa grozs (84 Ls);
  • strādnieka apmācÄ«bas vērtÄ«ba;
  • strādnieka Ä£imenes uzturÄ“Å”anas vērtÄ«ba

Visi uzņēmumu vadÄ«tāji domā par to, lai viņiem bÅ«tu vislabākie darbinieki - patstāvÄ«gi, kompetenti, ar augstu atbildÄ«bas sajÅ«tu un daudzām citām lietderÄ«gām Ä«paŔībām. Bet, lai tādus darbiniekus dabÅ«tu ir jāveic ļoti liels darbs. Å im darbam ir jāsākas uzņēmuma iekÅ”ienē. Nav noteiktu likumu vai priekÅ”nosacÄ«jumu kādam ir jābÅ«t ideālam darbiniekam, jo katram vadÄ«tājam ir savi priekÅ”stati un prasÄ«bas attiecÄ«bā uz labu darbinieku.

Ir daudz uzņēmumu, kuros personāla veidoÅ”ana beidzas ar to, ka darbinieki ir pieņemti darbā, tie nāk uz darbu un viss ir kārtÄ«bā. Tāda attieksme pie nekā laba nenovedÄ«s. VadÄ«tājam jāsaprot, ka personāla veidoÅ”ana ir ilgstoÅ”s process. Tam jābÅ«t aktuālam visu uzņēmuma pastāvÄ“Å”anas laiku.

1.2. Cilvēku vadības pamatnosacījumi

Menedžments ir uzņēmuma darbÄ«bas mērÄ·tiecÄ«gas virzÄ«ba, lai, izmantojot esoÅ”os, kā arÄ« piesaistot papildus resursus, izvēlētos optimālo stratēģiju un taktiku un panāktu plānoti rezultātu.

Uzņēmuma menedžments attiecināms uz:

  • IekŔējo pārvaldi;
  • RažoÅ”anas pārvaldi;
  • Personāla pārvaldi.

IekŔējā pārvalde ietver principus, metodes un funkcijas ā€“ plānoÅ”anu, organizāciju, motivāciju un kontroli.

RažoÅ”anas pārvalde ietver jauna produkta ievieÅ”anu, darbÄ«bas procesa tehnoloÄ£isko, materiālo nodroÅ”ināŔanu, kvalitātes un konkurētspēju paaugstināŔanu, tirgus politikas izstrādi un Ä«stenoÅ”anu, uzņēmuma vadÄ«bas organizatoriskās struktÅ«ras izveidi.

Personāla pārvalde ietver personāla politikas un sistēmas izstrādi un Ä«stenoÅ”anu. PersonālvadÄ«bas sistēma ir daudzpusÄ«ga un iekļauj vairākas apakÅ”sistēmas:

  • Personāla lietvedÄ«ba ā€“ pieņemÅ”ana, uzskaite, pārvietoÅ”ana, atbrÄ«voÅ”ana, atvaļinājumi, personāla informÄ“Å”ana;
  • Darba apstākļi ā€“ darba organizācijas psiholoÄ£iskie aspekti, darba ergonomikā, vides estētika, darba droŔība un aizsardzÄ«ba, vides aizsardzÄ«ba;
  • Darba attiecÄ«bas ā€“ darbinieku un grupu attiecÄ«bu izpēte, vadÄ«tāju un darbinieku attiecÄ«bu analÄ«ze, darbinieku apmierinātÄ«ba un vērtējums, konfliktu un stresu veidoÅ”anas faktoru analÄ«ze, darba kultÅ«ra, ētikas normas;
  • Uzņēmuma organizācijas struktÅ«ra ā€“ esoŔās struktÅ«ras izpēte, darbinieku un struktÅ«rvienÄ«bu savstarpējā saistÄ«ba un informāciju sakaru izveide;
  • Sociālā infrastruktÅ«ra ā€“ fizioloÄ£isko vajadzÄ«bu apmierināŔana, dzÄ«vokļu jautājumu, kultÅ«ra, sports, veselÄ«bas aprÅ«pe, ārpusdarba iestādes (bērnudārza, skolas, transports utt.);
  • Tiesiskie aspekti ā€“ uzņēmuma normatÄ«vie akti, darbinieku tiesiskā izglÄ«toÅ”ana, uzņēmuma darbÄ«bas tiesiskais pamats;
  • MotivÄ“Å”ana ā€“ darba apmaksas morāla un materiāla stimulÄ“Å”ana, lÄ«dzdalÄ«ba uzņēmu pārvaldē, karjeras iespējas, izglÄ«toÅ”ana;
  • Personāla plānoÅ”ana ā€“ personāla vadÄ«bas stratēģijas analÄ«ze, plānoÅ”ana, darba tirgus izpēte, izglÄ«toÅ”ana, rezerves veidoÅ”ana, personāla adaptācija, novērtÄ“Å”ana.

Vispārpieņemtās un ieteicamās cilvēkresursu vadības procedūras un secība:

    1. Noteikt nepiecieÅ”amÄ«bu pēc cilvēkresursiem.
    2. Identificēt prasības, tajā skaitā, galvenās.
    3. Izstrādāt (caurskatīt) amata aprakstus.
    4. Izvēlēties personāla meklÄ“Å”anas ceļus.
    5. Izvēlēties atlases veidus.
    6. Izvēlēties masu mēdijus.
    7. Sagatavot sludinājumu.
    8. Sagatavot pieteikuma dokumentāciju.
    9. Izvēlēties intervētājus un metodes.
    10. Izskatīt saņemtos pieteikumus.
    11. Uzaicināt atlasītos pretendentus.
    12. Uzaicināt atkārtoti atbilstoŔos pretendentus.
    13. Iegūt papildus informāciju par pretendentiem.
    14. Organizēt lietiŔķās un / vai medicÄ«nas pārbaudes.
    15. Analizēt un izvērtēt atlases rezultātus.
    16. Apstiprināt darba piedāvājumu.
    17. Sagatavot atteikuma vēstules.
    18. Veikt personāla darbā pieņemÅ”anas procedÅ«ru.

AtseviŔķus procedūras pasākumus var veikt, ja mainās situācija vai tiek veikti citi pasākumi

1.3. Personāla izvērtÄ“Å”ana

Viss, kas ir saistÄ«ts ar un ap uzņēmumu nonāk pie viena kodola - personāla. Cilvēka svarÄ«guma faktors uzņēmumā tika apskatÄ«ts analizējot motivāciju. Latvija paÅ”laik iesoļo tā saucamajā ā€œEiropāā€, arÄ« attiecÄ«bā uz personālu pieeja ir mainÄ«jusies. Pieaugot prasÄ«bām, attÄ«stoties tehnoloÄ£ijai, modernizējoties darba sistēmai, arÄ« likmes attiecÄ«bā uz personālu ir auguÅ”as. Personāla atlase ir dārgs un darbietilpÄ«gs process, tāpēc darba devēju attieksme ir ļoti nopietna.

Personāla saimniecÄ«bu ietekmē Ŕādi faktori:

  • uzņēmuma lielums;
  • uzņēmuma organizatoriskā struktÅ«ra;
  • nozare;
  • uzņēmuma vadÄ«bas attieksme pret darbu un cilvēkiem;
  • darbinieku kvalifikācija.

Pastāv vairāki personāla saimniecības struktūras varianti:

  • vadÄ«tājs pats nokārto personāla jautājumus, ja darbinieku skaits nepārsniedz 50;
  • tirdzniecÄ«bas uzņēmumos ar darbinieku skaitu no 50 - 200 parasti ir 1 -2 cilvēki, kas kārto visus ar personālu saistÄ«tos jautājumus;
  • personāla saimniecÄ«ba kā Å”tāba nodaļa (no 200 - 400 darbinieki);
  • personāla saimniecÄ«ba kā lÄ«dzvērtÄ«ga uzņēmuma sfēra (800 un vairāk darbinieku).

Personāla vadības pienākumi un uzdevumi:

  • veikt personāllietu noformÄ“Å”anu;
  • izstrādāt un noformēt dokumentus;
  • nodroÅ”ināt uzņēmuma personāllietu uzskaiti;
  • organizēt personāla kvalifikācijas celÅ”anu un apmācÄ«bu;
  • organizēt konkursus pretendentu atlasei;
  • izmantot praksē mÅ«sdienu personāla vadÄ«Å”anas metodes;
  • strādāt ar cilvēkiem;
  • pilnveidoties.

1.4. Cilvēkresursu plānoÅ”ana

PlānoÅ”ana ir esoŔā personāla nodroÅ”inājuma un lietderÄ«bas izpēte, nepiecieÅ”amÄ«bas noteikÅ”ana nākotnē, pamatojoties uz izstrādāto stratēģiju un cilvēkresursu iespējām, personāla izmaiņu un virzÄ«bas prognozÄ“Å”anu, vajadzÄ«go darbinieku pilnÄ«gu izmantoÅ”anu un paturÄ“Å”anu.

Cilvēkresursu plānoÅ”anai jānotiek pēc noteiktas shēmas, kura pamatojas uz resursa procesa plÅ«smu (1.attēls).

PārcelÅ”ana NovētÄ“Å”ana VirzÄ«ba

IzglītoŔana

Attīstība

MotivēŔana

Atlase un adaptācija

IeplūŔana: AizplūŔana:

jaunpieņemtie atlaiÅ”ana

mācÄ«bu kursu beidzēji samazināŔana

aizieŔana pensijā

1.attēls. Cilvēkresursu plūsmas process

Par svarÄ«gākajiem cilvēkresursu plānoÅ”anas aspektiem uzskatāmi:

  • sistemātiskums. Lai process nebÅ«tu nejauÅ”s;
  • nepārtrauktÄ«ba, lai savlaicÄ«gi reaģētu uz ārējo faktoru un iekŔējās vides pārmaiņām, mērÄ·iem;
  • ilgtermiņa plānoÅ”ana, lai process atbilstu izstrādātās stratēģijas periodiem;
  • integrācija, lai plānoÅ”ana iekļautos gan uzņēmuma kopējā gan atseviŔķu struktÅ«ru plānā;
  • kvalitāte un kvantitāte, proti, cilvēkresursu vajadzÄ«bu noteikÅ”ana abās izteiksmēs;
  • atbilstÄ«ba resursiem, lai darbaspēka izmaksas bÅ«tu sabalansētas ar iespējām, ko uzņēmums var atļauties tagad un nākotnē.

1.5. Personāla atlase

Amata apraksta sastādÄ«Å”ana, nepiecieÅ”amÄ«bas izziņoÅ”ana, pirmreizēja kandidātu atlase, atbilstoŔā darbinieka pamata izvēle, lÄ«guma noslēgÅ”ana ir atlases pamata procedÅ«ras.

Atlase ir sarežģīta, darbietilpÄ«ga un bÅ«tiska cilvēkresursu vadÄ«bas procesa sastāvdaļa. Atlases procesā ietilpst divas puses ā€“ darba devējs un darba ņēmējs. Darba devēja mērÄ·is ir iegÅ«t piemērotāko darbinieku, kura kvalifikācija un prasme nodroÅ”inātu konkrētā uzņēmuma funkcionÄ“Å”anu kopumā. Bez atbilstoŔām profesionālām zināŔanām un prasmēm, darba devējam jāapzina cilvēka iespējamā rÄ«cÄ«ba, viņa spējas, dotÄ«bas un vajadzÄ«bas.

Viens no galvenajiem un atbildÄ«gākajiem uzdevumiem personāla saimniecÄ«bā ir personāla atlase, jo tie bÅ«s cilvēki, kas veidos Å”o saimniecÄ«bu un ar kuriem bÅ«s jāstrādā.

Uzņēmumi savā darbā pielieto visdažādākās personāla atlases metodes. Tie var bÅ«t gan testi un anketas, ko gan vairāk pielieto ārzemju uzņēmumi, kur potenciālos darbiniekus pakļauj vispusÄ«gai psiholoÄ£iskai analÄ«zei. Latvijā, es domāju, ka izplatÄ«tākais veids kā iegÅ«t jaunus darbiniekus ir ar paziņu starpniecÄ«bu, un pēdējā laikā arÄ« ar sludinājumu palÄ«dzÄ«bu. Meklējot augsti kvalificētus darbiniekus ir jārēķinās ar to, ka viņam jau ir stabils darbs ar labu atalgojumu. PaÅ”laik Latvijā pozitÄ«va ir tā tendence, ka ir paaugstinājies vecuma cenzs. Tagad tiek novērtēti arÄ« jaunie darbinieki, jo viņu galvenais trumpis ir laba, mÅ«sdienu prasÄ«bām atbilstoÅ”a izglÄ«tÄ«ba, enerÄ£ija, jauns cilvēks uzņēmumā var bÅ«t arÄ« jaunu, radoÅ”u intereÅ”u Ä£enerētājs. VadÄ«tājam ir jāsaprot, cik svarÄ«gi ir jaunam cilvēkam palÄ«dzēt iekļauties kolektÄ«vā, jārada visi nosacÄ«jumi, lai jaunais darbinieks justos gaidÄ«ts, droÅ”s, tā viņŔ spēs atraisÄ«ties, pilnÄ«bā parādÄ«t savas darba spējas un prasmes. Uzņēmuma vadÄ«tājam ir jābÅ«t ieinteresētam arÄ« savu esoÅ”o darbinieku izaugsmē un attÄ«stÄ«bā, jo savu darbinieku izglÄ«toÅ”ana ir lētāka nekā jaunu darbinieku meklÄ“Å”ana. Vienmēr ir jāatceras, ka labi darbinieki ir tie, kuri veicinās firmas izaugsmi un konkurētspēju.

1.6. Personāla apmācība

Personāla izglÄ«toÅ”anā pastāv simptomi, kuri liecina par nepiecieÅ”amÄ«bu izglÄ«toÅ”anas procesu aktivizēt. Tie ir:

  • personāla pastiprināta mainÄ«ba;
  • apmaksas izdevu palielināŔana;
  • negadÄ«jumu skaita pieaugums;
  • disciplÄ«nas pazemināŔanās;
  • klientu sÅ«dzÄ«bas, reklamācijas
  • darba ražīguma pazemināŔanās;
  • saslimstÄ«bas palielināŔanās;
  • paredzētas iekŔējas pārmaiņas (struktÅ«ra, uzdevumi utt.);
  • notiek pārcelÅ”ana citā darbā;
  • tiek noteiktas rezerves;
  • notiek ārējo faktoru izmaiņas (likumdoÅ”ana, tehnoloÄ£ija utt.).

Savu personālu sākam veidot jau tad, kad apzināmies kādi speciālisti mums ir nepiecieÅ”ami un kad izvēlamies darbiniekus, kas liecina par to, ka uzņēmums attÄ«stās. Pieņemot darbā jaunus darbiniekus, ir ļoti svarÄ«gi nekļūdÄ«ties un izdarÄ«t pareizo izvēli. Ir jāņem vērā ne tikai profesionālā kvalifikācija, bet arÄ« personÄ«bas iezÄ«mes un cilvēka priekÅ”stati par vērtÄ«bām.

Formāla kvalifikācija, ko iegÅ«stam skolās, cilvēkam, uzsākot darba gaitas, arvien vairāk pāriet aizmugures fonā un ir tikai pati par sevi saprotama prasÄ«ba. Profesionālā sākumizglÄ«tÄ«ba jāpilnveido ar kvalifikācijas celÅ”anu un mācÄ«bām, kas orientētas uz attiecÄ«gi veicamo darbu. Turklāt nepiecieÅ”amā un pietiekamā kvalifikācija ir uzlÅ«kojama nevis kā konstants zināŔanu apjoms, bet gan kā vispārējs spēju kopums, kas ļauj darbiniekam uztvert problēmas un pareizi rÄ«koties dažādās, pastāvÄ«gi mainÄ«gās situācijās.

Rietumu sabiedrÄ«bā pakāpeniski veidojas izpratne par profesionālās apmācÄ«bas politikas nepiecieÅ”amÄ«bu. Uzņēmumi arvien biežāk izmanto dažādu konsultējoÅ”u organizāciju pakalpojumus, lai izveidotu profesionālās apmācÄ«bas politiku atbilstoÅ”i savu firmu ekonomiskai stratēģijai, apmācÄ«bu tuvinot uzņēmuma konkrētiem apstākļiem.

Tomēr tas prasa labas zināŔanas par darbinieku spējām, attieksmi, tikai ar viņu apmācÄ«Å”anu. Katram atseviŔķam darbiniekam jādod iespēja izmēģināt kaut ko jaunu. Daudziem cilvēkiem ir Ä«paÅ”i talanti un intereses, kas neatklājas, iekams Å”is cilvēks nesāk darboties pilnÄ«gi jaunos apstākļos, iespējams, pat ārpus firmas.

Labi apmācÄ«ts un motivēts darbinieks ir bÅ«tisks priekÅ”noteikums tālākai ekonomiskai izaugsmei. Personāla apmācÄ«bas procesā nepiecieÅ”ams apgÅ«t komunikācijas prasmi, spēju strādāt darba grupās, apgÅ«t radÄ«t prasmi, konfliktu novērÅ”anas menedžmentu un lēmumu pieņemÅ”anas iemaņas.

1.7. ā€œSabalansētsā€ personāla sastāvs

attiecībā uz vecumu un profesionālo sagatavotību

Pieņemsim, ka vairums atbildīgu darbinieku aiziet pensijā apmēram vienā laikā vai aiziet pensijā pirms laika, vai paliek strādāt uz pusslodzi. Šādā situācijā firmā radīsies kadru problēmas. Tāpat notiks situācijā, kad vairums darbinieču vienlaicīgi atrodas dekrēta atvaļinājumā. Firmas sekmīgai darbībai ir būtiski sabalansēt darbinieku vecumu un dzimumu.

Kā zināms, vÄ«rieÅ”iem piemÄ«t lielāks fizisks spēks un izturÄ«ba, viņu organisms mazāk pakļauts nelabvēlÄ«gas vides ietekmei. Tāpēc tas jāņem vērā formējot cehus (seviŔķi ā€“ karstos!), iecirkņus, brigādes u.tml. VÄ«rieÅ”i parasti ir uzņēmÄ«gāki, ātrāk pieņem lēmumus. Tas nepiecieÅ”ams, strādājot dažādu lÄ«meņu vadÄ«tāju amatos ar lielāku vai mazāku padoto skaitu, pie tam ā€“ dažādās nozarēs.

Sievietes ir akurātākas, uzmanīgākas, rūpīgākas, kas ir svarīgi speciālistu (arī galveno un vadoŔo) darbā.

Tādējādi kopējas iezÄ«mes sievieÅ”u un vÄ«rieÅ”u izmantoÅ”anai dažādos, teiksim, aparāta darbos ir Ŕādas:

  • vÄ«rieÅ”iem vieglāk padodas darbs ar padotajiem (direktori - cehu, iecirkņu, maiņu priekÅ”nieki, meistari u.c.);
  • sievietes sevi lieliski ir parādÄ«juÅ”as kā nodaļu, dienestu, biroju, sektoru, grupu vadÄ«tājas un arÄ« ā€“ tā saucamās ierindas speciālistes.

Laborantu, normētāju, dispečeru, tehniÄ·u, kontrolieru vidÅ« ir izplatÄ«ts sievieÅ”u darbs, vÄ«rieÅ”u viņu vidÅ« ir tikai 15%.

RažoŔanas organizatori, sākot no meistara, - tā ir vīriŔķa profesija, kurā sievietes sastāda 30% un mazāk.

NākoÅ”ais ar personālu saistÄ«ts bÅ«tisks jautājums ir darbinieku kompetence. Darbiniekiem ar lÄ«dzÄ«gu orientāciju un prasmi nevajadzētu atrasties prombÅ«tnē vienlaicÄ«gi. Tādēļ jau iepriekÅ” jārisina Å”ie jautājumi.

Jo mazāka firma, jo vieglāk to iespaido kāda darbinieka prombÅ«tne. Darbs rit normāli, ja darbā ir visi firmas darbinieki. Ja kāds ir ilgāku laiku prom, tas drÄ«z jÅ«tami ietekmē firmas darbu. ÄŖpaÅ”i, ja prombÅ«tnē atrodas viens no galvenajiem firmā strādājoÅ”iem, drÄ«z var rasties nopietnas aizÄ·erÅ”anās. Tādēļ jau iepriekÅ” jācenÅ”as meklēt risinājumus, apspriežot, kurÅ” tieÅ”i varēs izpildÄ«t Å”os uzdevumus, un kādi bÅ«s pasākumi, lai apmācÄ«tu iespējamo aizvietojumu.

Ja kādam darbiniekam viena uzdevuma veikÅ”ana prasa pārāk daudz darba, vienmēr pastāv zināms risks, ka viņam bÅ«s maz laika citiem pienākumiem vai to veikÅ”ana nebÅ«s pietiekami rÅ«pÄ«ga. Pārslodzi darbā var radÄ«t darba apjoma palielināŔanās un tā nevienmērÄ«gā ietekme uz dažādiem darbiniekiem. Reorganizācija un izmaiņas ražoÅ”anā var, piemēram, izmainÄ«t darbÄ«bas uzsvaru, lÄ«dz ar to dažu kvalificētu darbinieku ikdienas darba apjoms palielinās, kamēr citiem darbs nav pietiekams. Ir arÄ« jāņem vērā, ka vienam vai pāris cilvēkiem var nebÅ«t agrākās darba efektivitātes.

Darbinieks, kuram slodze ir pārmērÄ«gi liela visu laiku, ātrāk saslims vai pagurs. No otras puses, darbinieks, kurÅ” nav pārāk noslogots, sāks uzskatÄ«t savu darbu par nenozÄ«mÄ«gu un apnicÄ«gu.

Darba pienākumu sadalÄ«jums firmā nereti ir atkarÄ«gs no firmas attÄ«stÄ«bas pamatkoncepcijas. Izmaiņas var radÄ«t neskaidrÄ«bas, piemēram, nosakot katra strādājoŔā atbildÄ«bas sfēru, daži jautājumi vispār var palikt bez ievērÄ«bas.

Lai darbs bÅ«tu patiesi efektÄ«vs, katram strādājoÅ”am jābÅ«t skaidri noteiktiem pienākumiem vismaz viņa ieņemamajā amatā. Firmas organizācijai kopumā jābÅ«t tādai, lai visi strādājoÅ”ie bÅ«tu ieinteresēti izrādÄ«t iniciatÄ«vu.

Lēmumu pieņemÅ”anas tiesÄ«bām ir jābÅ«t skaidri noteiktām, piemēram, tādās jomās kā sagāde (tās maksimālā apjomā), virsdarba laika noteikÅ”ana, darbinieku pieņemÅ”ana un atlaiÅ”ana no darba, darba kārtÄ«bas noteikÅ”ana, utt. Ja darbinieki pārzin un atbalsta firmas organizāciju, firmas darbÄ«ba ir lÄ«dzsvarota; ir vieglāk strādāt kā kolektÄ«vam, mazāks ir pienākumu dubultoÅ”anās risks.

1.8. Vadītāja un darbinieku savstarpējās attiecības

Optimālu attiecÄ«bu nodibināŔana starp pārvaldniekiem un padotajiem - tā ir viena no svarÄ«gākajām sociāli psiholoÄ£iskajām problēmām, kas lielā mērā veido vadÄ«Å”anas procesu rezultātus. Ir konstatēts, ka pretrunas, kuras rodas darbinieku saskarsmes procesā, rada darba ražīguma samazināŔanos vismaz par 30% (!). Savukārt, - personāla motivācija optimālu savstarpējo attiecÄ«bu apstākļos to palielina par apmēram tādu pat procentu.

Tai paŔā laikā patreiz ir iezÄ«mējusies attiecÄ«bu pasliktināŔanās problēma starp strādniekiem un rÄ«kotājiem. Kā galvenais iemesls tiek minēta tēze, ka lielākajai daļai nodarbināto piemÄ«t izteikti ciniska attieksme pret dzÄ«vi un savu darbu. Sociālās psiholoÄ£ijas speciālisti nosauc Ŕādus vispārinātus Ŕīs attieksmes iemeslus:

  • darbs tiek pārāk zemu apmaksāts;
  • pārvaldniekiem nekādā gadÄ«jumā nedrÄ«kst uzticēties;
  • uzņēmums nedomā par neko citu, tik kā par savu biznesu;
  • strādājoÅ”ie ir pārāk ierobežoti sava darba laika rÄ«cÄ«bā.

Negāciju mazināŔanai eksperti piedāvā Ŕādu stratēģiju:

  1. jau paŔā sākumā, noslēdzot darba lÄ«gumu, cilvēkiem ir jāiegÅ«st reāli priekÅ”stati par savu darbu,
  2. darbiniekiem paredzēt un deleģēt tiesÄ«bas, kā arÄ« atbildÄ«bu lēmumu pieņemÅ”anai un to izpildei ikdienas darba procesā,
  3. ir nepiecieÅ”ams nostiprināt strādājoÅ”o profesionālo darba ētiku.

Laikā, kad firmas Ä«paÅ”i paļaujas uz labas komandas darbu, pieaug vadÄ«bas loma kolektÄ«va veidoÅ”anā. Vairums cilvēku augstu vērtē profesionālu un izlēmÄ«gu vadÄ«bu. Tai pat laikā ir svarÄ«gi bÅ«t godÄ«giem, saprotoÅ”iem, labu vēloÅ”iem. Šādu Ä«paŔību trÅ«kums var kavēt labu sadarbÄ«bu, vēlÄ“Å”anos kopÄ«gi risināt dažādas problēmas.

Katram darbiniekam arÄ« paÅ”am jāpiedalās firmas lietās un jācenÅ”as sasniegt maksimāli labus rādÄ«tājus darbā, tādējādi gÅ«stot gandarÄ«jumu par padarÄ«to.

Laba reputācija ir neapÅ”aubāms firmas ā€œkapitālsā€. Å is vārds nav tikai popularitāte tirgÅ«. Daudz bÅ«tiskāk ir veidot atmosfēru firmā, darbinieku viedokli par savu darba vietu, tās vadÄ«bu, kolektÄ«vu.

Lai darbinieki tieŔām censtos strādāt, viņu attieksmei pret firmu jābÅ«t pozitÄ«vai; tāpat jābÅ«t ticÄ«bai vadÄ«bai, firmas produkcijai. Tie, kuri ir apmierināti un firmai uzticÄ«gi, labprāt turpinās strādāt firmā; uz viņiem varēs paļauties arÄ« firmai kritiskās situācijās.

Firmai nepārtraukti jāinformē arodbiedrÄ«ba par ražoÅ”anu, finansiālo progresu, kadru politiku. PilnÄ«gas un noderÄ«gas informācijas izplatÄ«Å”ana darbinieku vidÅ« var novērst daudzus pārpratumus un problēmas.

Ir Ä«paÅ”i svarÄ«gi, lai darbinieki saņemtu precÄ«zu informāciju par visu firmas darbÄ«bu, attÄ«stÄ«bu realizācijas sfērā, finansiālajiem rādÄ«tājiem, plāniem attiecÄ«bā uz strādājoÅ”iem, telpām, utt.

InformÄ“Å”anu un konsultācijas var dažādi organizēt ā€“ noturot sapulces ar arodbiedrÄ«bu pārstāvjiem, izplatot informāciju rakstveidā u.c. Mēģiniet darba gaitā noskaidrot vispiemērotāko strādājoÅ”o informÄ“Å”anas veidu. Jo vairāk darbinieki tiks iesaistÄ«ti firmas darbÄ«bā, jo lielākā bÅ«s viņu interese iesaistÄ«ties diskusijās par firmas attÄ«stÄ«bu un lÄ«dzdarboties. Lai diskusijas bÅ«tu tieŔām nozÄ«mÄ«gas, svarÄ«ga ir savlaicÄ«ga informācija.

Ir vairāki veidi, kā stimulēt darbiniekus strādāt centÄ«gi ā€“ alga, apziņa, ka esi firmai nepiecieÅ”ams, apmierinājums ar darbu, iespēja attÄ«stÄ«t savas prasmes, utt.

Pat, ja atalgojuma apmērs nav vienÄ«gais noteicoÅ”ais faktors, ir svarÄ«gi, ka tas noteikts taisnÄ«gi. Tam jāatbilst gan prasmei, gan izpildÄ«jumam. Abām pusēm jāvienojas par godÄ«gu darba samaksas sistēmu.

Darba vide, darba veids un katra strādājoŔā iespēja kontaktēties ar vadÄ«bu un attÄ«stÄ«ties ir ļoti bÅ«tiski faktori. Tātad firmai jādara viss iespējamais, lai nodroÅ”inātu apstākļus, kas stimulē un iesaista visus strādājoÅ”os firmas darbÄ«bā. Å ai sakarÄ«bā daudz var dot rÅ«pÄ«gi pārdomāta politika darbam ar personālu.

Pastāv daži nosacÄ«jumi kā iegÅ«t padoto atbalstu, lai uzņēmējdarbÄ«ba ritētu veiksmÄ«gi, kas varētu bÅ«t noderÄ«gi topoÅ”ajiem menedžeriem un vadÄ«tājiem:

  • VadÄ«tājs var iegÅ«t padoto uzticÄ«bu par vadÄ«tāja rÄ«cÄ«bas pareizÄ«bu, ja viņŔ rÄ«kojas pamatoti un rezultatÄ«vi, ja objektÄ«vi vērtē notikumus un izvirza pareizus darbÄ«bas mērÄ·us.
  • VadÄ«tājam jābÅ«t pārliecinātam, ka izvirzÄ«tie mērÄ·i ir pareizi.
  • VadÄ«tājam ir jārada priekÅ”stats, ka viņam ir kopējas intereses ar organizācijas darbiniekiem.
  • StrÄ«da situācijā vadÄ«tājs nedrÄ«kst pieļaut, ka tie beidzas ar attiecÄ«bu pārtraukÅ”anu, darbinieku savstarpējo saiÅ”u sarauÅ”anu.
  • VadÄ«tājam jāprot uzklausÄ«t savus darbiniekus.
  • VadÄ«tājs nedrÄ«kst atteikt sarunu ar padoto, un jārÅ«pējas par to lai saruna noritētu nepiespiestā gaisotnē.
  • Ja darbiniekam rodas problēmas, jāliek manÄ«t, ka vadÄ«tājs tās izprot un mēģina sekmēt to savlaicÄ«gu atrisināŔanu.

1.9. Darbinieku mainība

Uzņēmuma vadÄ«tāji saduras ar samērā nopietnu problēmu ā€“ personāla mainÄ«bu, kas jÅ«tami ietekmē ražoÅ”anu, negatÄ«vi atsaucas uz visa uzņēmuma ražotās produkcijas apjomu, ražīgumu un peļņu.

Ja jaunu vai atbrÄ«vojuÅ”os posteni firmā nevar ieņemt jau strādājoÅ”s darbinieks, ir jāpieņem darbā vēl kāds cits. Ir ļoti svarÄ«gi izvēlēties Ä«sto cilvēku. Neviena firma neiegādāsies maŔīnu par piecdesmit tÅ«kstoÅ”iem mārciņu, vispirms neveicot attiecÄ«gus aprēķinus. Izmaksas jauna darbinieka algoÅ”anai ir tikpat lielas, vismaz pirmo piecu gadu laikā. Tomēr atmaksājas ieguldÄ«t zināmu darbu, lai atrastu nepiecieÅ”amo darbinieku gan patreizējam postenim, gan iespējamiem pienākumiem nākotnē.

Jaunajam darbiniekam jāatbilst firmas prasÄ«bām, kā arÄ« jāiekļaujas strādājoÅ”o kolektÄ«vā. Ja darbinieka apmācÄ«Å”anā piedalās gan nodaļu vadÄ«tāji, gan kolēģi, tad visi jÅ«tas vienlÄ«dz atbildÄ«gi, lai darbinieks justos labi jaunajos apstākļos. Jo drÄ«zāk tas notiks, jo ātrāk Å”is cilvēks atraisÄ«sies un strādās ar pilnu atdevi.

Darbinieki ir visvērtÄ«gākie firmas resursi. Tādēļ ir Ä«paÅ”i svarÄ«gi novērtēt viņu spējas, pieredzi un intereses. Tas ir labu panākumu pamats.

1.10. Motivācija.

MotivÄ“Å”ana ir darbinieku stimulÄ“Å”ana izvēlēties kādu no rÄ«cÄ«bas alternatÄ«vām, lai sasniegtu organizācijas un personÄ«gos mērÄ·us.

Darbinieku darbība ir atkarīga no 3 faktoriem:

  • prasmes un spējām;
  • resursiem;
  • motivācijas.

Ja problēma bÅ«s saistÄ«ta ar prasmi vai spējām, tad menedžerim parasti ir skaidrs ko darÄ«t - paaugstināt kvalifikāciju, vai atlaist Å”o darbinieku, vai uzticēt Å”o darbu citam, vai kaut ko citu. Jā problēma ir resursos - arÄ« apmēram skaidrs: jāmaina tehnoloÄ£ija, vai kaut kas jāuzlaboā€¦ Bet ko darÄ«t, ja prasme un spējas ir, resursiem arÄ« nav ne vainas, bet darbs nesokas? Problēma var bÅ«t saistÄ«ta ar motivāciju, un Å”o problēmu ir atrisināt visgrÅ«tāk.

Visu motivÄ“Å”anas procesu var nosacÄ«ti iedalÄ«t 5 daļās, kurām ir rotējoÅ”s raksturs (2.attēls):

Vajadzības

VajadzÄ«bu apmierināŔanas iespēju meklÄ“Å”ana

Rīcības izvēle, lai apmierinātu vajadzības

VajadzÄ«bu apmierināŔanas vērtējums

Jaunu vajadzību meklēŔana

2.attēls. MotivÄ“Å”anas process

Viss sākas ar vajadzÄ«bu vai interesi. Cilvēks "izlemj", ka viņam ir vajadzÄ«ba vai interese, kura jāapmierina, viņŔ sāk meklēt iespējas, kā to izdarÄ«t. Kad ir atrastas iespējas, tad ir jāizvēlas kā rÄ«koties, lai sasniegtu vēlamo, proti, apmierināt vajadzÄ«bu. Ja vajadzÄ«ba ir apmierināta, t.i. vērtējums ir pozitÄ«vs, notiek citas vajadzÄ«bas apzināŔanās; ja nē, tad cilvēks var mainÄ«t savu rÄ«cÄ«bu, kamēr nesasniegs vēlamo vai arÄ« neparādÄ«sies kāda cita, svarÄ«gāka vajadzÄ«ba.

MotivÄ“Å”anas procesā darbiniekus stimulē izvēlēties kādu no alternatÄ«vajiem uzvedÄ«bas variantiem, tādējādi sekmējot gan darbinieku, gan organizācijas mērÄ·u sasniegÅ”anu. Tāpēc ir ļoti svarÄ«gi saprast, kāpēc cilvēki uzvedas tā, kā viņi uzvedas, lai novirzÄ«tu viņu uzvedÄ«bu vajadzÄ«gajā virzienā. Motivējot darbiniekus, organizācija samazina izdevumus, jo tiek celts darba ražīgums un kvalitāte, ieinteresēti un saglabāti vajadzÄ«gi darbinieki. Tādēļ arÄ« ir radÄ«tas daudzas teorijas, kas cenÅ”as izskaidrot darbinieku uzvedÄ«bu un virzÄ«t to vēlamajā virzienā.

Katram uzņēmumam, kurÅ” ir ieinteresēts ražīgi strādāt un ilgstoÅ”i pastāvēt, bÅ«tiska loma ir motivācijas procesam. Ja darbinieks uzņēmumā bÅ«s motivēts, viņam noteikti bÅ«s cita attieksme pret darbu, kā arÄ« ieinteresētÄ«ba uzņēmuma attÄ«stÄ«bā.

Motivācijas ietekmē notiek Ŕādi procesi:

  • darbinieki gÅ«st gandarÄ«jumu par paveikto un ikdienas darbu;
  • uzņēmums ietaupa lÄ«dzekļus, jo darbu var paveikt ar mazāku darbinieku skaitu;
  • saglabājas vajadzÄ«gie darbinieki, jo motivēts cilvēks darba vietu nemainÄ«s.

Motivācija ietekmē:

  • darba atmosfēru;
  • saskarsmi;
  • ražību;
  • saliedētÄ«bu;
  • saikni ar sabiedrÄ«bu;
  • imidžu;
  • sadarbÄ«bu ar klientu;
  • plānoÅ”anu;
  • uzdevumu izpildi;
  • kontroli u.c.

D.Makklellands un Dž.Atkinsons izvirzÄ«ja teoriju, ka pastāv trÄ«s cilvēkiem piemÄ«toÅ”as motivācijas kategorijas:

  • panākumi;
  • saskarsme;
  • vara.

Ir ļoti daudzi un dažādi cilvēku tipi, katram indivīdam ir savādākas prasības un savādākas vērtības, visus cilvēkus - darbiniekus nevar vienādi motivēt, jo, kas dos stimulu strādāt vienam nedos citam. Cilvēku vajadzību izpratni ASV zinātnieks Ābrahams Maslovs iedala piecos līmeņos:

1. FizioloÄ£iskās vajadzÄ«bas ā€“ komforts telpās, pareizs darba un atpÅ«tas režīms, iespēja paēst, sadzÄ«ves telpu izveide;

2. DroŔības vajadzÄ«bas - ugunsdroŔība, evakuācijas iespējas ārējo draudu novērÅ”ana, garantēts darbs, garantēts atalgojums, aizstāvÄ«ba pret ekonomiskām grÅ«tÄ«bām, sociāla apdroÅ”ināŔana, darba un vides droŔība, personÄ«gā Ä«paÅ”uma aizsardzÄ«ba;.

3. Sociālās vajadzÄ«bas ā€“ sadarbÄ«bas iespējas, labvēlÄ«ga saskarsme, kopÄ«gi pasākumi, informācijas nodroÅ”ināŔana, jubileju un svētku atzÄ«mÄ“Å”ana, palÄ«dzÄ«ba jaunajiem darbiniekiem, mērÄ·u vienotÄ«ba, konfliktu atrisināŔana, uzņēmuma simbolikas izveide;

4. AtzÄ«Å”ana ā€“ darbinieku darba rezultātu vērtÄ“Å”ana, karjeras iespējas, patiesa uzslava atzinÄ«bas izteikÅ”ana citu klātbÅ«tnē, apbalvoÅ”ana;

5. PaÅ”apliecināŔanās vajadzÄ«ba ā€“ iespēju radÄ«Å”ana darbiniekiem parādÄ«t savas radoŔās potences, palÄ«dzÄ«ba nākoÅ”o ā€œhorizontuā€ sasniegÅ”anā, iespēja riskēt un eksperimentēt, lÄ«dzdalÄ«ba projektu izstrādē un uzņēmuma pārvaldē.

Jebkura organizācijas struktūra sākas ar vadību, bet lai uzņēmums vispār dzīvotu un attīstītos visa pamatā ir darbinieki. Uzņēmuma vadībai ir jāmotivē savi darbinieki, jāgādā par darba vidi un apstākļiem. Uzņēmuma vadītājam ir jābūt par paraugu saviem darbiniekiem, lai viņiem būtu stimuls darboties un līdzināties vadītājam, tādejādi arī veicinot savu izaugsmi, arī tā varētu būt sava veida motivācija.

Å odien Latvijā kā jau postsociālisma valstÄ« ir daudz neskaidrÄ«bu un neatrisinātu problēmu. Daudziem uzņēmumiem primārais ir finanses un ekonomika, darbinieku faktoru atstājot kaut kur aizmugurējā plānā. Tā ir ļoti aplama rÄ«cÄ«ba, jo, attÄ«stoties firmai, arÄ« darbinieki ir jāizglÄ«to. Tas nozÄ«mē, ka vadÄ«bai ir jānodroÅ”ina nepārtraukta darbinieku profesionālā lÄ«meņa pilnveidoÅ”ana.

A.Maslova teorijā katrs cilvēks ir indivÄ«ds ar savām vajadzÄ«bām un Ä«patnÄ«bām. Ja vadÄ«tājs grib efektÄ«vi motivēt savus padotos, viņam jāzina katra individuālās prasÄ«bas, vēlmes. Nevar visus darbiniekus motivēt vienādi, viens cilvēks varbÅ«t ir godkārÄ«gs, atzÄ«Å”anu alkstoÅ”s, citam vajadzÄ«bas ir piezemētākas, tā saucamās fizioloÄ£iskās vajadzÄ«bas. Ja darbinieks ir motivēts materiāli, bet viņa fizioloÄ£iskās vajadzÄ«bas ir apmierinātas, tad tā vairs nebÅ«s efektÄ«va motivÄ“Å”ana, tas nozÄ«mē, ka vadÄ«tājam ir jāzina kā apmierināt savu darbinieku ambÄ«cijas.

MÅ«su nabadzÄ«gajā sabiedrÄ«bā, kur ir daudzas neatrisinātas sadzÄ«ves problēmas valda uzskats - jo vairāk maksās, jo labāk strādās - ne vienmēr ir pareizs. Ja darbinieki bÅ«s saņēmuÅ”i vienādu atlÄ«dzÄ«bu, tas nebÅ«t nenozÄ«mē, ka attieksme pret darbu viņiem bÅ«s vienāda, jo kādam varbÅ«t ir daudz svarÄ«gāks brÄ«vais laiks, atzinÄ«ba, iespējas labāk, radoŔāk strādāt.

Latvijas mazo un vidējo uzņēmumu Ä«paÅ”nieki un vadÄ«tāji visbiežāk tās stimulÄ“Å”anas formas, kuras saistÄ«tas ar darba apstākļu uzlaboÅ”anu, darbinieku apmācÄ«bu un pabalstiem. Pēc pētÄ«juma datiem redzams, ka izdevÄ«bu atpÅ«sties darbiniekiem piedāvā tikai 40% uzņēmumu. GandrÄ«z divas treÅ”daļas uzņēmēju neizmanto iespēju dažādot samaksu atkarÄ«bā no izglÄ«tÄ«bas lÄ«meņa, jo uzskata, ka galvenais nav tas, cik efektÄ«vi un produktÄ«vi viņŔ strādā. Tikpat daudz ir to uzņēmumu, kuri atsakās no kolektÄ«vu lÄ«gumu slēgÅ”anas ar darba ņēmējiem un neparedz darÄ«t to arÄ« turpmāk. Darbinieku apdroÅ”ināŔana, arÄ« medicÄ«niskā, tiek Ä«stenota tikai katrā sestajā uzņēmumā.

Psihologi ir arÄ« atzinuÅ”i, ka atŔķirÄ«bas uztverē atkarÄ«gas no darbinieku vecuma. Vecāka gada gājuma cilvēkiem ir izteiktāka atbildÄ«bas sajÅ«ta, bet jaunieÅ”us vairāk interesē - kas man par to bÅ«s.

Izvērtējot motivāciju un motivācijas iespējas Latvijā nevar nonākt pie viena konkrēta atzinuma, ka jādara tieÅ”i tā un ne savādāk. Pamatvilcienos var nonākt tikai pie slēdzieniem, kuri vadÄ«tājiem bÅ«tu jāievēro, lai sekmētu sava uzņēmuma attÄ«stÄ«bu un veicinātu darbinieku labklājÄ«bu.

  • Darba gandarÄ«jums ir atkarÄ«gs ne tikai no darba, bet arÄ« no mikroklimata uzņēmumā;
  • lielu lomu spēlē kontakti ar priekÅ”nieku, jo tas veido cilvēciskās attiecÄ«bas;
  • ir jāatzÄ«st darbinieka cilvēciskās vērtÄ«bas;
  • motivācija paredz garÄ«go, fizisko spēju un spēku izmantoÅ”anu nosprausto mērÄ·u Ä«stenoÅ”anai, tādēļ darbiniekiem, kas izrāda interesi par savu profesionālo darbÄ«bu jārada apstākļi, lai viņi varētu realizēt un pielietot savas radoŔās spējas;
  • ir jāatsakās no principiem, kas paredz darba Å”auru specializāciju;
  • mērÄ·tiecÄ«gi jāpaplaÅ”ina izpildÄ«tāju atbildÄ«ba, uzticot viņiem piemēram, paÅ”kontroles, patstāvÄ«gas materiālu pasÅ«tÄ«jumu, saskarsmes ar patērētājiem, pasÅ«tÄ«tājiem funkcijas. Visi Å”ie faktori radÄ«s lielāku interesi par darbu.
  • darbs jāorganizē tā, lai indivÄ«dam bÅ«tu iespēja pārvarēt savas personÄ«bas vājās puses un pilnveidoties arÄ« ikdienas darba ritumā.
      1. . MotivēŔanas veidi

Cilvēki ir dažādi, viņiem ir dažādas intereses un vajadzÄ«bas. Kā arÄ« ir dažādas situācijas: atŔķiras darbs, atŔķiras uzdevumi un mērÄ·i, atŔķiras laika periodi. Viss ir atŔķirÄ«gs, tomēr viens un tas pats paliek tas, ka cilvēks pēc bÅ«tÄ«bas ir sliņķis un neko nedara, kamēr viņam nav vajadzÄ«bas jeb intereses to darÄ«t.

Mēs noskaidrojām, ka gan motivētāji, gan demotivētāji var būt visdažādākie. Visus faktorus, kas motivē darbinieku, varētu sadalīt 3 lielas grupās: monetārais atalgojums jeb nauda, nemonetārais atalgojums un bailes.

Nauda

MÅ«su nabadzÄ«gajā sabiedrÄ«bā, kur ir daudzas neatrisinātas sadzÄ«ves problēmas valdoÅ”ais uzskats - jo vairāk maksās, jo labāk strādās - ne vienmēr ir pareizs. Ja darbinieki bÅ«s saņēmuÅ”i vienādu atlÄ«dzÄ«bu, tas nebÅ«t nenozÄ«mē, ka attieksme pret darbu viņiem bÅ«s vienāda, jo kādam varbÅ«t ir daudz svarÄ«gāks brÄ«vais laiks, atzinÄ«ba, iespējas labāk, radoŔāk strādāt. Kaut gan pārsvarā Latvija joprojām ir tāda situācija kā cilvēki strādā tikai lai nopelnÄ«tu.

Å odien tiek izmantotas daudz algu sistēmas, taču par populārāku kļūst t.s. PBR (Pay By Result) algas sistēma, kurā alga tiek uzlÅ«kota kā divpusējs lielums - algas nemainÄ«gā garantētā daļa un piemaksa atkarÄ«bā no darba rezultātiem. Katrai no sistēmām ir savi plusi un mÄ«nusi, bet vislabākā no motivācijas teorijas raugoties, ir diferencēta atalgojuma sistēma, jo darbinieki jÅ«t, ka viņi tiek atalgoti atbilstoÅ”i viņa ieguldÄ«jumam, nevis laikam, pavadÄ«tajam darbā.

Monetārais atalgojums vajadzÄ«bas tieÅ”i neapmierina, jo darbiniekam nauda pati par sevi nav vajadzÄ«ga. Naudas, kā atalgojuma nozÄ«me, parādās tikai tad, kad tā var apmierināt konkrētas vajadzÄ«bas. Ja Ŕīs vajadzÄ«bas tiek apmierinātas savādāk, vai citas vajadzÄ«bas ir pārākas, tad naudas instrumentālajai nozÄ«mei ir mazāka vērtÄ«ba un tā nav seviŔķi izmantojama motivÄ“Å”anā, tad vadÄ«tājam ir jāmēģina atrast citas (nemonetāras) vajadzÄ«bas, kuras apmierinot, var panākt vēlamo rezultātu.

Nemonetārais atalgojums

Kas ir nemonetārais atalgojums? Tas ir jebkurÅ” atalgojums, ja vien tā nav nauda. Tas varētu bÅ«t gan maziņas dāvaniņas, gan kādu Ä«paÅ”u tiesÄ«bu pieŔķirÅ”ana vai izcelÅ”ana citu vidÅ«, gan arÄ« vienkārÅ”ais ā€œpaldiesā€. Citiem vārdiem sakot, atalgojums nav Ä«sti "maksa par padarÄ«to", bet gan atlÄ«dzÄ«ba, un tas ir ļoti bÅ«tiski. Nemonetārais atalgojums nevar pastāvēt bez monetārā atalgojuma, bet ir efektÄ«vāks motivētājs nekā nauda. Kāpēc? Mēģināsim to noskaidrot ar piemēra palÄ«dzÄ«bu.

Kādos valsts departamentos X un Y darbinieki saņem labu algu, ārējie darba apstākļi ir it kā vienādi, bet bÅ«tiska atŔķirÄ«ba ir tāda, ka departamenta X vadÄ«tāja pavisam neinteresējas par to kā tiks izpildÄ«ts uzdotais uzdevums, kā arÄ« nekad neteiks neko labu par izpildes "kvalitāti", t.i. neteiks "JÅ«s Å”odien labi pastrādājāt" vai "JÅ«s nevarētu nosÅ«tÄ«t Å”o vēstuli pirms promieÅ”anas" [ir jau pāri 12.00] vai kaut ko lÄ«dzÄ«gu. Savukārt departamenta Y vadÄ«tāja cenÅ”as par labi padarÄ«to darbu pateikties, ja ir jāraksta vēstule, kaut gan jau ir pāri 12.00, palÅ«gs to uzrakstÄ«t, nevis pavēlēs kā to dara X departamenta vadÄ«tāja. Un kādi tad ir rezultāti? Departamenta X visi izpilda uzdoto tik tālu, cik to prasa priekÅ”niece, nav nekādu spožu ideju (piemēram, kā uzlabot departamenta darbu), jo darbinieki zina, ka viņus tik un tā neatbalstÄ«s; bet departamenta Y darbinieki cenÅ”as atrast kādas efektÄ«vākas darba metodes, palielinās viņu paÅ”cieņa un darbs sokas.

Protams, daudz nācies dzirdēt "<paldies> kabatā neieliksi", es varētu atbildēt uz Å”o sekojoÅ”i: bet vai JÅ«s bÅ«tu apmierināti, ja pat "paldies" neteica? Domāju ka nē. Kā jau tika minēts iepriekÅ”, naudai ir svarÄ«ga loma, taču neizŔķiroÅ”a, jo cilvēkiem ir tieksme izturēties ar citiem lÄ«dzÄ«gi tam kā izturas ar viņiem paÅ”iem.

Piemērā tika minēts tikai viens nemonetārā atalgojuma paveids, proti, uzslava. Bez tam pastāv arī citi, kuri ļauj cilvēkiem justies nozīmīgiem savā uzņēmumā, kā arī viņi jūt ka viņus ciena. Tas viss palielina darba ražīgumu, neizlietojot lielus naudas līdzekļus.

Visu iepriekÅ” teikto gribētos apstiprināt ar dažu cilvēku izteiksmēm Å”ajā sakarā:

  • Strādājiet kaut kā svarÄ«gākā nekā nauda dēļ.
  • Paņēmiens, kā var attÄ«stÄ«t labāko, kas ir cilvēkiem, ir viņa vērtÄ«bas atzÄ«Å”ana un atbalstÄ«Å”ana.
  • Organizācija eksistē tikai tādēļ, lai palÄ«dzētu cilvēkiem paveikt to, ko vienatnē viņi nevarētu paveikt.
  • Uzdodiet jautājumus, nevis pavēliet.
  • Sēsi rÅ«pes, pļausi iniciatÄ«vu.
  • Darbinieks ir ideju avots, nevis vienkārÅ”i pāris strādājoÅ”u roku.
  • Darbā, kas orientēts uz cilvēkiem, ir tikai viena panākuma atslēga, - uzticÄ«ba.

Bailes

Daudzos uzņēmumos Latvijā, kā arÄ« citās valstÄ«s, ir tādi cilvēki, kas baidās, un ir priekÅ”nieki, kas uztur Ŕīs bailes. Bailes var bÅ«t visdažādākās: no bailēm tikt uzbrēktam lÄ«dz pat bailēm tikt atlaistam. Jebkuras bailes var motivēt izpildÄ«t prasāmo, bet kā jau tika minēts iepriekÅ”, ar to vien nepietiek. Ja nebÅ«s labvēlÄ«gas psiholoÄ£iskās atmosfēras, tad var samazināties cilvēku tonuss un kā rezultāts samazinās darba ražīgums, vai arÄ« tas nav tik augsts kā varētu bÅ«t.

Kāpēc tā notiek? PsiholoÄ£i skaidro, ka jābÅ«t harmonijai gan cilvēka iekŔējā, gan ārējā vidē, tad cilvēks ir apmierināts. No motivācijas teorijas raugoties, cilvēks darbojas, lai apmierinātu kādu vajadzÄ«bu. LÄ«dz ar to, apvienojot Å”os divus uzskatus, var teikt, ka cilvēks cenÅ”as panākt harmoniju, un motivēt nozÄ«mē palÄ«dzēt panākt harmoniju. Ir pietiekoÅ”i viegli panākt, lai ārējā vidē bÅ«tu harmonija, bet tas ir neiespējams, ja iekŔējā ir vētra. Bailes rada tādu spiedienu, ka cilvēks vai nu saceļas, vai noslēdzas sevÄ« un nekas viņu vairs neinteresē. Tāpēc ir ļoti bÄ«stami, ka darbinieki baidās.

No otrās puses, Ä«slaicÄ«gam periodam bailes var dot jÅ«tamu rāvienu uz priekÅ”u, bet tas ir tikai Ä«sam laika periodam, jo cilvēki centÄ«sies izvairÄ«ties no viņu baiļu avota.

Rezumējot, var teikt, ka bailes var būt motivētājs, bet tikai īsam laika periodam, pretējā gadījumā, bailes var ne tikai nemotivēt, bet arī motivēt pretējā virzienā.

1.11. Darba samaksas un motivācijas mijiedarbība

Normālā ekonomiskā situācijā darba tirgÅ« eksistē tāds moments, kad palielinoties darba samaksas lÄ«menim, darba piedāvājums samazinās. Darbinieks Å”ajā situācijā nopelna pietiekoÅ”i un viņam lielākā vērtē ir laiks.

Galvenie darba motivācijas punkti varētu būt:

  1. personas profesionālā izaugsme;
  2. redzēt sava darba augļus kopējā uzņēmuma attīstībā, redzēt uzņēmuma darba perspektīvas;
  3. gūt peļņu.

AtkarÄ«bā no katra cilvēka individuāli, viņŔ var saņemt ļoti labu atalgojumu un vairs neko citu viņam nevajag, var saņemt labu atalgojumu plus apmaksātu apmācÄ«bu un viņam bÅ«s par maz. Tāpēc jau ar varu darba devējs darbinieku neturēs, taču bieža darbinieku maiņa nenāks par labu, pirmkārt, uzņēmuma reputācijai, otrkārt, bremzēs uzņēmuma attÄ«stÄ«bu un varbÅ«t pat normālu ikdienas darbu.

Ideāli, ja uzņēmumā jau ir izstrādāta darba samaksas organizācija un meklējot jaunus darbiniekus, uzzinot katra konkrēta kandidāta mērķus, darba devējs var piedāvāt jau konkrētus darba samaksas variantus.

1.12. Darba samaksas organizācija

Vispirms jau darbiniekiem ir noteikta ā€œcietāā€ alga. Par darbinieku tiek veikti visi LR likumdoÅ”anā noteiktie nodokļu atskaitÄ«jumi. Algas tiek reizi gadā indeksētas, ņemot vērā inflācijas lÄ«meni valstÄ«.

Tālāk seko dažādi bonusi:

  1. mobilais tālrunis;
  2. apmaksāta profesionālā izglÄ«tÄ«ba ā€“ kursi, semināri u.c.;
  3. tiek noslēgts patapinājuma lÄ«gums par darbinieka personiskā transporta lÄ«dzekļa izmantoÅ”anu darba vajadzÄ«bām. LÄ«gumā ir paredzēts, ka darba devējs apmaksā transporta lÄ«dzekļa obligāto civiltiesisko apdroÅ”ināŔanu, kompensē degvielas patēriņu, kas patērēts darba braucienu laikā, kompensē transporta lÄ«dzekļa tehniskās apkopes izdevumus;
  4. ja darbiniekam nav personiskā transporta lÄ«dzekļa, vai arÄ« tā tehniskais stāvoklis neapmierina darba devēju, darbinieks var pretendēt uz dienesta automaŔīnu, kuru drÄ«kst izmantot arÄ« personiskām vajadzÄ«bām;
  5. darba devējs var nodroÅ”ināt darba apstākļus darbinieka dzÄ«ves vietā, ja darbinieks pats vēlas, t.i., uzstādÄ«t uzņēmuma Ä«paÅ”umā esoÅ”u datortehniku darbinieka dzÄ«ves vietā, lai darbinieks varētu pēc savām vēlmēm veikt darbu arÄ« savās mājās.
  6. Praktiskā daļa

2.1. Uzņēmuma darbinieku motivÄ“Å”anas metožu analÄ«ze

Lai izpētÄ«tu motivāciju un ar to saistÄ«tās problēmas, firmā tika veikta plaÅ”a anketÄ“Å”ana. Aptauja tika veikta starp 46 strādniekiem, kā arÄ« ofisa darbiniekiem. Es domāju, ka arÄ« it kā nepilnÄ«gi iegÅ«tā informācija varētu samērā objektÄ«vi raksturot situāciju visā uzņēmumā, jo, kā liecinās vēlāk iegÅ«tie dati, motivācijas problēmas atŔķiras starp dažādos amatos strādājoÅ”ajiem firmas darbiniekiem.

Lai uzzinātu a/s ā€œGaiļezers plusā€ darba ņēmēju paÅ”reizējo motivÄ“Å”anas pakāpi, tika izmantotas Ŕādas motivÄ“Å”anas teorijas:

  1. A. Maslova vajadzību hierarhija;
  2. F. Hercberga divfaktoru teorija;
  3. gaidu motivēŔanas teorija;
  4. taisnīguma motivēŔanas teorija;
  5. stimulējoŔās motivÄ“Å”anas teorija.

2.1.1. Darbinieku motivācija pēc A. Maslova vajadzību hierarhijas

Lai uzzinātu kāda ir a/s ā€œGaiļezers plusā€ darba ņēmēju vajadzÄ«bu hierarhija pēc A. Maslova teorijas, uzņēmumā strādājoÅ”ie tika lÅ«gti aizpildÄ«t anketu (skat. 1. pielikumu), pēc kuras rezultātiem varētu spriest, kādas vajadzÄ«bas ā€“ fizioloÄ£iskās, droŔības, sociālās, atzÄ«Å”anas vai paÅ”apliecināŔanās ā€“ ir dominējoŔās.

Pēc anketÄ“Å”anas, kuras ietvaros tika aptaujāti 100 darbinieki, tika iegÅ«ti Ŕādi rezultāti.

Lai vieglāk varētu redzēt, kāda ir a/s ā€œGaiļezers plusā€ darbinieku vajadzÄ«bu struktÅ«ra pēc A. Maslova teorijas, iegÅ«tie rezultāti parādÄ«ti grafiskā veidā (skat. 3. attēls.).

3. attēls. A/s ā€œGaiļezers plusā€ darba ņēmēju vajadzÄ«bu hierarhija

Kā redzam 3. attēlā., darbiniekiem vissvarÄ«gākās Ŕķiet tieÅ”i droŔības vajadzÄ«bas. Aptaujātie darbinieki vajadzÄ«bu pēc droŔības ir novērtējuÅ”i ar 4213 punktiem. Tas nozÄ«mē, ka uzņēmuma vadÄ«tājam vislielākā uzmanÄ«ba bÅ«tu jāpievērÅ” tieÅ”i darba garantijai, darba apmaksas garantijai, kā arÄ« darba droŔībai. Darbinieki bÅ«s augstu motivēti, ja viņi bÅ«s droÅ”i par to, ka viņu vieta uzņēmumā ir stabila, viņi pēkŔņi netiks atlaisti no darba. SvarÄ«gi ir arÄ« tas, lai darbinieki bÅ«tu droÅ”i par to, ka par padarÄ«to darbu viņi saņems atbilstoÅ”u atalgojumu, ka viņu pÅ«les tiks attiecÄ«gi novērtētas.

Ar 3679 punktiem darba ņēmēji ir novērtējuÅ”i vajadzÄ«bu pēc atzÄ«Å”anas. Pie Ŕīm vajadzÄ«bām, kā jau minēts darba teorētiskajā daļā, pieder biežākas un patiesākas uzslavas, atzinÄ«bas izteikÅ”ana citu klātbÅ«tnē, darbinieka darba rezultātu vērtējums, kā arÄ« karjeras iespējas.

Ar nedaudz mazāku punktu skaitu darbinieki novērtējuÅ”i vajadzÄ«bu pēc paÅ”apliecināŔanās, pie kurām pieder iespēja darbiniekam parādÄ«t savas radoŔās potences, palÄ«dzÄ«ba nākamo ā€œhorizontuā€ sasniegÅ”anā, kā arÄ« iespēja riskēt un eksperimentēt, pieaicināŔana problēmu risināŔanā, projektu izstrādē un vēlÄ“Å”anās neatpalikt, kad kāds darbinieks izdara ā€œizrāvienuā€.

ArÄ« sociālās vajadzÄ«bas tiek vērtētas tikai nedaudz zemāk. Darbinieki to ir novērtējuÅ”i ar 3200 punktiem. Tas nozÄ«mē vadÄ«tājam pastiprināta vērÄ«ba bÅ«tu jāpievērÅ” arÄ« tādiem darbinieku motivāciju ietekmējoÅ”iem faktoriem kā labvēlÄ«gai saskarsmei darbinieku vidÅ«, kopÄ«giem kolektÄ«viem pasākumiem, sapulcēm, darbinieku jubileju atzÄ«mÄ“Å”anai. Darbinieki regulāri bÅ«tu jānodroÅ”ina ar visu jaunāko informāciju, kas attiecas uz viņu darbu un uzņēmumu kopumā. Uzņēmuma vadÄ«bai ir jāprot darbiniekiem izskaidrot organizācijas mērÄ·us un jāparāda darbinieku lielā nozÄ«me to sasniegÅ”anā.

Viszemāk ā€“ tikai ar 2474 punktiem ā€“darba ņēmēji ir novērtējuÅ”i fizioloÄ£iskās vajadzÄ«bas.

Tātad no iepriekÅ” secinātā izriet, ka a/s ā€œGaiļazers plusā€ vadÄ«tājam uz doto brÄ«di un vēl vismaz tuvākajā laikā maksimālas pÅ«les bÅ«tu jāveltÄ« darbinieku droŔības vajadzÄ«bu uzlaboÅ”anai, bet relatÄ«vi mazākas fizioloÄ£isko vajadzÄ«bu apmierināŔanai.

2.1.2. Darba ņēmēju motivācija pēc F. Hercberga divfaktoru teorijas

Lai uzzinātu kāda ir a/s ā€œGaiļezers plusā€ darba ņēmēju motivācija pēc F. Hercberga motivÄ“Å”anas teorijas, darbinieki tika lÅ«gti aizpildÄ«t anketu (skat. 2. pielikumu).

Apkopojot datus, kas parādīja, cik augstu darbinieki vērtē F. Hercberga izvirzītos motivatorus un higiēnas faktorus, varam secināt, ka visus darbiniekus var iedalīt divās grupās. Pirmajā grupā ietilpst visi strādnieki, otrajā grupā ceha vadītāji un ofisa darbinieki (administrācija). Šo grupu ietvaros parādās līdzīgs visu faktoru novērtējums, protams, ar dažiem izņēmumiem.

Vispirms aplūkosim strādnieku, motivatoru un higiēnas faktoru vērtējumu (skat. 4.attēlu).

4. attēls. Strādnieku motivatoru un higiēnas faktoru vērtējums

Pēc iegÅ«tajiem rezultātiem (strādnieku) varam redzēt, ka darbinieki ir apmierināti ar 9 faktoriem (tie, kuru vērtējums atrodas zem vēlamās situācijas lÄ«knes), bet nav apmierināti ar 5 motivāciju ietekmējoÅ”iem faktoriem (tie faktori, kuru vērtējums atrodas virs vēlamās situācijas lÄ«knes).

VispozitÄ«vāk strādājoÅ”ie strādnieki un ir novērtējuÅ”i sociālo statusu (esoŔā situācija ir novērtēta par 6 punktiem augstāk), kā arÄ« organizācijas darbÄ«bu (6 punkti). Augstu tiek vērtētas arÄ« attiecÄ«bas starp darbiniekiem (5 punkti), tieŔā vadÄ«tāja attieksme (5 punkti), kā arÄ« profesionālā izaugsme un atbildÄ«bas pakāpe (abiem faktoriem 5 punkti).

Vēl strādnieki ir apmierināti ar karjeras iespējām (3 punkti), darba apstākļiem un personisko dzīvi (abiem faktoriem 1 punkts).

Viskritiskākā situācija ir ar darba procesu un darba algām (abiem faktoriem 11 punkti). Minētie darbinieki ir neapmierināti arÄ« ar panākumu gÅ«Å”anas iespējām darbā (7 punkti), kā arÄ« ar darba vietas saglabāŔanas garantijām (5 punkti) un panākumu atzÄ«Å”anai (2 punkti).

Ofisa darbinieku motivatoru un higiēnas faktoru vērtējums jau relatÄ«vi daudz atŔķiras no pārējo uzņēmumu darbinieku motivāciju ietekmējoÅ”o faktoru vērtējuma (skatÄ«t 6. attēlu).

6. attēls. Ofisa darbinieku motivatoru un higiēnas faktoru vērtējums

6. att. varam redzēt, ka uzņēmuma ofisa darbinieki un cehu vadÄ«tāji pozitÄ«vi vērtē 7 motivāciju ietekmējoÅ”os faktorus, bet negatÄ«vi ā€“ 4 faktorus, 4 motivāciju ietekmējoÅ”ie faktori ir ieguvuÅ”i nenegatÄ«vu vērtējumu.

VispozitÄ«vāk tiek novērtētas attiecÄ«bas ar padotajiem (12 punkti), kā arÄ« darba vietas saglabāŔanas garantiju (7 punkti). PozitÄ«vi tiek vērtēti arÄ« tādi motivāciju ietekmējoÅ”i faktori kā attiecÄ«bas starp darbiniekiem kopumā (3 punkti), kā arÄ« sociālais statuss, karjeras iespējas, profesionālā izaugsme un atbildÄ«bas pakāpe (visiem faktoriem 1 punkts).

NenegatÄ«vi tiek vērtēti tādi faktori kā darba apstākļi, organizācijas darbÄ«ba, tieŔā vadÄ«tāja attieksme un personÄ«gā dzÄ«ve (0 punktu katram faktoram). Å is faktoru vērtējums liecina par to, ka vadÄ«bai ir jau tagad jādara viss, lai Å”ie motivāciju ietekmējoÅ”ie faktori neiegÅ«tu negatÄ«vu vērtējumu.

VisnegatÄ«vāk tiek vērtēta darba (11 punkti). NegatÄ«vi tiek vērtēta arÄ« panākumi darbā (3 punkti), darba process (2 punkti), kā arÄ« panākumu atzÄ«Å”ana (1 punkts).

AplÅ«kosim, kādas ir darbinieku algas pa mēneÅ”iem, turklāt jāpiemin, ka alga ir nemainÄ«gs lielums un nav atkarÄ«gs no realizācijas daudzuma (skat. 7. attēlu). ĒrtÄ«bas un uzskatāmÄ«bas dēļ parādÄ«Å”u atseviŔķi visu strādnieku algas kopā, administrācijas darbinieku algu summu un direktora algu mēnesÄ«.

7. attēls. Strādnieku algas

Kā jau minēju strādnieku algas ir nemainīgs lielums un nav atkarīga no realizētiem pakalpojumiem, tas nozīmē, ka algas nav piesaistītas darbinieku ieguldītajam darbam, līdz ar to varam secināt, ka darbinieki nav ieinteresēti strādāt ar maksimālu atdevi, jo viņu alga nav proporcionāla padarītajam darbam.

Ar F. Hercberga motivācijas teorijas palīdzību iegūtajos rezultātos varējām arī redzēt, ka darbinieki ir izteikti neapmierināti arī ar darba procesu kā tādu.

Lai uzzinātu, kāds tam ir cēlonis vai cēloņi, izmantosim vācu speciālistu V. Zigerta un L.Langes piedāvāto testu (skat. 3. pielikumu), ar kuru var uzzināt uzņēmuma organizatorisko pakāpi, kas būtībā arī parāda kā tiek organizēts darbs visā organizācijā kopumā.

Jo lielāks atzīmēto krustiņu skaits pirmajās divās ailēs. Jo augstāka uzņēmuma organizatoriskā pakāpe. Tas liecina, ka darbinieki vai darbinieku grupas atbalsta vadības rīcību un ir motivēti strādāt.

Rezultātus varam redzēt 2.1. tab.

2.1. tabula

A/s ā€œGaiļezers plusā€ organizatoriskās attÄ«stÄ«bas pakāpes noteikÅ”ana

Viedoklis

Nē

Tomēr nē

Tomēr jā

Jā

Neveiksmes, pārkāpuma vai citā gadījumā vienmēr aktīvi tiek meklēts vainīgais.

8

11

19

62

Daudzi darbinieki cenŔas sevi nodroŔināt ar kādu instrukciju vai citu dokumentu.

26

56

6

12

PiekļūŔanu informācijai nosaka darbinieka ieņemamais stāvoklis, bet ne viņa funkcijas.

9

14

72

5

Nav skaidri zināmi uzņēmuma mērķi.

76

12

22

0

Ja pieļauta kļūda, par to vispirms uzzina vadība.

59

37

2

2

Pastāv atseviŔķu struktÅ«ru ā€œegoismsā€.

37

22

15

16

Darbinieki vadÄ«bas pieņemtos lēmumus neuzskata par sev saistoÅ”iem, bet gan kā vērstus pret viņiem.

15

18

45

22

Mierīgi un plānveidīgi var strādāt tikai dienas beigu daļā, jo pārējā laikā vienmēr rodas kaut kas svarīgāks.

30

16

46

8

VadÄ«tāji necenÅ”as, lai lēmumu pieņemÅ”anā iesaistÄ«tos kolektÄ«vs. Viņi liek saprast sistēmu ā€œrÄ«kojums ā€“ izpildeā€.

0

4

56

40

Kad saruna ir par vadÄ«bu, parasti lieto terminu ā€œtur augŔāā€.

18

11

12

59

Konflikti visbiežāk rodas par sīkumiem.

34

23

31

12

Sanāksmes parasti ir ilgstoŔas un beidzas bez rezultāta.

32

27

31

10

Darbinieki visai reti uzzina vērtējumu par savu darbu. Viņi pat nezina, pēc kādiem kritērijiem tos vērtē.

3

0

42

55

Grūti un pat bezperspektīvi censties izvirzīt jaunas idejas un priekŔlikumus par procesu pilnveidoŔanu.

48

27

19

6

Entuziasms darbā ir retums.

18

22

41

29

Principā ir divu veidu darbinieki ā€“ ā€œvecieā€, kuri strādā no paÅ”a sākuma, un ā€œjaunieā€.

27

14

4

55

Daudzi darbinieki slēpjas aiz darba pienākumu apraksta vai instrukcijas. Viņi uzmana savas tiesības.

52

29

16

13

Darba vērtējums bieži vien balstās uz emocijām un notiek virspusēji.

57

33

4

7

Daudzi darbinieki pārdzÄ«vo to, ka viņu zināŔanas netiek izmantotas un viņi nevar pierādÄ«t savas iespējas.

46

17

11

26

Ne Ä«paÅ”i bieži darbiniekiem rodas apziņa, ka nekvalitatÄ«vs darbs kaitē uzņēmumam.

63

8

29

0

Darbinieki principā nevēlas kolektÄ«vu vadÄ«bu, viņi vēlas saņemt skaidru norādÄ«jumu un nepārdzÄ«vo, ja Å”ie norādÄ«jumi izrādās nepareizi.

38

15

12

35

Kopā:

696

416

535

474

2.1. tab. redzam, ka vairākums darbinieku (62) par negatÄ«vāko darba procesu ietekmējoÅ”o faktoru uzskata to, ka neveiksmes, pārkāpuma vai citā gadÄ«jumā vienmēr aktÄ«vi tiek meklēts vainÄ«gais. Otrajā vietā ar 59 balsÄ«m ievietojas tas fakts, kad saruna ir par vadÄ«bu, parasti lieto terminu ā€œtur augŔāā€. TreÅ”o vietu ieņem tas fakts, ka darbinieki visai reti vai nemaz nezina, pēc kādiem kritērijiem viņi tiek vērtēti (55 balsis). Ceturto vietu ieņem tas fakts, ka vadÄ«ba piekopj taktiku ā€œrÄ«kojums ā€“ izpildeā€ (40 balsis), piekto vietu, ka entuziasms darbā ir retums (29 balsis). Lai noteiktu uzņēmuma organizatoriskās attÄ«stÄ«bas pakāpi, var izmantot uzņēmuma attÄ«stÄ«bas indeksa izskaitļoÅ”anu pēc formulas (2.1.) :

I = 1a + 0,5b + (- 0,5c) + (-1d), (2.1)

N

kur a ā€“ atbilžu ā€œnēā€ skaits;

b ā€“ atbilžu ā€œtomēr nēā€ skaits;

c ā€“ atbilžu ā€œtomēr jāā€ skaits;

d ā€“ atbilžu ā€œjāā€ skaits;

N ā€“ kopējais atbilžu skaits.

Indekss atrodas robežās no +1 lÄ«dz ā€“1. Jo tas ir lielāks ar ā€œ+ā€ zÄ«mi, jo uzņēmuma organizatoriskā attÄ«stÄ«bas pakāpe ir apmierinoŔāka.

Izmantojot a/s ā€œGaiļezers plusā€ darbinieku sniegto vērtējumu, iegÅ«stam Ŕādu organizatoriskās attÄ«stÄ«bas pakāpes indeksu:

I = 696 + 0,5*416 + (-0,5*535) + (-474) = 0,07

2121

IegÅ«tais rezultāts ir nedaudz virs nulles. Tas nozÄ«mē, ka uzņēmuma direktoram ir jāpievērÅ” lielāka uzmanÄ«ba turpmākajām rÄ«cÄ«bām attiecÄ«bā uz darbaspēku un jāizanalizē visi aptaujā iegÅ«tie rādÄ«tāji, gan katrs atseviŔķi, gan kopā.

2.1.3. Darba ņēmēju motivācija pēc gaidu motivÄ“Å”anas teorijas

Apkopojot a/s ā€œGaiļezers plusā€ strādājoÅ”o darbinieku atbildes uz jautājumiem, kuri bija paredzēti, lai novērtētu darbinieku motivāciju pēc gaidu motivÄ“Å”anas teorijas (skat. 5. pielikumu), tika iegÅ«ti Ŕādi rezultāti.

GandrÄ«z visi darbinieki bija novērtējuÅ”i, ka viņu pieliktās pÅ«les nodroÅ”ina attiecÄ«gu rezultātu. Vidējais vērtējums (E ā€“ P) = 0,9.

Domas dalījās attiecībā uz to, vai sasniegtais rezultāts tiek attiecīgi novērtēts.

Strādnieki, ka sasniegtais rezultāts netiek attiecÄ«gi novērtēts. Lielākajā daļā gadÄ«jumu vērtējums Å”ajā jautājumā (P ā€“ O) = 0. Tas liecina par to, ka darbinieki necer, ka pēc labi izpildÄ«ta darba viņi saņems arÄ« labāku atalgojumu.

Savādāks vērtējums Å”ajā jautājumā ir cehu vadÄ«tājiem un ofisa darbiniekiem. Viņi darba rezultāta saistÄ«bu ar atalgojumu (P ā€“ O) vidēji ir novērtējuÅ”i ar 7 ballēm. Tas tā varētu bÅ«t tāpēc, ka viņu darbu direktors var novērtēt daudz objektÄ«vāk. Piemēram, no strādnieku pozitÄ«vās vai ne tik pozitÄ«vās darbÄ«bas ir atkarÄ«ga visa komandas darbÄ«ba, bet ofisa darbinieki un viņu darbs direktoram ir redzams ikdienā.

Jautājumā, vai darbinieki ir apmierināti ar savu atalgojumu, domas dalās visplaŔākajā nozÄ«mē. Atbildes nav iespējams klasificēt pēc darbinieku ieņemamā amata. VienÄ«gi ir novērojama tendence, ka vairāk ar savu atalgojumu ir apmierināti tie darbinieki, kuri strādā pirmos 3 ā€“ 4 mēneÅ”us. Viņi savu atalgojumu V vidēji novērtē ar 8 ballēm, taču palielinoties darba stāžam, atalgojuma vērtējumam ir tendence samazināties. Vidēji Å”is vērtējums V = 5 balles.

Iegūtos rezultātus ievietojot formulā (1.1), iegūstam Ŕādus rezultātus:

Strādniekiem:

Motivējums = 0,9 * 0 * 7 = 0

Būvdarbu vadītāji, ofisa darbinieki:

Motivējums = 0,9 * 0,7 * 7 =4,41

Redzam, ka strādnieki nav motivēti strādāt, savukārt ceha vadītāji un ofisa darbiniekiem 10 ballu sistēmā motivējums sastāda 4,41 balli.

2.1.4. Darba ņēmēju motivācija pēc taisnÄ«guma motivÄ“Å”anas teorijas

Lai izmantotu taisnÄ«guma motivÄ“Å”anas teoriju motivācijas problēmu atraÅ”anā, apskatāmā uzņēmuma darbiniekiem tika uzdots jautājums, vai cits darbinieks par tādu paÅ”u padarÄ«tu darbu saņem arÄ« tādu paÅ”u atalgojumu? IegÅ«tie rezultāti ir Ŕādi.

Ar apstiprinoÅ”u atbildi ā€“ jā ir atbildējis tikai 2 darbinieks. NoliedzoÅ”i ir atbildējuÅ”i 64 darbinieki. To, ka viņi gandrÄ«z nekad nav saņēmuÅ”i par vienu un to paÅ”u darbu tādu paÅ”u atalgojumu kā citi darbinieki, ir apstiprinājuÅ”i 20 darbinieki, savukārt 14 darbinieki uzskata, ka viņu atalgojums gandrÄ«z vienmēr ir tāds pats kā citiem darbiniekiem par to paÅ”u darbu.

Procentuālo atbilžu sadalījumu varam redzēt 8. attēls.

8.attēls. Vai cits darbinieks par tādu paÅ”u izdarÄ«tu darbu saņem tādu paÅ”u atalgojumu

8. attēls. redzam, ka 64% no aptaujātajiem darbiniekiem uzskata, ka cits darbinieks par tādu paÅ”u darbu nesaņem tādu paÅ”u atalgojumu. LÄ«dz ar to varam secināt, ka darbinieki nav motivēti strādāt, jo viņiem nav taisnÄ«guma sajÅ«tas. Å Ä« fakta rezultātā darbiniekiem, kuriem taisnÄ«guma izjÅ«tas, cenÅ”as labot situāciju samazinot savas pÅ«les, lai sasniegtu to paÅ”u rezultātu, vai pat aiziet no darba.

2.1.5. Darba ņēmēju motivācija pēc stimulējoŔās motivÄ“Å”anas teorijas

LÅ«dzot atbildēt a/s ā€œGaiļezers plusā€ darbiniekus uz jautājumiem, ar kuru palÄ«dzÄ«bu motivÄ“Å”anu varētu vērtēt pēc stimulējoŔās motivÄ“Å”anas teorijas (skat. 7. pielikumu), tika iegÅ«ti sekojoÅ”i rezultāti.

Uz jautājumu, vai jÅ«su rÄ«cÄ«ba ir atkarÄ«ga no iepriekŔējiem secinājumiem un pieredzes, apstiprinoÅ”i ar atbildi jā atbildēja 91 aptaujātais darbinieks, savukārt 9 darbinieki gandrÄ«z

10. attēls. Vai JÅ«su rÄ«cÄ«ba ir atkarÄ«ga no iepriekŔējiem secinājumiem un pieredzes.

vienmēr rēķinās ar iepriekŔējo pieredzi un secinājumiem. Procentuālo atbilžu sadalÄ«jumu varam redzēt 10. attēls.

Kā redzam 10. att. 91% aptaujāto darbinieku rēķinās ar savu iepriekŔējo pieredzi, bet 9% aptaujāto to dara gandrÄ«z vienmēr. Starp aptaujātajiem darbiniekiem nebija tādu, kas nerēķinātos ar savu iepriekŔējo pieredzi un secinājumiem.

Tāpēc varam secināt, ka uzņēmumā ir jābÅ«t pastāvÄ«gai un ilglaicÄ«gai darbinieku vērtÄ“Å”anas sistēmai. Vai Ŕāda sistēma reāli uzņēmumā eksistē, atbildi sniegs nākamie divi jautājumi.

Atbildot uz jautājumu, vai jÅ«s par vienu un to paÅ”u darbu vienmēr saņemiet vienu un to paÅ”u atalgojumu, tikai 7 aptaujātie darbinieki ir atbildējuÅ”i pozitÄ«vi ar atbildi jā. 5 darbinieki uzskata, ka tā nenotiek gandrÄ«z nekad, savukārt 4 aptaujātie darbinieki uzskata, ka par vienu un to paÅ”u darbu viņi gandrÄ«z vienmēr saņem tādu paÅ”u atalgojumu. Lielākā daļa darbinieku (84) uzskata, ka viņi tomēr nesaņem vienu un to paÅ”u atalgojumu par vienu un to paÅ”u padarÄ«to darbu. Atbilžu procentuālo sadalÄ«jumu varam redzēt 11.att.

11.att. Vai JÅ«s par vienu un to paÅ”u darbu vienmēr saņemiet vienu un to paÅ”u atalgojumu

Kā redzam 12. att., 84% aptaujāto darbinieku uzskata, ka viņi par vienu un to paÅ”u padarÄ«to darbu tomēr nesaņem vienu un to paÅ”u atalgojumu. Tas savukārt liecina par to, ka uzņēmumā nepastāv vienota, ilglaicÄ«ga darbinieku veiktā darba vērtÄ“Å”anas sistēma. LÄ«dz ar to darbinieks nebÅ«s motivēts strādāt labāk, jo nav nekādas garantijas, ka viņa padarÄ«tais darbs tiks atbilstoÅ”i novērtēts.

Uz jautājumu, vai jÅ«s par vienu un to paÅ”u pārkāpumu saņemiet vienu un to paÅ”u sodu, 67 aptaujātie darbinieki atbildēja apstiprinoÅ”i ar atbildi jā, taču 20 darbinieki atbildēja noliedzoÅ”i. 11 darbinieki uzskata, ka viņi gandrÄ«z vienmēr saņem vienu un to paÅ”u sodu, taču 2 darbinieks uzskata, ka viņŔ gandrÄ«z nekad nesaņem vienu un to paÅ”u sodu par vienu un to paÅ”u pārkāpumu. Procentuālo atbilžu sadalÄ«jumu varam redzēt 12.att.

12. att. Vai JÅ«s par vienu un to paÅ”u pārkāpumu vienmēr saņemiet vienu un to paÅ”u sodu

12. att. redzam, ka lielākā daļa darbinieku (67%) uzskata, ka viņi par vienu un to paÅ”u izdarÄ«to pārkāpumu saņem vienu un to paÅ”u sodu. Tas ļauj spriest, ka pārkāpumi tiek sodÄ«ti pēc noteiktas sistēmas, jo tikai 12% aptaujāto darbinieku nepiekrÄ«t tam, ka pastāv noteikta pārkāpumu sodÄ«Å”anas sistēma.

Taču kopumā situācija uzņēmumā ir diezgan haotiska, un darbiniekiem ir samērā grÅ«ti balstÄ«ties uz iepriekŔējo pieredzi.

NOBEIGUMS

Galvenā atziņa, ko iegÅ«st dažādu personāla vadÄ«Å”anas problēmu pētÄ«jumos, ir nepiecieÅ”amÄ«ba pievērst paaugstinātu uzmanÄ«bu personālam un tā kopdarbÄ«bas vadÄ«Å”anas metodēm augsti automatizētu tehnoloÄ£iju apstākļos. Stratēģiskais virziens ir maksimāla tehnisko iespēju izmantoÅ”ana, darba humanizācija un darbinieku iniciatÄ«vas atbalstÄ«Å”ana ar visiem iespējamiem lÄ«dzekļiem. Visnotaļ svētÄ«gas un vērā ņemamas ir Ŕādas atziņas:

  • sociālās inovācijas ir tikpat svarÄ«gas, kā tehnoloÄ£iskās;
  • kapitāls investējams ne tikai jaunākajā un modernākajā tehnikā, tehnoloÄ£ijā, bet arÄ« personāla sagatavoÅ”anai un apmācÄ«bai;
  • darbinieku aktivitātes koordinācija ir jānodroÅ”ina ar komunikācijas lÄ«dzekļiem, kā arÄ« veicinot savstarpēju psiholoÄ£isku sapraÅ”anos;
  • KolektÄ«va problēmas nepiecieÅ”ams risināt ar kopējām pÅ«lēm, veidojot kooperatÄ«va darba stilu.

Pēc rietumu speciālistu domām nākotnes personālpolitikas veidoÅ”anā jau Å”odien ir jāievēro Ŕādi principi:

  • pilnÄ«ga uzticÄ«ba darbiniekam, tam pieŔķirot maksimāli iespējamo pastāvÄ«bu;
  • personālvadÄ«bas taktikā galvenā vērtÄ«ba piegriežama cilvēkam un viņa iniciatÄ«vai (!);
  • uzņēmuma darbÄ«bas rezultāti ir tieÅ”i atkarÄ«gi no kolektÄ«va saliedētÄ«bas pakāpes;
  • maksimāla vadÄ«bas funkciju deleģēŔana darbiniekam;
  • nepiecieÅ”ams visnotaļ attÄ«stÄ«t darbinieku motivāciju.

Pielikums

2. pielikums

Aptaujas anketa

Jūsu ieņemamais amats ___________________________

Uzņēmumā nostrādātais laiks ______________________

LÅ«dzu JÅ«s atbildēt uz tālāk esoÅ”ajiem jautājumiem. Atbildei ir doti 5 punkti. Ja JÅ«s pilnÄ«bā piekrÄ«tat 1. Variantam, tad vērtējumā jāliek 5 ā€“ 0, ja piekrÄ«tat 2. Variantam, tad 0 ā€“ 5, pārējie iespējamie varianti ir 4 ā€“ 1, 3 ā€“ 2, 2 ā€“ 3, 1 ā€“ 4.

Kā darbinieks savos kolēģos augstu vērtēju Ŕādas Ä«paŔības:

  1. spēju pielāgoties esoÅ”ajiem apstākļiem un rÄ«koties atbilstoÅ”i

1S 224

2K 56

pieņemtajiem lēmumiem un principiem;

  1. pastāvību un spēju padarīt darbu sev interesantu.

Apmācot savu kolēģi jaunam darbam, pievērÅ”u uzmanÄ«bu Ŕādu faktoru nozÄ«mÄ«gumam:

3A 112

4L 168

  1. karjeras iespējām un viņa darba svarīgumam komandā;
  2. iespējām sadarboties ar kompetentiem un interesantiem

kolēģiem.

Vislabākā motivācija un vēlÄ“Å”anās strādāt komandā tiek sasniegta:

  1. ja panākumi darbā tiek labi apmaksāti, darbinieki saņem

5V 224

6E 56

apbalvojumus;

  1. ja visiem darbiniekiem ir ērtas darba vietas un labi

darba apstākļi.

Uzskatu, ka man vissvarīgākais ir:

7R 168

8K 112

  1. spēja labi sadarboties ar kolēģiem un vēlÄ“Å”anās strādāt komandā;
  2. noturÄ«ga vēlÄ“Å”anās padarÄ«t sev darbu interesantu un peļņu nesoÅ”u.

Rezultatīvu darbu un motivāciju komandā var sasniegt:

9L 56

10S 224

  1. ja ir sadarbība un visiem labas attiecības;
  2. ja katrs zina savus perspektīvos plānus un ir pārliecināts

par savu nākotni.

Uzskatu, ka uzmanÄ«ba obligāti ir jāpievērÅ”:

11E 168

12I 112

  1. darba līdzekļu un apstākļu līmenim un algas konkurētspējai;
  2. iespējai strādāt patstāvīgi, personiskās attīstības un

brīvības iespējai.

Uzskatu, ka komandā ir svarīgi, lai būtu iespēja:

13I 112

14P 168

  1. darbiniekiem ātri pieņemt uzņēmuma vispārpieņemtos

noteikumus;

  1. saņemt augstu samaksu un strādāt labos darba apstākļos.

Cilvēki ir motivēti un strādā rezultatīvi:

15R 112

16A 168

  1. ja ir sadarbība un visiem labas savstarpējās attiecības;
  2. ja par darba rezultātu un panākumiem darbā var saņemt prēmiju.

Ja es domāju par darbu jaunā jomā, tad ļoti svarīgi ir:

  1. Ŕā darba nozÄ«me uzņēmumā un iespēja veidot karjeru

17V 168

18E 112

organizācijas ietvaros;

  1. ekonomiskās priekŔrocības, darba apmaksa, darba apstākļi un

līdzekļi salīdzinājumā ar citām firmām.

Sarunājoties ar jauniem darbiniekiem par uzņēmumu un viņa pienākumiem, seviŔķi uzsveru:

19T 224

20K 56

  1. uzņēmuma prestižu un to, ka darbs nav sarežģīts un ir viegli

apgūstams;

  1. iespēju patstāvīgi pieņemt lēmumus un pilnveidoties.

Par labākajiem kolēģiem uzskatu cilvēkus:

21L 168

22V 112

  1. kuri ir ieinteresēti sadarbībā ar labākajiem un grib strādāt

komandā;

  1. kuri ir godkārīgi un lepojas ar savu darbu.

Esmu pārliecināts, ka kolektīva efektivitāte būs augsta, ja darbiniekiem būs nodroŔinātas:

23P 112

24S 168

  1. labas telpas, darba līdzekļi un ērtas vieta kolektīva atpūtai;
  2. stabila plānoÅ”ana konkrētiem un saprotamiem darba

uzdevumiem.

Ja runāju par savu vadību un atbildību, seviŔķi uzsveru:

25I 56

26A 224

  1. ka darbam ir brīvi apstākļi un ir iespēja personiski attīstīties;
  2. darba uzdevumu nozīmi no firmas un karjeras iespējas viedokļa.

Novērtējot savu darbu, seviŔķi augstu vērtēju:

27V 56

28T 224

  1. uzticību darbā, lepnumu par to, godkārību un gatavību

panākumiem;

  1. gatavību izpildīt rīkojumus un darboties atbilstoŔi

instrukcijām, vadÄ«tāja vadÄ«bas stilam un kolektÄ«va iekŔējiem noteikumiem.

Labākais, ko vadītājs var izdarīt, lai kolektīvs strādātu efektīvi un motivēti:

  1. parūpēties par cilvēku savstarpējām attiecībām un sadarbību

29L 112

30E 168

kolektīvā;

  1. nodroŔināt pirmklasīgus un mūsdienīgus darba apstākļus un

darba līdzekļus, kā arī ērtas telpas kolektīva atpūtai.

Domāju, ka motivācija un atbildība attieksme pret darbu ir atkarīga no iespējas:

31I 112

32A 168

  1. savā darbā realizēt personiskās intereses, ieskaitot personisko

attīstību;

  1. saņemt prēmiju un atzinību par labiem rezultātiem darbā un

citiem sasniegumiem.

2. pielikuma turpinājums

Kā sava darba pozitīvās puses es uzskatu:

33E 112

34R 168

  1. konkurētspējÄ«gas ekonomiskās priekÅ”rocÄ«bas un patÄ«kamus

darba apstākļus;

  1. labo sadarbību uzņēmumā un labvēlīgu atmosfēru.

Darba rezultativitāti var nodroŔināt:

35S 224

36I 56

  1. ja precīzi saplāno darba uzdevumus ilgākam laika posmam;
  2. ja dod iespēju apmierināt personisko ieinteresētību no

individuālās attīstības viedokļa.

Labprātāk strādāju ar cilvēku:

37L 112

38T 168

  1. kurÅ” ir ieinteresēts savos kolēģos un vēlas aktÄ«vi sadarboties

komandā;

  1. kurÅ” ātri pielāgojas pieņemtajiem noteikumiem un manam darba

stilam.

Vadītājs var nodroŔināt rezultatīvu un efektīvu padoto darbu:

  1. ja dod iespēju attīstīt individualitāti un profesionālismu,

39L 168

40P 112

balstoties uz padoto personiskajām interesēm;

  1. ja pastāvīgi uzlabo darba apstākļus un veido labvēlīgu atmosfēru.

Stājoties darbā, pievērÅ”u uzmanÄ«bu:

  1. uzņēmuma labklājībai, ievērojamam produkta īpatsvaram tirgū

41S 168

42R 112

un darba vieglumam;

  1. labvēlīgai atmosfērai uzņēmumā, kolēģiem kā

ieinteresētām personām un vēlmei sadarboties komandā.

Vērtējot kolēģus, seviŔķi pievērÅ”u uzmanÄ«bu tam:

43K 112

44E 168

  1. kā viņi prot attÄ«stÄ«t savu darbu atbilstoÅ”i savām interesēm;
  2. kā viņi vērtē labus darba apstākļus un vēlÄ“Å”anos veikt savus

uzdevumus par paredzēto samaksu.

Kad sarunājos ar nepiederoÅ”iem cilvēkiem par savas nodaļas uzdevumiem un esoÅ”ajām priekÅ”rocÄ«bām, uzsveru:

45A 112

46T 168

  1. Å”o uzdevumu svarÄ«gumu un iespēju ieņemt augstāku amatu;
  2. firmas stabilitāti un darba vienkārŔību.

Uzskatu, ka cilvēki strādā centīgāk un efektīvāk:

  1. ja viņi gūst apmierinājumu no darba, ņemot vērā personisko

47I 112

48T 168

attīstību;

  1. ja komandā ir laba sadarbība un starp kolēģiem labas attiecības.

2. pielikuma turpinājums

Manuprāt, labākie darbinieki ir:

49V 112

50P 168

  1. godkārīgie un tie, kuri neslēpj lepnumu par savu darbu un

uzņēmumu;

  1. tie, kuri augstu vērtē labus darba apstākļus un grib strādāt par

savu algu.

Es domāju, ka rÄ«kojumu izpildi sekmē Ŕādas priekÅ”rocÄ«bas:

  1. ja starp kolēģiem ir labvēlīga attieksme un viņi ir interesantas

51R 112

52K 168

personības;

  1. ja ir iespēja patstāvīgi un brīvi strādāt, attīstīties.

Manuprāt, efektivitāti un motivāciju darbā var uzlabot, ja nodroŔina:

  1. prēmiju un atzinību laba rezultāta gadījumā;

53A 56

54T 224

  1. precīzu darba plānoŔanu, droŔību par pastāvīga darba esamību

un fiksētu pienākumu loku.

Kā darbinieks visaugstāk vērtēju:

  1. gatavÄ«bu veikt savu darbu par esoÅ”o algu un spēju novērtēt

55P 168

56R 112

labos apstākļus;

  1. prasmi sadarboties ar kolēģiem un uzturēt labu gaisotni kolektīvā.

Savā komandā, lai gÅ«tu panākumus, vērtēju Ŕādas Ä«paŔības:

  1. godkāri un lepnumu par savu darbu;

57V 112

58K 168

  1. sava darba pilnveidoŔanu, lai darbs būtu interesants un dotu

peļņu.

Runājot ar jauniem darbiniekiem par uzņēmuma priekÅ”rocÄ«bām, uzsveru:

  1. ka uzņēmumā ir augsta alga un radīta patīkama atmosfēra un

59P 168

60S 112

darba apstākļi;

  1. ka darba vieta ir stabila, uzņēmums ir veiksmīgs un veicamie

pienākumi vienkārŔi.

3. pielikums

Aptaujas anketa

Darba ņēmēju motivācija pēc F. Hercberga teorijas

LÅ«dzu saranžējiet minētos faktorus (1. vietā tas rādÄ«tājs, kas JÅ«s visvairāk piesaista darbam, un attiecÄ«gi pēdējā vietā tas rādÄ«tājs, kurÅ” Jums Ŕķiet vismazsvarÄ«gākais, lai pieturētu JÅ«s pie paÅ”reizējā darba).

Tabulas 1. ailÄ«tē situācija, kādu JÅ«s vēlētos, bet 2. ailÄ«tē ā€“ faktoru nozÄ«mÄ«gums paÅ”reizējā darbā.

Jūsu ieņemamais amats____________________________

Uzņēmumā nostrādātais laiks ________________________

Nr.p.k.

Faktors

1.

2.

1

Panākumi darbā

2

Panākumu atzīŔana

3

Darba process

4

Atbildības pakāpe

5

Izaugsmes iespēja, karjera

6

Profesionālā izaugsme

7

Darbavietas saglabāŔanas garantija

8

Sociālais statuss

9

Organizācijas darbība

10

Darba apstākļi

11

TieŔā vadītāja attieksme

12

Personīgā dzīve

13

Attiecības starp darbiniekiem

14

Darba alga

15

Attiecības ar padotajiem

4. pielikums

Aptaujas anketa

Organizatoriskās attīstības pakāpes noteikŔana

Lūdzu, sniedziet savas atbildes uz tabulā paustajiem viedokļiem. Ar krustiņu atzīmējiet tikai vienu atbildes variantu katrā ailītē.

Viedoklis

Nē

Tomēr nē

Tomēr jā

Jā

Neveiksmes, pārkāpuma vai citā gadījumā vienmēr aktīvi tiek meklēts vainīgais.

Daudzi darbinieki cenŔas sevi nodroŔināt ar kādu instrukciju vai citu dokumentu.

PiekļūŔanu informācijai nosaka darbinieka ieņemamais stāvoklis, bet ne viņa funkcijas.

Nav skaidri zināmi uzņēmuma mērķi.

Ja pieļauta kļūda, par to vispirms uzzina vadība.

Pastāv atseviŔķu struktÅ«ru ā€œegoismsā€.

Darbinieki vadÄ«bas pieņemtos lēmumus neuzskata par sev saistoÅ”iem, bet gan kā vērstus pret viņiem.

Mierīgi un plānveidīgi var strādāt tikai dienas beigu daļā, jo pārējā laikā vienmēr rodas kaut kas svarīgāks.

VadÄ«tāji necenÅ”as, lai lēmumu pieņemÅ”anā iesaistÄ«tos kolektÄ«vs. Viņi liek saprast sistēmu ā€œrÄ«kojums ā€“ izpildeā€.

Kad saruna ir par vadÄ«bu, parasti lieto terminu ā€œtur augŔāā€.

Konflikti visbiežāk rodas par sīkumiem.

Sanāksmes parasti ir ilgstoŔas un beidzas bez rezultāta.

Darbinieki visai reti uzzina vērtējumu par savu darbu. Viņi pat nezina, pēc kādiem kritērijiem tos vērtē.

Grūti un pat bezperspektīvi censties izvirzīt jaunas idejas un priekŔlikumus par procesu pilnveidoŔanu.

Entuziasms darbā ir retums.

Principā ir divu veidu darbinieki ā€“ ā€œvecieā€, kuri strādā no paÅ”a sākuma, un ā€œjaunieā€.

Daudzi darbinieki slēpjas aiz darba pienākumu apraksta vai instrukcijas. Viņi uzmana savas tiesības.

Darba vērtējums bieži vien balstās uz emocijām un notiek virspusēji.

Daudzi darbinieki pārdzÄ«vo to, ka viņu zināŔanas netiek izmantotas un viņi nevar pierādÄ«t savas iespējas.

Ne Ä«paÅ”i bieži darbiniekiem rodas apziņa, ka nekvalitatÄ«vs darbs kaitē uzņēmumam.

Darbinieki principā nevēlas kolektÄ«vu vadÄ«bu, viņi vēlas saņemt skaidru norādÄ«jumu un nepārdzÄ«vo, ja Å”ie norādÄ«jumi izrādās nepareizi.

5. pielikums

Aptaujas anketa

Darba ņēmēju motivācija pēc gaidu motivÄ“Å”anas teorijas

Sniedziet, lÅ«dzu, savu vērtējumu uz sekojoÅ”iem jautājumiem.

Jūsu ieņemamais amats ____________________________

Uzņēmumā nostrādātais laiks________________________

  1. JÅ«su pieliktās pÅ«les nodroÅ”ina attiecÄ«gu rezultātu ______ (vērtējums 0 ā€“ 1; nē ā€“ 0; jā ā€“ 1)

  1. JÅ«su sasniegtais rezultāts tiek attiecÄ«gi novērtēts _______ (vērtējums 0 ā€“ 1)
  2. Cik lielā mērā JÅ«s esat apmierināts ar savu atalgojumu ______ (vērtējums 0 ā€“ 10)

6. pielikums

Aptaujas anketa

Darba ņēmēju motivācija pēc stimulējoŔās motivÄ“Å”anas teorijas

Lūdzu, atbildiet uz sekojoŔiem jautājumiem!

Jūsu ieņemamais amats _______________________________

Uzņēmumā nostrādātais laiks __________________________

  1. Vai JÅ«su rÄ«cÄ«ba ir atkarÄ«ga no iepriekŔējiem secinājumiem un pieredzes?

Jā Nē Gandrīz vienmēr Gandrīz nekad

  1. Vai JÅ«s par vienu un to paÅ”u darbu vienmēr saņemiet vienu un to paÅ”u atalgojumu?

Jā Nē Gandrīz vienmēr Gandrīz nekad

  1. Vai JÅ«s par vienu un to paÅ”u pārkāpumu vienmēr saņemiet vienu un to paÅ”u sodu?

Jā Nē Gandrīz vienmēr Gandrīz nekad

Darba speka loma uznemejdarbiba šŸ“™ Š ŠµŃ„ŠµŃ€Š°Ń‚ ā†’ šŸ†” 3561

Darba speka loma uznemejdarbiba šŸ“™ Š ŠµŃ„ŠµŃ€Š°Ń‚ ā†’ šŸ†” 3561