Деловые совещания

Тема: Деловые совещания 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Выполнил:

Проверил:  
 
 

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 

     Кроме деловых бесед и переговоров  в практике широко распространены деловые (служебные) совещания, которые представляют собой способ открытого коллективного  обсуждения тех или иных вопросов. Решения, принимаемые на этих мероприятиях, обычно эффективнее тех, что принимаются узким кругом управленцев. Суть такого совещания заключается в том, чтобы обеспечить свободную дискуссию и выработать общее решение на основе учета самых разных мнений.

     Служебные совещания - распространенный инструмент управления. Они выполняют такие важные функции, как передача информации, оценка ситуации, выработка решений.

     В теории управления деловое совещание  определяется как форма организованного, целенаправленного взаимодействия руководителя с коллективом посредством обмена мнениями.

     Совещания необходимы для ускорения принятия решений и повышения их обоснованности, для эффективного обмена мнениями и  опытом, более быстрого доведения  конкретных задач до исполнителя  и эмоционального воздействия на персонал организации.

     Преимущества  совещания как инструмента управления заключается в том, что оно  обеспечивает:

• диалог сотрудников и возможность увеличения вариантов решения поставленной задачи;
• оперативность принятия решений;
• возможность быстро получить обратную связь «снизу», узнать о настроении сотрудников, их потребностях, уровне понимания проблем.

     Поскольку деловое совещание - это деятельность, связанная с принятием решений  группой лиц, на характер выступлений  его участников и на его результаты серьезное влияние оказывают такие особенности группового поведения, как распределение ролей в группе, отношения между членами группы, групповое давление.

     Непродуктивные  совещания могут вызвать материальные потери в результате принятых неправильных решений. Недостаточно хорошо подготовленные и плохо проведенные совещания, созываемые по каждому поводу, наносят большой вред, так как «пожирают» дорогостоящее время, отрывая людей от основной работы.

     Таким образом, все вышесказанное обосновывает актуальность выбранной темы. 

ГЛАВА 1. СЛУЖЕБНОЕ СОВЕЩАНИЕ

1.1 Понятие и классификация  служебного совещания 

     Служебное (деловое) совещание – это деятельность, связанная с принятием решения группой заинтересованных лиц, соответственно особенности такого поведения, распределения ролей в группе, отношения между членами группы, групповое давление, оказывают серьезное влияние на характер выступлений участников совещания и его результаты.

     Деловые совещания - элемент управленческой деятельности руководителя и наиболее распространенная форма управления, позволяющая:

• использовать коллективный разум, знания и опыт специалистов для решения сложных социальных проблем;
• организовать обмен информацией и накопленным опытом между отдельными работниками и структурными подразделениями государственной службы, предприятия, учреждения;
• оперативно доводить конкретные задачи до непосредственных исполнителей.

     Коллективное  обсуждение как форма делового разговора  имеет много положительных сторон.

     Во-первых, оно повышает эффективность мышления. Русская поговорка «ум хорошо, а два - лучше» возникла не на пустом месте, в ней заложен глубоких смысл. Действительно, своеобразие человеческого мышления состоит в том, что оно особенно эффективно в условиях совместной интеллектуальной деятельности, поскольку интеллектуальные результаты не складываются, а умножаются. Известно, что большинство плодотворных идей родилось при коллективном обмене мыслями.

     Во-вторых, в процессе совещания укрепляется  творческое содружество работников, происходит включение интересов отдельных работников в единую систему коллективных задач, а также повышается деловая квалификация его участников. В-третьих, в совместной мыслительной работе раскрывается творческий потенциал каждого из них.

     Чаще  всего служебные совещания проводятся по следующим поводам:

     во-первых, при необходимости принятия коллективного  решения на основе равного права  каждого высказывать и обосновывать свое мнение;

     во-вторых, при условии, что решение вопроса  затрагивает интересы одновременно нескольких структурных подразделений организации или фирмы;

     в-третьих, в том случае, если для решения  вопроса необходимо воспользоваться  мнениями различных групп работников.

     Практика  деловой жизни показывает, что  служебные совещания более эффективны, чем просто административные решения узкого круга управленцев. Однако недостаточно хорошо подготовленные и плохо проведенные совещания, созываемые по каждому поводу, наносят большой вред, так как пожирают дорогостоящее время людей, отрывая их от основной работы. Поэтому прежде чем созывать такие совещания, следует подумать относительно необходимости подобного шага. Вполне вероятно, что предполагаемый к рассмотрению вопрос вовсе не требует незамедлительного решения. Более того, руководитель, допустим, хочет всего лишь проинформировать сотрудников о чем-либо. В таком случае можно легко обойтись без проведения совещания.

     Но  если проведение совещания все же признано целесообразным, то прежде всего  необходима его тщательная подготовка. Эту подготовку и саму процедуру  его проведения следует строить так, чтобы наилучшим образом была решена основная задача, ради которой и проводится само совещание.

     Служебные совещания дают возможность подчиненным  приобретать умение решать трудные  вопросы, а руководителям - получать необходимую информацию.

1.2 Виды служебных  совещаний и их  классификации 

     Деловые совещания классифицируются по следующим  основаниям:

     - принадлежность к сфере общественной  жизни: деловые административные, научные или научно-технические  (семинары, симпозиумы, конференции, съезды), собрания и заседания политических, профсоюзных и других общественных организаций, объединенные совещания;

     - масштаб привлечения участников - международные, республиканские,  отраслевые, региональные, областные,  городские, районные, внутренние (в масштабе одной организации или ее подразделений);

     - место проведения - местные, выездные;

     - периодичность проведения - регулярные, постоянно действующие (собираются  периодически, но без устойчивой  регулярности);

     - количество участников - в узком  составе-до 5 человек, в расширенном составе-до 20 человек, представительные - более 20 человек.

     Кроме того, совещания могут классифицироваться по тематике рассматриваемых вопросов, по форме проведения, по основной задаче.

     Совещания можно подразделить на оперативные, инструктивные, разъяснительные, проблемные.

     1) оперативные - с целью получения  руководством информации о текущем  состоянии дел в организации,  выработки решений оперативного  характера и постановки соответствующих  задач перед исполнителями;

     2) информационные - с целью обобщения определенных сведений и изучения руководством различных точек зрения на возникающие проблемы;

     3) разъяснительные - с целью разъяснения  и убеждения работников в правильности  новых стратегических задач и  (или) сменой приоритетов;

     4) инструктивные - для пропаганды определенных знаний, инновационных технологий и повышения квалификации участников;

     5) проблемные - выработки коллегиальных  решений по возникающим общим  острым и сложным проблемам,  например, в зависимости от формы  и стиля их проведения (свободные, дискуссионные; автократические и др.), от важности и содержания решаемых задач (конференции, семинары), от тематики и т.д.

     Цели  инструктивных совещаний - передача необходимых сведений и распоряжений сверху вниз по схеме управления для скорейшего их выполнения. До сведения участников совещания доводятся принятые руководителем предприятия или организации решения, распределяются задачи с соответствующим инструктажем, разъясняются неясные вопросы, определяются сроки и способы выполнения поручений.

     Инструктивные совещания целесообразно использовать в случае отсутствия времени для письменных распоряжений или при желании руководителя эмоционально воздействовать па подчиненных.

     Цели  оперативных совещаний - получение информации о текущем состоянии дел. В отличие от инструктивных совещаний информация поступает снизу вверх по схеме управления. Участники такого совещания сообщают сведения о ходе работы на местах. Оперативные совещания проводятся регулярно, всегда в одно и то же время, список участников постоянный, специальной повестки дня не имеется, они посвящаются неотложным задачам текущего и последующих 2-3 дней.

     Цели  проблемных совещаний - поиск наилучших решений проблемы в кратчайшие сроки, вынесение на обсуждение хозяйственных проблем, рассмотрение организационных перспектив, обсуждение инновационных проектов.  Оптимальное решение можно получить, используя следующие способы:

     - нахождение решения без его  предварительной подготовки на  основе обсуждения всех предложений,  внесенных участника ми в ходе заседания;

     - выбрать оптимальное решение  из двух ил и нескольких  вариантов, заранее подготовленных  к обсуждению;

     - принять решение, найденное руководителем  до заседания, посредством убеждения  сомневающихся в его правильности.

     Проблемное  совещание может включать такую форму группового принятия решений, как дискуссия, которая предполагает общение на основе доводов и аргументов с целью найти истину путем сопоставления различных мнений. Суть действий в дискуссии состоит в защите или опровержении тезиса.

     Использование дискуссии в проблемном совещании ставит перед руководителем три группы взаимосвязанных задач: задачи по отношению к проблеме, задачи по отношению к группе участников дискуссии, задачи по отношению к каждому отдельному участнику. В соответствии с этим функции ведущего дискуссии определяются типом решаемых задач.

     Задачи  по отношению к проблеме: сформулировать цель и тему дискуссии; следить за регламентом, направлять дискуссию  в русло; собрать максимум предложений  по обсуждаемой проблеме, стараясь осветить все ее аспекты; анализировать поступающие предложения и мнения; подвести итоги дискуссии, сопоставив ее цели с полученными результатами.

     На  качество решения, принятого группой, заметное влияние оказывает последовательность шагов в рассмотрении поставленного вопроса. В теории управления используется модель «рефлексивной рамки», которая представляет собой схему принятия группового решения, состоящую из нескольких взаимосвязанных блоков вопросов. Ответы на эти вопросы позволяют группе увеличить эффективность принимаемого решения.

     К базовым категориям вопросов относятся  следующие:

     - В чем суть проблемы? Ясно она  определена и понятно сформулирована? Есть ли понимание общей ситуации, в которой эта проблема имеет  место? 

     - Какова фактическая сторона дела? Какова история проблемы? В чем ее причины? Почему это важно? На кого она влияет и как?

     - Каким критериям должно соответствовать  принимаемое решение? По каким  или чьим стандартам должно  оцениваться решение? Каковы принципиальные  требования к решению: в какую сумму оно должно уложиться, чьи интересы нельзя затрагивать?

     - Каковы возможные решения проблемы?

     - Какое решение является наилучшим?

     - Каким образом можно исполнить  решение? Какие этапы необходимы  для проведения решения в жизнь?  Какова их последовательность? Кто несет ответственность?

     Задачи  по отношению к участникам совещания в целом:

     - поддерживать высокий уровень  активности всей группы, сопоставляя  различные мнения, вычленять противоречия, спорные вопросы, формулировать  противоречие как проблему;

     - поддерживать деловую атмосферу,  не допуская личной конфронтации  участников, препятствовать некорректным  действиям;

     - помочь группе прийти к согласованному  мнению.

     Задачи  по отношению к каждому участнику:

     - уделять внимание каждому участнику; 

     - активизировать пассивных;

     - подчеркнуть вклад каждого в  общий итог, поблагодарить всех  членов группы за участие в  дискуссии. 

     Мозговой  штурм. Проблемное совещание может включать мозговой штурм

     - способ работы группы, при котором  первоочередной целью является нахождение новых вариантов решения задачи. Отправным моментом мозгового штурма является проблема, которая не нашла приемлемого решения. Для успешного проведения мозгового штурма члены группы должны придерживаться следующих правил:

     - временно отказаться от оценки и критики идей и принимать все взгляды;

     - поощрять свободное течение идей - чем шире круг предлагаемых  идей, тем лучше. На этом этапе  практические идеи не являются  ценностью; 

     - достраивать, улучшать, модифицировать  идеи других. Работать, смешивая идеи, до тех пор, пока не возникнет интересная комбинация;

     - записывать все идеи.

     Появлению новых идей препятствуют официальность и формальность; поиск правильных решений; разъяснение и обоснования; пассивность клиента.

     В критической атмосфере практически невозможно заставить людей раскрыться в идеях. Успеху в появлении идей способствует безопасная и открытая атмосфера, активное воображение и желание; развитие, переработка и соединение высказанных идей; переработка, удивление и сомнение в имеющемся решении; поиск аналогов соответствующих проблем и действий и их применение к уже имеющимся; активность клиента.

     Таким образом, деловое совещание представляет собой форму групповой деятельности и, соответственно факторы, определяющие его эффективность, связаны в первую очередь с умением организовать работу труппы и управлять групповым поведением. В отличие от деловой беседы, когда собеседники не могут не принимать во внимание особенности личности, мотивов, речевых характеристик друг друга, речевое поведение участников делового совещания во многом обезличено, подчинено интересам и ожиданиям той группы, представителями которой они себя считают.

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ ПРОВЕДЕНИЯ СЛУЖЕБНОГО СОВЕЩАНИЯ

     В общем виде подготовка к проведению совещания включает следующие действия: определение тематики, формирование повестки дня, определение задач собрания и его общей продолжительности, даты и времени начала, состава участников, примерного регламента работы.

     С целью повышения эффективности (экономичности  и результативности) служебных совещаний специалистами выработана четкая система требований и рекомендаций:

• по подготовке и проведению, по определению цели и задач, по составу участников, времени, форме и условиям проведения;
• по регламенту, созданию благоприятной психологической атмосферы;
• заблаговременной предварительной информации;
• по четкому ведению протокола (адекватная фиксация содержания выступлений);
• заключительному этапу (подведение итогов, принятие решений или рекомендаций);
• последующему контролю.

     Чем дольше длится подготовка, тем короче само деловое совещание

2.1 Подготовка к проведению  служебного совещания

     В наиболее общем виде подготовка к  проведению совещания включает следующие  действия:

• принятие решения о его проведении,
• определение тематики,
• формирование повестки дня,
• определение задач собрания и его общей продолжительности,
• даты и времени начала,
• состава участников,
• примерного регламента работы,
• подготовка руководителя,
• подготовка доклада и проекта решения,
• предварительная подготовка участников и помещения,
• при необходимости — размещения, питания, проезда участников к месту заседания.

     Цель  совещания – это описание ожидаемого результата, нужного типа решения, желательного итога работы. Чем более точно и в нужном направлении сформулирован предмет обсуждения, тем больше шансов получить нужный результат. Очень важно выносить на совещание лишь те темы, которые не удается решить отдельным специалистам в рабочем порядке.

     Повестка  дня – это, как правило, письменный документ, получаемый участниками совещания заранее и содержащий следующую информацию:

• тема совещания;
• цель совещания;
• перечень обсуждаемых вопросов;
• время начала и окончания совещания;
• место, где оно будет проходить;
• фамилии и должности докладчиков;
• время, отведенное на каждый вопрос;
• место, где можно ознакомиться с материалами по каждому вопросу.

     Когда участники совещания информированы  заранее о предмете обсуждения, тогда  они могут не только предварительно ознакомиться с материалами, но и  продумать конструктивные предложения  по решению проблем.

     Время проведения - целесообразно проводить деловые совещания в определенный день недели (за исключением внеплановых, экстренных заседаний), желательно в конце рабочего дня или во второй его половине.

     Оптимальное число участников 6-7 человек. Не надо приглашать на совещание всех, а только тех, в чьей компетентности находится обсуждаемая проблема и кто способен решить вопрос. Увеличение числа приглашенных резко снижает средний коэффициент участия присутствующих, удлиняя совещания.

     Кроме того, следует разрешить уход с совещания тех работников, чей вопрос уже обсужден, и приходить специалистам не на все совещания, а только на момент обсуждения его проблемы.

     Лучше, если руководитель делегирует полномочия вести совещание тем специалистам, кто наиболее компетентен в обсуждаемой проблеме. Во-первых, это способствует повышению ответственности за принимаемые решения у разных работников, а во-вторых, повышает активность участников по генерированию идей или конструктивных предложений. Как говорил Геродот, чтобы найти правильное решение, нужно знать, какие еще имеются.

     Замечено, что когда совещание ведет  первый руководитель, да еще в авторитарном стиле, то участники такого совещания  стараются «не высовываться», думают не столько о проблеме, сколько  о самосохранении и зачастую «одобряют» решение, предложенное руководителем, даже не считая его эффективным.

     Организация пространственной среды. Рекомендуется рассаживать участников таким образом, чтобы люди видели глаза, лицо, мимику, жесты друг друга. Это способствует наилучшему восприятию информации. Но необходимо позаботиться о совместимости персонала.

     Установлено, что при прочих равных условиях чаще начинают конфликтовать люди, сидящие  друг против друга, и реже – те, которые  сидят рядом. Не привлекая внимания к этому, надо посадить участников так, чтобы не оказались напротив друг друга те, кто может сорваться и помешать совещанию.

     После того как принято решение о  проведении совещания, намечается состав участников. Приглашается достаточное  число, но только тех, которые действительно необходимы, при отсутствии которых совещание было бы неэффективным. Однако степень деловой заинтересованности — не единственный критерий при отборе участников совещания. Иногда необходимо учитывать и достаточность их служебных прав.

     Определяя время начала совещания, следует принять во внимание ритм работы. С учетом времени, необходимого не только непосредственно для проведения заседания, но и на сборы, переходы, возвращение и включение в работу — начало и конец совещания нужно планировать так, чтобы не оставалось «пустых» отрезков времени: если оно окончится за 15 минут до обеденного перерыва, это наверняка будут потерянные минуты.

2.2 Ведение служебного  совещания

     Начинать  совещание нужно точно вовремя  и сразу согласовать с участниками  правила совместной работы, например, регламент выступлений или порядок принятия решений. После чего одному из участников следует поручить ведение протокола.

     Психологи предлагают перед открытием совещания  приготовить 2-3 комплимента участникам. При этом они ссылаются на так называемый «закон края»: начало делового разговора создает фон для основной части, или установку, а концовка разговора оставляет в памяти отношение к этому разговору.

     Удачно  и такое начало, когда секретарь  напоминает присутствующим, какие решения были приняты на предыдущем совещании, какие их них еще не выполнены, хотя сроки истекли, и кто персонально за это отвечает. Такое начало сразу настраивает присутствующих на деловой лад и дисциплинирует.

     Ведущему  совещание следует владеть техникой вступительного слова, которое занимает обычно 3-4 минуты. За это время ведущий  должен сообщить:

• цель совещания;
• повестку дня;
• возможные решения и условия их принятия;
• порядок ведения и оформления протокола.