Достоинства и недостактки организации

  Достоинства и недостатки структур 

      Линейная  организационная структура относится  к простейшему виду бюрократических  структур, в ней воплощены принципы централизма и единоначалия. Руководитель наделен всеми видами полномочий и осуществляет единоличное руководство. Руководитель несет полную ответственность  за результаты деятельности вверенного ему объекта.

      Каждый  подчиненный имеет только одного руководителя, а каждый руководитель - нескольких подчиненных в соответствии с нормами управляемости. Поэтому  рост предприятия ведет к увеличению числа уровней управления. 

      Рисунок 8.1 – Линейная структура управления 

    Линейная  структура формируется по производственному  признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции (рис.8.1).ЛР - линейные руководители.

      Простота структуры влечет за  собой как достоинства, так  и недостатки.

      Достоинства:

• оперативность принятия и реализации управленческих решений;
• относительная простота реализации функций управления;
• четко выраженная ответственность.
• Недостатки:
• разобщенность горизонтальных связей в производственных системах;
• множество контактов с подчиненными, информационная перегрузка;

    при большом числе уровней управления удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений;

• увеличение количества уровней управления при росте организации; 
• жесткость структуры.
• Область применения:
• предприятия с численностью до 300-500 человек с высоким уровнем технологической и предметной специализации (металлообработка, оказание однородных услуг, сборка и т. п.);

     предприятия местной промышленности (изготовление продукции из местного сырья, производство товаров широкого потребления);

• стабильность внешней среды.

           Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей  «организационной реакцией» на

     усложнение  производства и внешней среды. Усложнение производства привело к необходимости  углубления специализации управленческих функций. Появились руководители, которые  специализировались либо на общих функциях управления (планирование, контроль), либо на функциях, отражающих специфику  горизонтального разделения труда (главный технолог, главный конструктор  и т. п.). В отличие от линейных руководителей, которые сосредоточили  всю власть в своих руках и  несут ответственность за деятельность всего управляемого ими объекта (подразделения), функциональные руководители координируют, контролируют и отвечают за результаты выполнения только одной  определенной функции, но в рамках предприятия  или стратегического бизнес-подразделения.

     Линейные  подразделения, как правило, осуществляют основную производственную деятельность, функциональные подразделения создаются  на ресурсной основе (кадры, финансы, сырье и материалы и т. п.) и  тем самым обеспечивают Деятельность основных подразделений (рис.8.2).

      Рисунок 8.2. - Линейно-функциональная структура  управления

                 ЛР - линейные руководители.

                 ФР - функциональные руководители. 

      В первой половине XX в. линейно-функциональные структуры обеспечивали рост вертикально интегрированных организаций, которые, в конечном счете, превратились в гигантские корпорации. С ростом размеров организации стали давать о себе знать недостатки линейных схем организационных структур.

      В целом линейно-функциональные структуры  производственных предприятий сыграли  очень важную роль в переходе от аграрной ориентации .общества к индустриальной и в дальнейшем в развитии технически сложных производств.

      Достоинства:

• высокая компетентность функциональных руководителей;
• уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;
• улучшение координации в функциональных областях;
• высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;
• максимальная адаптация к диверсификации производства;
• формализация и стандартизация процессов;
• высокий уровень использования мощностей.
• Недостатки:
• чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности «своих» подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне; 
• проблемы .межфункциональной координации;
• чрезмерная централизация:
• увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;
• реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;
• ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.
• Область применения: 
• средние и крупные промышленные предприятия, проектно-конструкторские и исследовательские организации, 
  производственные и научные подразделения с численностью 500-3000 человек;
• эффективны там, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся, стандартные процедуры, производство носит характер массового или крупносерийного производства.

            Решение проблем, возникающих  в организации, построенной по линейно-функциональной схеме, было найдено в конце 20-х  гг. XX в. с появлением первых дивизиональных структур.

            Дивизиональная организация вырастает из департаментализации (группировки схожих работ) по конечному результату: продукт, потребитель или рынок. На рис. 8.3. изображена лродуктовая структура. Подразделения-дивизионы (стратегические бизнес-подразделения СПБ) имеют значительную производственно-хозяйственную самостоятельность при отсутствии статуса юридических лиц.

      Достоинства:

• усиление межфункциональной координации по каждому продукту, рынку и внутри регионов;
• рост возможностей получения выгод от экономии на размерах при продуктовой специализации, а также за счет более быстрой реакции на местные запросы и изменение спроса потребителей;
• глубокое знание специфики продуктов, рынков, регионов;
• возможность создания кадрового резерва для стратегического уровня организации.
• Недостатки:
• введение дополнительных уровней управления между высшим менеджментом и бизнес-единицами;
• дублирование ресурсов и функции в аппаратах управления и, как следствие, рост управленческих затрат;
• сложность разделения задач между уровнями управления по всей вертикали и в распределении ответственности за результаты;
• усложнение централизованной координации между СБП, каждый из которых имеет свою стратегию развития.
• Область применения:
• многопродуктовое производство, слабо подверженное колебаниям рыночной конъюнктуры и которое мало зависит от технологических нововведений; 
• многонациональные компании, где территориальная Разобщенность вынуждает автономизироватьстраиовые отделения.

      Рисунок 8.3. - Дивизиональная продуктовая структура управления 

     4. Линейно-штабная структура управления. Достоинства и недостатки. Область  применения.

     Линейно-штабная  организационная структура представляет собой линейно-функциональную структуру  управления, дополненную штабным  органом.

     Штабные структуры создаются в следующих  случаях:

• ликвидация последствий или предотвращение стихийных бедствий, аварий, катастроф. Например, штаб по ликвидации последствий наводнения, штаб гражданской обороны;
• освоение новой продукции, новой технологии, не традиционной для данного предприятия. Так, во время Великой Отечественной войны для организации производства танков на тракторных заводах были образованы штабные подразделения;
• решение внезапно возникшей неординарной задачи, например, связанной с агрессивным поведением конкурентов на рынке и необходимостью разработки ответной реакции.

     Штабное подразделение может носить как  временный, так и постоянный характер и выполнять консультационную роль при постановке и реализации конкретной проблемы, задачи.

     На  рис. 23 штаб сформирован на постоянной основе и наделен дополнительными  полномочиями (не только консультационная функция, но и право распоряжаться). По иерархии он находится ниже директора (линейного руководителя), поэтому штаб должен согласовывать все свои действия приказы) с руководителем предприятия.

     На  рис. 8.3. четко видно, что, принцип  единоначалия сознательно нарушен: подчиненные одновременно подчиняются  руководителю предприятия и приказам руководителя штаба.

     При создании штаба для ведения консультационной деятельности, как па временной, так  и постоянной основе, как правило, их полномочия существенно ограничены. Например, юридический.

     отдел, отделы маркетинга и управления персоналом и т. п. Они проводят свои решения только через уководителя предприятия. В этом случае схема линейно-штабной организационной структуры несколько изменится (рис.8.4).

     Рисунок 8.4. Схема линейно-штабной организации  с двойной  подчиненностью подразделений.

               Р - функциональные или линейные руководители. 

     Достоинства:

• эффективное использование производственного и управленческого потенциала для решения экстремальных задач;
• оперативность решений.
• Недостатки:
• нарушение принципа единоначалия;
• сложность согласования производственных заданий и программ штаба;

     Рисунок 8..5. - Схема линейно-штабной организационной  структуры 

• возникновение в коллективе социально-психологических  проблем;
• преобладание организационно-распорядительных методов управления над экономическими методами.

     Дальнейшая  судьба штабного органа может складываться по-разному, в зависимости от обстоятельств. Так, по окончании ликвидации последствий  стихийного бедствия он распускается. При освоении же новой продукции  штаб вместе с соответствующими структурами  может выделиться в самостоятельное  подразделение, фирму.

     Недостатки  дивизиональной схемы удалось преодолеть с переходом к органическому типу организаций, построенных по матричной схеме с использованием принципа одновременного управления, как по горизонтали, так и по вертикали.

     Основу  матричной структуры (рис. 8.6) образует линейно-функциональная структура, которая  дополняется структурами программного управления.

     Помимо  руководителя организации назначается  руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации.

     Матричные структуры весьма многообразны; управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Один из вариантов матричной проектной 
структуры представлен на рис. 8.9. Временные целевые группы активно применяются малыми предприятиями, в основе которых лежит венчурный бизнес.

      Рисунок 8.6. - Матричная (программно-целевая) структура  управления

                 РПр - руководитель программы.

                 РП - руководитель проекта.

                 Р - линейные и функциональные руководители. 

      Элементы  матричной организации, а в отдельных  случаях матричная департаментализация в целом были применены в электронной промышленности, в других областях с так называемой высокой технологией.

      Достоинства:

      - эффективное использование производственного  потенциала, и прежде всего - кадрового;

      оптимизация коллективов исполнителей путем  подбора их по профессионально-квалификационным и

Рисунок 8..9. - Матричная (проектная) структура  управления 

• психологическим качествам;
• возможности динамичной перестройки структуры коллектива при постановке и решении новых задач (гибкость и адаптивность).
• Недостатки:  
• необходимость периодического разрушения структуры первичных групп, возможный рост конфликтности;
• сложность планирования: необходимость совмещения начала и завершения работ по отдельным проектам;
• необходимость периодической и весьма радикальной переквалификации работников в связи с изменением программ;
• чрезвычайно высокая дороговизна структуры.
• Область применения:
• необходимость освоения ряда новых технически сложных, наукоемких изделий в сжатые сроки, внедрение технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка;
• предприятия, отражающие экономические, политические и оборонные интересы государства. Например, КБ по созданию различных видов военной техники и вооружения, 
  космические программы и др..

     Проектирование  организации - это постоянный поиск  наиболее эффективного сочетания организационных  переменных, таких как:

1. Разделение труда и специализация.

     Разделение-труда происходит по двум направлениям: вертикальному (уровни управления) и горизонтальному (специализация с выделением наиболее критических областей деятельности, например, маркетинг, финансы и т.п.).

2. Департаментализация - группировка схожих работ по результатам деятельности (продукт, потребители, рынки) или вокруг ресурсов (технология, вид производства (массовое, опытное), тип оборудования и т. п.).
3. Коммуникации (связи) и механизм координации. Виды коммуникаций перечислены в теме лекции об организационных коммуникациях.
4. Масштаб управляемости и контроля - отвечает на вопрос о количестве людей и работ, которые могут быть эффективно объединены под единым руководством (табл. 8.2).
5. Распределение прав и ответственности.
6. Централизация, и децентрализация отражает концентрацию прав принятия решений. Централизация предполагает концентрацию прав на верхнем уровне руководства, децентрализация - делегирование полномочий по иерархической лестнице вниз.

Таблица 8.2

- Масштаб  управляемости и контроля 

      Дифференциация  и интеграция.

      Дифференциация  отражает степень различия (обособления) подразделений, интеграция - степень  сотрудничесва.

      Факторы, влияющие на выбор организационной  структуры:

1. внешняя среда характеризуется сложностью, динамизмом и неопределенностью внешнего по отношению к конкретному предприятию окружения. Повышение сложности, динамизм и неопределенность среды требует от организации высокой гибкости для обеспечения адаптивности. Пример предприятия, функционирующего в ситуации низкой неопределенности - производство цемента, соли; в ситуации высокой неопределенности - производство ЭВМ;
2. технология работы в организации. Основными переменными являются: степень стандартизации знаний и навыков выполнения работ, неопределенность в поступлении раооты и ее выполнения, взаимозависимость работ в организации. Наиболее простые схемы будут у подразделений, которые характеризуются высокой стандартизацией работ и определенностью поступления работы в конкретное место выполнения. Например, отдел охраны, ОТК и т. п. Наиболее сложные структурные схемы будут у подразделений, характеризующихся высокой неопределенностью относительно того, как выполнять работу, а также неопределенностью в отношении поступления работы. Например, отдел НИОКР, исследования рынка и др.

      Чем выше взаимозависимость работ в  организации, тем больших усилий потребуется по интеграции ее элементов. Это потребует усложнения структуры  вплоть до перехода к матричным элементам. Использование современных информационных технологий позволяет эффективно решать проблемы взаимозависимости задач;

3. идеология управления, которой придерживается высшее руководство. Ценности, принципы, стиль руководства могут существенно повлиять на развитие горизонтальных связей, масштаб управляемости, количество уровней управления и т. д. Приверженность централизации приводит к установлению многоуровневой иерархии, демократический стиль управления способствует децентрализации управления и делегированию полномочий подчиненным;
4. стадия жизненного цикла организации. По мере роста организации от малых размеров до крупной компании, от простой к сложной, должны пересматриваться проблемы разделения труда и кооперации.

      На  стадии становления (небольшая организация  проиводит один вид продукции) - это линейная или линейнофункциональная структура.

      На  стадии роста происходит усиление процесса специализации функций, появляются новые подразделения, которым делегируется принятие оперативных решений, одновременно усиливается контроль за их деятельностью.

      На  стадии зрелости, по мере увеличения объемов  и разнообразия продукции, средние  и крупные организации начинают активно менять свои структуры, создавая относительно самостоятельные СБП, возникают дивизиональные структуры, которые в дальнейшем, при росте неопределенности среды, будут искать возможности перехода к гибким структурам. 

      Скорость  перехода от одного вида структуры  управления к другому во многом определяется темпами роста отрасли;

      5) стратегия сегментирования, а  также критерии сегментирования  потребителей влияют на выбор  принципа департамезации;

      в) территориальное размещение производства. Выход на зарубежные рынки и размещение одразделений предприятия за рубежом делает структуру организации более громоздкой и потребует при проектировании учета факторов глобализации и интернационализации;

      7) поведение работников. На производственное  поведение работников влияют  структура потребностей, уровень  квалификации, профессионализма, компетентности, мотивация.

      Созданная организационная структура предприятия  должна соответствовать следующим  принципам:

• отражать цели и задачи организации в соответствии с позицией на кривой жизненного цикла;
• соответствовать функциональному разделению задач и объему полномочий сотрудников (определяются стратегией, политикой, процедурами, правилами); 
• соблюдение оптимальности числа звеньев в системе управления (масштаб управляемости);
• соответствие социально-культурной среде, как внутренней (организационная культура), так и внешней (ценностная ориентация общества).