Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Древовидная диаграмма

Древовидная диаграмма (систематическая диаграмма) используется как инструмент, обеспечивающий систематический путь разрешения важной проблемы, центральной идеи, а также удовлетворения нужд потребителей на различных уровнях. В отличие от диаграмм сродства и связей этот инструмент более целенаправлен. Древовидная диаграмма имеет вид многоступенчатой древовидной структуры, элементами которой являются различные средства и способы решения проблемы. Схема построения древовидной диаграммы показана на рис. 5.

Рис. 5. Схема построения древовидной диаграммы

Древовидную диаграмму применяют, когда:

– неясно сформированные пожелания потребителя в отношении продукта необходимо преобразовать в пожелания потребителя на управляемом уровне;

– необходимо исследовать все возможные части проблемы;

– краткосрочные цели должны быть достигнуты раньше результатов всей работы, т.е. на этапе проектирования.

На рис. 6 приведен пример построения древовидной диаграммы для решения проблемы простоты эксплуатации телевизора, поставленной потребителем. Древовидная диаграмма обычно создается группой специалистов. Методика ее создания похожа на описанную выше методику для диаграммы сродства, однако здесь особенно важно, чтобы и предмет исследования был точно определен и распознан.

Рис. 6. Древовидная диаграмма пожелания потребителя

Диаграмма PDPC

Диаграмма процесса осуществления программы (в западной литературе обозначаемая PDPC – Process Decision Program Chart) представляет собой инструмент для оценки сроков и целесообразности проведения работ по выполнению программы в соответствии со стрелочной диаграммой с целью их корректировки в ходе выполнения. PDPC отражает последовательность действий и решений, необходимых для получения требуемого результата.

Вначале составляют программу и, если на промежуточных этапах ее реализации возникнут отклонения от намеченных пунктов, сосредотачивают внимание на мероприятиях, приводящих процесс в соответствие с программой. В тех случаях, когда в ходе выполнения программы складывается непредвиденная ситуация, которую совершенно нельзя было учесть заранее, необходимо составить новую программу, лишенную прежних недостатков.

Наиболее эффективно применение PDPC в следующих случаях:

1) при разработке новой программы достижения требуемого результата. PDPC позволяет предварительно спланировать и отследить последовательности действий, с анализом проблем, которые могут возникать в ходе выполнения работы;

2) когда возможен нежелательный исход при планировании процесса. PDPC высвечивает последовательность действий, в результате тщательного анализа этих действий негативные последствия прогнозируются, что позволяет заранее осуществить соответствующие корректировки.

На рис. 13 в качестве примера показана часть диаграммы процесса осуществления программы, разрабатываемой для гарантированного успеха предприятия в выигрыше заказа.

Достоинством PDPC является возможность широкого применения при решении сложных проблем в области научных разработок и производства, при получении крупных заказов со стороны и т.п.

Рис. 13. PDPC-диаграмма осуществления программы получения

гарантированного заказа

Модель PAF

Расходы, связанные с качеством, определяются ошибками, задержками, отказами и всякими мероприятиями, которые не добавляют ценности конечному продукту. Предупреждение ошибок и использование улучшенных технологий дают определенное сбережение затрат. Другими словами, высокое качество снижает затраты, позволяет лучше использовать ресурсы.

Модель PAF (Prevention, Appraisal, Failure — Предупреждение — Оценка —Отказы), которая в 1970 г. впервые была опубликована Американским обществом качества под названием: «Quility costs — What?» («Расходы по качеству — что и как?»).В 1990 г. этот подход был положен в основу Британского стандарта BS 6143. Часть 2: 1990 «Введение в экономику качества — модель затрат, связанных с предупреждением, оценкой и отказами» [20, 21].

Модель PAF используется в основном на производственных предприятиях.

Классификация затрат, связанных с качеством, используемая в модели PAF, приведена на рис. 2.1. Общие затраты на качество по этой модели делятся на две группы:

Рис. 2.1. Классификация затрат на качество по модели PAF.

- затраты на достижение соответствия по качеству (их следует рассматривать как инвестиции, полезные затраты);

- затраты, связанные с несоответствием по качеству (потери, вредные и бесполезные затраты).

Первая группа — «Затраты на достижение соответствия по качеству» — делится на две категории:

A. Затраты на оценку качества — стоимость оценки достигнутого качества. В эту группу затрат входят стоимость контроля, испытаний и т. п., проводимых в процессе производства и после его завершения, например, затраты на:

а) входной контроль;

б) выбор способа контроля;

в) проведение лабораторных приемочных испытаний;

г) контроль и испытание;

д) контрольное и испытательное оборудование;

е) поверку приборов и средств измерений, используемых в отделе тех-

нического контроля (ОТК);

ж) материалы, расходуемые при проведении контроля и испытаний;

з) анализ и доклад о результатах контроля и испытаний;

и) утверждение и одобрение доклада;

к) оценку (инвентаризацию) запасов материалов, сырья, комплектующих.

B. Затраты на предупреждение несоответствий — стоимость любых действий, связанных с исследованием, предупреждением или уменьшением дефектов и отказов, например, затраты на:

а) планирование качества;

б) разработку и конструирование измерительного и испытательного обо-

рудования;

в) анализ качества и проверку конструкции;

г) поверку средств измерений, используемых для оценки качества в

производственных цехах;

д) техническое обслуживание производственного оборудования;

е) подготовку кадров в области качества;

ж) анализ и доклад о характеристиках качества;

з) утверждение и одобрение доклада;

и) программы по совершенствованию качества.

Вторая группа — «Затраты, связанные с несоответствием по качеству» — подразделяется на следующие две категории:

C. Затраты, связанные с отказами внутренними, — внутренние расходы, которые несет производственная организация в связи с неудачей в достижении установленного качества (когда отказы проявляются внутри организации до отправки продукции потребителю), например, затраты на:

а) исправление брака;

б) замену, переделку и ремонт;

в) поиск и устранение неисправностей;

г) анализ дефектов и отказов;

д) повторные испытания и контроль;

е) разрешения на отклонения, модификацию и уступки;

ж) понижение класса качества;

з) простои (упущенная выгода).

D. Затраты, связанные с отказами внешними, — внешние затраты, возникающие за пределами производственной организации (после смены владельца) в результате неудачи в достижении установленного качества, например, затраты, связанные с:

а) жалобами;

б) гарантийным ремонтом или возвратом;

в) отвергнутой и возвращенной продукцией;

г) уступками;

д) потерями продаж (упущенной выгодой);

е) расходами на отзыв продукции;

ж) ответственностью за продукцию.

Сбор данных и отчет о затратах, связанных с качеством, должны входить в обязанности экономического отдела, однако инициировать начало работы по учету этих затрат, несомненно, должен отдел управления качеством . Исторически сложилось так, что до сих пор затраты, связанные с качеством, не рассматривались как требующие особого внимания со стороны руководства. Поэтому данные о них не представлялись в той форме, которая определена моделью PAF. Может оказаться, что представлять данные о затратах по качеству в подобной форме (используя традиционные методы сбора, обобщения и представления информации) будет сложно. Более того, до тех пор пока в организации не начнет работать эффективная система менеджмента качества, невозможно установить порядок сбора информации о затратах, связанных с качеством. Поэтому часто именно отдел управления качеством предпринимает первые шаги по сбору и оценке затрат, связанных с качеством. Первоначальная попытка оценки затрат позволит получить только приблизительные данные (их следует рассматривать лишь как первый опыт).

Источниками данных о затратах, связанных с качеством, могут служить:

• ведомости по зарплате;

• отчеты о производственных расходах;

• отчеты о браке;

• разрешения на отклонения и отчеты о переработке и устранении дефектов;

• отчеты о командировках;

• данные о стоимости продукции;

• отчеты о расходах на ремонт, замену и гарантийное обслуживание;

• протоколы (записи) контроля и испытаний;

• протоколы (записи) анализа материалов;

• бюджеты подразделений и т. п.

Рекомендуются пять этапов сбора данных о затратах, связанных с качеством, а именно:

1. Этап вычисления затрат, непосредственно связанных с функцией качества:

• оплата труда сотрудников отдела управления качеством (включая начисления на зарплату, отчисления в пенсионный фонд, фонд социального страхования и т. п.);

• затраты, связанные с использованием помещений (арендная плата, отопление, освещение, охрана и т.п.);

• отчисления на содержание вспомогательного персонала, канцелярские и другие административные расходы;

• амортизационные отчисления на специальное оборудование для контроля качества (включая компьютеры);

• стоимость расходуемых материалов.

2. Этап вычисления затрат, связанных с качеством и относящихся к функциям, выполняемым сотрудниками организации вне отдела управления качеством, например:

• часть (х %) зарплаты сотрудника отдела обслуживания потребителей, который занимается возвратом продукции, отказавшей у потребителя (величину х % можно определить либо методом «фотографирования» рабочего времени, либо в результате опроса сотрудника);

• другие накладные расходы, которые перечислены в этапе 1.

3. Внутренние затраты, связанные с «заложенными в бюджет» затратами, например, если запуск материала, необходимого для изготовления 100 штук продукции, составляет ПО единиц, то стоимость 10 единиц должна быть включена во внутренние затраты, связанные с отказами.

4. Внутренние затраты, связанные с «непредвиденными отказами», например, те затраты, которые не были запланированы при запуске материалов в производство (подобные затраты возникают в результате повторного контроля и переделки продукции, при отвлечении людей на оформление отчетов и на анализ брака, при утилизации отходов, при заказе новых материалов, при задержке отгрузки и т. п.).

5. Расходы, связанные с отказами после смены владельца, т. е. после доставки продукции к потребителю, а в некоторых случаях после приемки продукции потребителем.

Динамика изменения соотношения между категориями затрат, связанных с качеством, используемых в модели PAF. Расходы, связанные с отказами (как внутренними, так и внешними), обычно бывают очень высоки, если затраты на оценку и предупреждение отказов малы. По мере того как организация продвигается от выявления и устранения отказов к их предупреждению, общие расходы, связанные как с внутренними, так и с внешними отказами, снижаются при возрастании расходов на оценку и предупреждение. Это иллюстрируется ставшей уже классической диаграммой, приведенной на рис. 2.2.

Затраты, связанные с предупреждением, имеют самый запоздалый пик. Пики затрат, связанных с оценкой и отказами, предшествуют ему.

Рассмотренная модель PAF легко применяется при анализе затрат на качество продукции в промышленности, но в меньшей степени применима при анализе затрат на процессы и услуги. Модель PAF основана на вычислении конкретных расходов, связанных с «количеством» конкретного продукта.

Рис. 2.2. Изменение затрат на качество по мере его улучшения.

8.2 Бенчмаркинг

Существует множество доступных нам методов, чтобы усовершенствовать рабочий процесс. Некоторые из них количественные, другие – качественные и могут быть полезны при анализе сложных ситуаций.

Бенчмаркинг — постоянный процесс изучения и оценки товаров, услуг и опыта производства самых серьезных конкурентов или компаний, которые являются лидерами в своих областях.

Бенчмаркинг – общепринятый метод, используемый с целью стимулирования совершенствования посредством сравнения результатов процессов или характеристик услуги с подобными процессами или услугами.

Цель: Улучшения на основе лучшего опыта.

Средства: Сравнение следующих элементов:

продукция или услуги, поставленные внутренним и внешним потребителям;
процессы;
организация, культура и квалификация персонала.

Бенчмаркинг в основном заключается в нахождении лучших способов улучшения деятельности путем сравнения с организациями, которые считаются лидерами в данной области.

В ХХ в. термин «бенчмаркинг» впервые появился в 1979 г. в Институте стратегического планирования Кембриджа (США). В своем развитии бенчмаркинг прошел несколько ступеней.

Первоначально бенчмаркинг фокусировался на изучении процессов конкурентов, что позволяло фирмам построить у себя примерно такие же по качеству процессы. Далее обычно ставилась цель добиться превосходства. Для достижения этой цели требовалось изучение процессов компаний не только в своей отрасли, но и вне ее в тех компаниях, которые были близки по процессам или деятельности, аналогичной функциональной направленности. Этот вид бенчмаркинга часто назывался функциональным.

Далее бенчмаркинг развивался как инструмент улучшения бизнес-стратегии предприятия. Такие известные компании как ATT, «Dupont», «General Motors» использовали бенчмаркинг для оценки стратегии успешных конкурентов и выработки своих целей. Особое внимание при анализе стратегий обращалось на вопросы:

почему эта компания оказалась на вершине конкуренции;
почему собственная компания не является лучшей;
что надо изменить в компании, чтобы она стала лучшей;
как внедрить соответствующую стратегию, чтобы стать лучшей компанией.

Приведем на рис. различные уровни ориентации при проведении бенчмаркинга в зависимости от широты области поиска лучшей практики. Очевидно, что с расширением сферы поиска наилучшей практики (опыта) существенно увеличивается эффективность бенчмаркинга, хотя при этом повышается его сложность.

Любой проект по бенчмаркингу фокусируется на задачах улучшения деятельности предприятия. Первое, что необходимо сделать для этого, — установить потребителей результатов деятельности предприятия, а затем определить критические факторы успеха работы предприятия. Критические факторы успеха, с одной стороны, влияют на степень удовлетворенности потребителей, с другой — определяют требования к ключевым процессам. Критические факторы успеха являются приоритетными для любой фирмы. А описание процессов (даже на макроуровне) часто позволяет глубже проникнуть внутрь явлений. Связи и взаимоотношения, которые игнорировались или не сознавались, неожиданно оказываются ключевыми для эффективного функционирования всего предприятия, не говоря уже о процессах, к которым они относятся.

Бенчмаркинг имеет следующую структуру:

Оценка:

Выявление продукции или процесса, которые требуют улучшения. Выявление организаций, которые справляются с этим лучше путем постоянного мониторинга результатов деятельности и применяемой практики основных конкурентов. Сбор достоверных данных для последующего анализа.

Анализ:

Что способствует успеху организаций, с которыми проводится сравнение? Является ли это подходящим для нашей организации? Какие последствия могут быть, если заимствовать их опыт?

Планирование:

Что может быть достигнуто? Как можно достичь таких результатов?

Действия:

Выполнение определенных действий. Постоянный контроль соответствия нормам. Возвращение к первоначальной ситуации и ее пересмотр. Разработка способов дальнейшего улучшения.

Бенчмаркинг может применяться при сравнении деятельности различных учебных заведений, а также при сравнении различных курсов дистанционного обучения или эффективности методов обучения.

При рассмотрении конкурентов важными являются следующие вопросы:

лучше ли они?
если лучше, то насколько?
если лучше, то почему?
чему мы можем у них научиться?
как мы может применить их опыт в нашем учебном заведении?

Диаграмма на рис.1. иллюстрирует упрощенный подход к бенчмаркингу, который называется “цикл бенчмаркинга”.

Рис. 1. Цикл бенчмаркинга

На рис. показаны основные этапы проведения типового проекта бенчмаркинга, в котором можно сравнивать свою фирму с лидерами в заданном секторе рынка.

Бенчмаркинг может применяться к процессу любого уровня, как основному, так и вспомогательному. Первым шагом в бенчмаркинге является выявление процессов, которые используются на предприятии. Следующий шаг — решение о том, какой процесс следует избрать в качестве объекта бенчмаркинга. При выборе такого процесса учитывают три фактора: его стратегическую важность, жизнеспособность, ожидания клиентов.

Виды бенчмаркинга

Большое распространение в последние годы за рубежом получил партнерский бенчмаркинг. При установлении партнеров по бенчмаркингу важно учитывать, что он в этом случае является проектом, основанным на взаимном согласии и обмене данными, которые взаимовыгодны для обеих сторон. При этом сначала необходимо согласовать границы обмена информацией, порядок обмена, логику проведения исследований. В бенчмаркинговом альянсе каждый партнер должен иметь гарантии, касающиеся поведения другого (других) партнера, и только соблюдение правил игры всеми участниками гарантирует им ожидаемый результат.

Можно выделить следующие критерии определения подходящих партнеров:

компании, которые получили награды за качество или работу;
фирмы, занимающие высокие места в рейтинговых опросах отрасли;
информация об успехах, публикуемых в периодике;
почетные места, присуждаемые в деловых изданиях;
компании с превосходными финансовыми показателями;
отзывы внутренних и внешних экспертов, потребителей, поставщиков и деловых партнеров и др.

Сравнение процесса предприятия с процессами партнеров по бенчмаркингу позволяет установить истинное положение предприятия относительно партнеров. Сравнение полученных расхождений в процессах с требованиями потребителей покажет, насколько эффективен бизнес-процесс и что он дает для сохранения предприятия в рынке.

Можно отметить еще одну разновидность бенчмаркинга — бенчмаркинг за пределами отрасли. Сегодня наблюдается отчетливый сдвиг от бенчмаркинга по отношению к прямым конкурентам в сторону бенчмаркинга в сопоставлении с компаниями, работающими в совершенно иных секторах экономики. Бенчмаркинг, как новая модель бизнеса, способствует системному мышлению, то есть пониманию и внутренней системы, вокруг которой построена компания, и внешней системы, которая воздействует на нее.

В последние годы стало возможным применение индивидуального бенчмаркинга на основе самооценки. Самооценка рассматривается как самостоятельный и эффективный инструмент управления качеством, что вполне справедливо, но при этом она является также разновидностью индивидуального бенчмаркинга. Действительно, при осуществлении самооценки на соответствие критериям премии в области качества или требованиям международных стандартов на системы менеджмента качества предприятие, находясь на любом уровне развития, может сравнить свою деятельность с деятельностью лучших компаний. Предприятия, победившие в конкурсах или добившиеся успехов в развитии системы менеджмента качества, как правило, делятся своими достижениями на страницах специальных изданий (например, журнала «Стандарты и качество»), что дает возможность другим перенимать их опыт.

Появляются новые разновидности самооценочного бенчмаркинга, например, интерактивный бенчмаркинг. Так Европейский фонд менеджмента качества (EFQM) занялся накоплением информации о передовом опыте в области менеджмента. Предполагается, что интерактивный доступ к этой информации позволит членам указанного фонда беспрепятственно использовать широкую гамму вариантов бенчмаркинга. К числу ощутимых преимуществ, которые дает членство в EFQM, относят распространение через Интернет современных достижений менеджмента, направленных на улучшение деятельности компании. Компании, не входящие в такой фонд, также могут быть пользователями информации, но на менее выгодных условиях.

Эталонный кодекс поведения при составлении бенчмаркинга

Процесс бенчмаркинга включает обмен не только доступными широкой общественности данными и информацией. Необходимо иметь кодекс поведения, в частности, для внешних организаций третьих сторон.

Принципами такого кодекса являются:

Законность – отсутствие нелегального сбора информации.
Обмен – "никогда не спрашивайте чего-либо, если вы не сможете предоставить что-либо в обмен".
Конфиденциальность – должна быть сохранена конфиденциальность информации.
Использование – информация может быть использована только для целей бенчмаркинга.
Тип контактов – обменом информации могут заниматься только назначенные люди.
Подготовка – должно быть заключено соглашение о протоколе обмена бенчмаркинга.

Бенчмаркинг организации имеет большой потенциал, который может обеспечить повышение производительности работы, но этот процесс дорогостоящий, он требует максимум внимания от руководства. Наиболее важным преимуществом, получаемым в результате постоянно осуществляемого процесса бенчмаркинга, является то, что организация учится изменяться без серьезных нарушений структуры.

В Великобритании недавно был открыт Центр опорных точек, инициаторами при этом выступили ведущие организации, которые четко осознают необходимость системы опорных точек в Европе.

Примерами компаний, использующих этот инструмент, являются Rank Xerox, Motorola, Rover Body and Pressing и Royal Mail. CBI запустила программу опорных точек для сравнения производственных компаний Великобритании с 800-ми европейскими компаниями.

8.4 Аутсорсинг

В современном мире компании сталкиваются с беспрецедентным давлением со стороны рынка. Выживают и добиваются успеха лишь те организации, которые ведут бизнес наиболее эффективным способом, добиваясь снижения операционных издержек при сохранении высокого качества товаров и услуг. Одной из наиболее современных и успешных бизнес - моделей, позволяющих добиться реальных конкурентных преимуществ, является аутсорсинг.

Аутсорсинг - это передача не основных (второстепенных) бизнес-процессов организации (аутсорсеру) для их реализации и функционирования, как правило, аутсорсер специализируется на осуществлении передаваемого бизнес-процесса. Например, передача функций по работе с персоналом (подбор, набор, ведение всей бухгалтерии касающейся персонала и т.д.) кадровому агенству или же передача функций транспортировки и складирования транспортно-логистической фирме и так далее. При реализации такой схемы аутсорсер выступает в роли подрядчика, а организация передающая бизнес-процесс в роли заказчика.

Виды аутсорсинга. Распространенными (основными) считаются следующие виды аутсорсинга: бухгалтерский, юридический, кадровый, IT аутсорсинг, уборка помещений (клининг), аутсорсинг эксплуатации объектов недвижимости, логистический или транспортный аутсорсинг, аутсорсинг персонала.

Принцип аутсорсинга: «оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других».

Преимущества аутсорсинга:

Экономия средств. Стоимость услуг аутсорсинга гораздо ниже, чем затраты на построение собственной структуры. С зарплаты собственных работников вы обязаны отчислять налоги и взносы в фонды. Стоимость услуг аутсорсера является вашими затратами и сокращает налогооблагаемую базу.
Экономия рабочего места. Создание собственной структуры требует дополнительные офисные площади, оргтехнику, канцовары, справочно-правовые системы, лицензионное ПО.
Постоянная безотказная работа. Собственным работникам вы обязаны предоставлять ежегодный отпуск, больничный. Фирма - аутсорсер работает постоянно.
Экономия времени. Подбор кадров - непростая задача, требующая времени. Инфраструктура, технологии и специалисты необходимые вам уже есть у нас.
Гарантированное качество. Фирма - аутсорсер имеет в своем штате команду высококвалифицированных специалистов и обладает богатым опытом выполнения аналогичных проектов.

Аутсорсинг непременно имеет огромные достоинства перед подходом, когда все и вся делается силами организации. Привлечение наружных профессионалов дозволяет организации очень сосредоточиться на собственном основном виде деятельности, другими словами конкретно на том, в чем организация объективно является специалистом, владеет большей конкурентоспособностью на рынке и, фактически говоря, на чем зарабатывает свои средства. В то же время "непрофильные" для организации отрасли находятся под надежными гарантиями аутсорсинговой структуры.

8.5 Реинжиниринг бизнес-процессов

Современные технологии характеризуются высокой динамичностью, связанной с постоянно изменяющимися потребностями рынка, ориентацией производства товаров и услуг на индивидуальные потребности заказчиков и клиентов, непрерывным совершенствованием технических возможностей и сильной конкуренцией. В этих условиях в менеджменте предприятий происходит смещение акцентов с управления использованием отдельных ресурсов на организацию динамических бизнес-процессов.

Под бизнес-процессом (БП) будем понимать совокупность взаимосвязанных операций (работ) по изготовлению готовой продукции или выполнению услуг на основе потребления ресурсов. Управление бизнес-процессами нацелено на выполнение качественного обслуживания потребителей (клиентов).