Дуглас Макгрегор

Реферат

по дисциплине История менеджмента

на тему:

«ДУГЛАС МАКГРЕГОР».

ВВЕДЕНИЕ

Несмотря на то что  Дуглас МакГрегор скончался более 45 лет назад (1906-1964), он остается одним из наиболее уважаемых и часто цитируемых авторов в области человеческих отношений (того, что в 1940-1950-е гг. назвали бихевиоризмом).

Его работы вдохновили столь несхожих между собой мыслителей, как Розабет Мосс Кантер, Уоррен Беннис и Роберт Уотерман. Особо  стоит отметить, что МакГрегор прославился своими мотивационными моделями - теориями X и Y.

МакГрегор родился в Детройте, в семье священника. В 1932 г. он закончил Городской колледж в Детройте (City College of Detroit), ныне это Государственный университет Уэйна (Wayne University). Получил докторскую степень в Гарварде, где изучал социальную психологию, а затем преподавал там социальную психологию. Позже перешел в Массачусетский технологический институт (Massachusetts Institute of Technology, МТИ) ассистентом профессора на кафедре психологии. В 1948 г. стал президентом Антиохийского колледжа (Antioch College) в Йеллоу-Спрингс, штат Огайо. Колледж пользовался известностью как прогрессивное и либеральное учебное заведение. В 1954 г. МакГрегор вернулся в МТИ читать лекции о менеджменте и работал там до самой смерти в 1964 году. В 1962 г. он стал профессором-стипендиатом фонда Слоана (Sloan Fellows Professor). Работая в MТИ, МакГрегор вдохновил своими идеями некоторых ученых из нового поколения мыслителей, в том числе Уоррена Бенниса и Эдгара Шейна.

Д.МакГрегора нельзя отнести к типичным интеллектуалам. Вместо того, чтобы сначала использовать концепции и затем, с их помощью прослеживать происхождение конкретных событий, он использовал индуктивный подход, основанный на обобщении его собственных связей и взаимоотношений до уровня в высшей степени ясных утверждений, которые и сделали его знаменитым. В сущности, Д.МакГрегор опередил свое время на несколько десятилетий. Он рассматривал рабочих и менеджеров в качестве учеников – взгляд, который стал получать признание сравнительно недавно, по мере постоянного усложнения бизнеса. Ученый трактовал бизнес как способ самовыражения менеджеров и их подчиненных. За годы, прошедшие после смерти Д.МакГрегора, он стал настоящим классиком, и факультет системной динамики МТИ рассматривает свои успехи, достигнутые сначала под руководством Джея Форрестера, а в настоящее время Питера Сенге, как доказательство ценности его научного наследия.

Основные работы Дугласа МакГрегора:

The Human Size of Enterprise (1960)

Leadership and Motivation (1966)

The Professional Manager (1967)

1. РАБОТА  THE HUMAN SIDE OF ENTERPRISE

Немногие авторы книг по проблемам бизнеса могут быть обязаны столь многим, как Д. МакГрегор, всего одной работе. Но его преждевременная смерть в возрасте 57 лет не позволила ученому оставить нам всего лишь один этот законченный труд и несколько незавершенных набросков статей. Без этой книги он вообще вряд ли получил бы известность.

Книга начинается с рассмотрения природы социальной науки. Вся наука, утверждает Д, МакГрегор, представляет собой адаптацию к природе исследуемого феномена. Мы не можем заставить воду течь снизу вверх, так же как не можем сделать большинство осуществляемых людьми важных процессов достаточно предсказуемыми и управляемыми. Мы способны контролировать лишь рутинные типы поведения — когда человек приходит на работу, на каких совещаниях он присутствует — но чем более важным становятся рассматриваемые аспекты его деятельности, тем меньше они поддаются контролю.

Все управленческое поведение  основывается на “теории”, наборе свободно связанных предположений о человеческой природе, с которой нам приходится иметь дело. Поэтому нам следует тщательно исследовать используемые допущения, так как они отчасти создаются нами самими. Физические объекты, в отличие от людей, когда мы изобретаем для них свои теории не изменяют ни внешнего вида, ни поведения. Мы выводим свои представления о власти из трех основных источников: армии, церкви (главным образом римско-католической) и естественных наук (которые требуют в процессе осуществления научных экспериментов над неживыми объектами одностороннего контроля). Но все это — лишь частные случаи крайней зависимости от власти. Никто и ничто не освещают нам картину мира, который становится все более взаимозависимым. Человеческий аспект предприятия учитывает широкий спектр инициатив, исходящих из высшей степени непредсказуемых и неконтролируемых источников. Кроме того, на осуществлении таких инициатив основывается также и удовлетворение от процесса труда.

Роли людей не остаются неизменными. Менеджер может быть боссом, наблюдателем, консультантом, помощником, другом, источником ресурсов, учителем и т.д. Чем более гибко он/она будет себя вести, тем лучше он/она приспособится к ситуации и тем менее предсказуемым окажется его/ее поведение. Однако эта способность играть разнообразные роли является жизненно важным элементом адаптации к природе человеческого предпринимательства.

Д. МакГрегор различает две основные “теории” — два реальных набора рабочих предположений — названные им “Теорией Х” и “Теорией Y”. Теория Х отражает традиционный взгляд на руководство и контроль. Именно Д. МакГрегор отчетливо выделил то, что было бы истинным, если бы такой стиль управления оказался необходим:

Теория X гласит: Средний человек имеет врожденную нелюбовь к работе и при первой возможности стремится уклониться от ее выполнения. Поэтому,

к большинству людей, для того, чтобы заставить их прилагать необходимые усилия следует применять меры принуждения и контроля, приказания, угрозы наказания. Поэтому он предпочитает получать распоряжения, стремится избегать ответственности, имеет сравнительно невысокие амбиции и прежде всего хочет надежности.

Д. МакГрегор осторожно старается избегать утверждений о том, что руководители высших уровней действительно придерживаются подобных воззрений. Смысл его предположений состоит в том, что они действительно должны были бы придерживаться таких взглядов для осуществления тех мер, которые они реализуют на практике, например, сдельной системы оплаты труда, строгого контроля над пребыванием сотрудников на рабочих местах и т.п. Ученый утверждает, что Теория Х, возможно, обусловлена не столько мизантропией, сколько просто стремлением придать себе научный вид. Если бы только она действовала наподобие ньютоновских законов движения, то “научная” природа управления была бы обеспечена. Д. МакГрегор также уточняет, что его цели связаны с приданием административным санкциям односторонней направленности вне зависимости от того, связаны ли они с наказанием или вознаграждением работников.

МакГрегор сетует на то, что теория Х «оказывает существенное влияние на стратегию менеджмента в широком спектре американской индустрии», и замечает: «Единственная общепринятая основа теории организации – власть и отношение к ней как к главному и незаменимому средству управления и контроля».

«Сегодняшние взгляды  на человеческий аспект предприятия  продиктованы убеждениями наподобие  вышеизложенных», - писал Макгрегор  и делал вывод, что такое поведение  «определяется не человеческой природой, а природой промышленной организации, философией ее менеджмента, политикой и практикой». Не люди калечат организации, а организации искажают перспективы, стремления и поведение людей.

Теория Y не является выражением предпочтения к “мягкому” стилю  управления. Д, МакГрегор не согласен с утверждением представителей школы человеческих отношений о том, что “доброта приносит доход”. Скорее Теория Y содержит набор положений, контрастирующих с допущениями Теории Х:

Теория Y предполагает, что:

— затраты физических и умственных усилий в процессе труда так же естественны, как при игре или отдыхе.

— меры внешнего контроля не являются единственными средствами мотивации, так как при выполнении порученных ему задач человек осуществляет саморегуляцию и самоконтроль.

— обязательство по отношению к целям является функцией вознаграждения за их достижение (которое может принимать форму актуализации как собственных, так и организационных целей).

— средний человек учится в надлежащих условиях не только для того, чтобы принять на себя ответственность, но и для того, чтобы найти ее.

— способность использовать сравнительно высокую степень воображения, изобретательности и креативности при решении организационных проблем широко распространена среди населения.

— в условиях современного индустриального общества интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Отсюда следует, что основная задача организации заключается  в интеграции ее политики с индивидуальными  целями ее членов.

Источник основных, оказавших влияние на эту работу Д. МакГрегора идей очевиден. Приступив к исследованию проблем менеджмента в возрасте пятидесяти лет, он пытался найти людей, которые смогли бы разъяснить ему суть опыта, полученного в Антиохском колледже. Первым среди них оказался Абрахам Маслоу, концепция иерархии человеческих потребностей которого была изложена в книге Motivation and Personality (“Мотивация и личность”) (1954), которая вышла в свет в том же году, когда Д. МакГрегор ушел из колледжа. А. Маслоу утверждал, что люди имеют несколько уровней потребности: (1) физиологические потребности; (2) потребности в безопасности; (3) социальные потребности; (4) потребности в самоуважении; (5) потребности в самоактуализации. Теория Y ясно указывает на потребности в уважении и самоактуализации, в то время как Теория Х предполагает наличие у человека лишь физиологической потребности в безопасности от босса, в зависимости от которого он находится. Вторым важным источником влияния, на который указывал сам Д. МакГрегор, был Питер Друкер, “управление по целям” которого могло осуществляться лишь таким образом, чтобы поощрять развитие человеческой личности при условии возможности интеграции целей организации и целей отдельного менеджера (Drucker, 1954). Третьим важным источником влияния был Крис Арджирис и его изданная в 1957 г. книга Personality and Organization (“Личность и организация”), в которой он доказывал, что развитие личности может быть обеспечено посредством развития организации. У двух последних авторов релевантные принципы организаций взаимно перекрывали друг друга. Взгляды Д. МакГрегора были также близки ко взглядам научной школы человеческих отношений.

Теория Х и Y – это не упрощенные схемы. МакГрегор был реалистом. Он писал: «Сегодня невозможно создать организацию, которая в полном объеме станет воплощением данной теории, это так же невероятно, как постройка АЭС в 1945г. Слишком много препятствий пришлось бы преодолеть».

Теории X и Y часто  объявляют не более чем манифестом, провозглашающим ориентацию на человеческий аспект: Макгрегор утверждал, что  эффективные менеджеры склонны ценить людей и доверять им, в то время как неэффективный руководитель циничен и недоверчив. Но Макгрегор не смотрел на мир так упрощенно. Он признавал, что менеджеры X могут быть корпоративными диктаторами и при этом доверять своим людям. Он также не считал руководителей X идеалом - они могли доверять людям и хорошо относиться к ним, но при этом все равно загонять бизнес в тупик. Макгрегор не спешил давать рецепты, а просто наблюдал за тем, как создается мотивация в жизни организаций. «Мотивация, потенциал развития, способность брать на себя ответственность... все это есть в людях. Это не заслуга менеджеров», - писал он.

Даже если это  и так, стоит отметить, что теория Y не осталась всего лишь теоретизированием. В начале 1950-х гг. Макгрегор помог компании Procter & Gamble спроектировать завод в штате Джорджия на основе модели Y с самоуправляющимися командами. По уровню производительности этот завод быстро обогнал остальные предприятия P&G.

До своей кончины в 1964 т. МакГрегор работал над теорией Z, в которой пытался соединить запросы и стремления корпорации и отдельного человека. Эту незаконченную работу продолжил Уильям Оучи (William Ouchi), который взял её в качестве названия своей книги, где постарался сформулировать уроки японского менеджмента. В теории организаций Z, предложенной Оучи, центральными положениями являются пожизненная занятость работников, забота о работниках, в том числе об их социальной жизни, решения, принимаемые на основе консенсуса, медленное карьерное продвижение, отличная передача информации, преданность компании и активная забота о достижении высокого качества. Если Мак-Грегор прожил бы дольше и сумел завершить теорию Z, возможно, он пришёл бы к варианту, содержащему аналогичные составляющие.

3. ЗАЩИТНИК ПЛАНА СКАНЛОНА

Джозеф Сканлон был профсоюзным деятелем и создателем оригинального плана сотрудничества рабочих и администрации. В настоящее время этот план осуществляется на более чем 5000 американских предприятий, что отчасти обусловлено тем, что в конце 1970-х гг. он успешно применялся многими японскими компаниями. Маловероятно, что без поддержки Д. МакГрегора этот план был бы вообще реализован особенно с учетом того, что его разработал профсоюзный деятель. На момент смерти Д. МакГрегора в 1964 г. идеи Дж. Сканлона применялись на 50 фирмах США.

Получивший превосходные оценки в The Human Side of Enterprise план основывается на расчетах нормы издержек производства для данного предприятия. При  его осуществлении рабочие выделяют в день полчаса “своего” времени, а другие полчаса предоставляет  им “за свой счет” компания и в течение этого часа все сотрудники совместно занимаются обсуждением и поиском способов сохранения объемов выпуска при одновременном сокращении издержек и/или путей увеличения объемов выпуска при сохранении существующего уровня издержек. В результате 50% суммы сэкономленных средств идет сотрудникам фирмы, а другие 50% — ее акционерам. Как и в хоуторнских экспериментах, процесс выполнения рабочих заданий и обучение тому, как их можно сделать еще лучше, состоял из нескольких этапов.

План предполагал использование группового или командного труда, и Д. МакГрегор участвовал в деятельности Национальной лаборатории тренингов и движения за развитие тренинговых групп. При этом их члены стремились не просто разработать иерархию потребностей, но к более динамичному и эффективному развитию групп по мере того, как участники больше узнавали о способностях друг друга. План Сканлона основывался на развитии индивидов, группы и организаций в рамках единого процесса, в котором “каждый мог стать предпринимателем”, разрабатывающим способы повышения прибыли и участвующим в ее распределении.

4. «ПРИНЦИП ГОРЯЧЕЙ ПЛИТЫ»

Несколько лет назад американский эксперт по менеджменту Дуглас МакГрегор  разработал систему, которую шутливо  назвал "принципом горячей плиты". Разработанная система "принципов горячей плиты" дает возможность изменить нежелательное поведение еще до того, как оно может стать камнем преткновения в деловых отношениях. Вот пять основных правил этой системы.

Правило 1. Если вы дотронетесь  до горячей плиты, вы тут же обожжетесь. В отношениях между людьми все наоборот: наша реакция на нежелательное поведение не всегда проявляется немедленно. Часто приходится ждать несколько дней, пока представится возможность сказать другому человеку, что мы не одобряем его действий. Иногда приходится ждать так долго, что другой человек даже не имеет четкого представления, за что потом получает порицание. Известно, что поощрение наиболее действенно, когда оно незамедлительно. Выражение недовольства также должно быть безотлагательным.

Правило 2. Наказание горячей  плиты действенно с первого же раза. В отношениях между людьми мы поступаем иначе: стараемся первое наказание несколько смягчить. В  дальнейшем, если нежелательное поведение  повторяется, мы увеличиваем дозу наказания. Если же порицание было достаточным уже в первый раз — по принципу горячей плиты, — то у нас реже возникает необходимость повторного действия.

Правило 3. Горячая плита  наказывает только руку, которая к  ней прикоснулась. Мы же порой увлекаемся и теряем чувство меры. Порою из-за небольшого проступка мы готовы припомнить человеку все его промахи и недостатки, и наше негодование разрастается до масштабов, несоизмеримых с вызвавшим его поводом. В результате вместо того, чтобы наказать за что-то одно, мы наказываем за все сразу. Цель конкретного порицания — изменить только поведение, а не личность человека в целом. Осуждению подлежит поступок, а не личность. Если провинившийся это поймет, то постарается впредь воздерживаться от таких поступков. Если же уязвлено его достоинство как личности, ничего, кроме обиды, от него не дождешься. Когда вам удается сохранить объективность и сконцентрироваться только на заслуживающем порицания поведении, ваши действия будут более успешными.

Правило 4. Горячая плита  действует на всех без исключения. Не важно, кто дотрагивается до нее, — результат всегда одинаков. Мы же иногда поступаем наоборот: наказываем за конкретное поведение одного определенного человека, а не всех, кто этого заслуживает. Такое проявление непоследовательности с нашей стороны заставляет других гадать: отчего одним прощается то, за что других наказывают? Поэтому любая наша реакция, чтобы достичь цели, должна быть, как у горячей плиты, — последовательной.

Правило 5. Если вы дотронулись  до горячей плиты, у вас должно быть средство ослабить боль. Мы нередко порицаем других, не давая им понять, какое же поведение приемлемо в данной ситуации. Мы увлекаемся осуждением того поведения, которое нам не нравится, и забываем о необходимости ясно указать на желательное поведение. Нужно говорить другим не только о том, чего они не должны делать, но и о том, что им следует делать для того, чтобы боль от наказания не была слишком сильной.

Если помнить об этих правилах, то появится шанс изменить нежелательное поведение еще до того, как оно может стать камнем преткновения в отношениях.

Всякая критика  или наказание, даже если они научно обоснованы, воспринимаются человеком  как неприятность. А если вы выступаете для него источником неприятностей, добиться конструктивных и доброжелательных отношений нелегко: общение между вами так или иначе оказывается окрашено недоверием, опасениями и обидами. Поощрения гораздо лучше помогают избегать нежелательных ситуаций. Человеку необходимо знать, когда он поступает правильно и хорошо, но мы слишком редко говорим ему об этом. А если постоянно подчеркивать положительные моменты в поведении, то отрицательные постепенно исчезают сами собой. Чтобы понять это, не обязательно быть специалистом-психологом, многие сами вырабатывают такую линию поведения на основе простого жизненного опыта. Вывод прост: чем больше мы будем хвалить и поощрять друг друга, тем меньше будет у нас поводов для недовольства.

В напряженном ритме деловой  жизни постоянно возникают ситуации, провоцирующие бурный всплеск эмоций, и нам очень трудно бывает порой сдержать гнев, негодование, раздражение. Но даже если такие реакции обоснованны и справедливы, деловых отношений они, как правило, не улучшают, скорее наоборот. Особым уважением коллег пользуются те, кто умеет держать себя в руках, не дает волю своим чувствам. Однако такой стиль поведения медленно подтачивает человека изнутри — накапливающееся напряжение, не получая своевременной разрядки, рискует однажды выплеснуться в самой неожиданной и неприятной форме, вплоть до инфаркта. Поэтому психологи советуют не слишком усердствовать в обуздании своих чувств. Разумеется, недопустимо превращать деловые отношения в постоянную истерику. Очень важно придерживаться рационального способа выражения своего недовольства — ведь от него зависит, разрядим ли мы эмоциональное напряжение или загоним себя в такую ситуацию, которая заставит нас негодовать еще больше. Немецкий психолог Йенс Корссен предлагает несколько простых правил выяснения конфликтных деловых отношений.

Не предпринимайте решительных шагов в состоянии возбуждения. Тот, кто по любому поводу выходит из себя, реагирует на все агрессивно, рискует, что и его партнеры ответят ему тем же. Даже если ваши упреки справедливы, не торопитесь их высказать в состоянии аффекта, позвольте себе небольшую паузу для нормализации чувств (недаром еще древние советовали: «В гневе сосчитай до десяти»). Только спокойно взвесив все неприятные аспекты ситуации, сформулируйте свое отношение к ним четко и ясно, избегая повышенных тонов и оскорбительных выражений. Не забывайте: нам нередко приходится сожалеть о сказанном (особенно в сердцах) и почти никогда — о не сказанном.

Никогда не выясняйте отношения  в присутствии третьих лиц. Нередко  мы выражаем свое неудовольствие публично, безотчетно стремясь заручиться эмоциональной поддержкой окружающих. На самом деле, бурная вспышка эмоций редко вызывает у людей одобрение, не говоря уже о том, на кого она направлена. Возможно, человек и готов принять наши упреки, так как понимает их справедливость, но «публичная порка» наверняка уязвит его достоинство и заставит сопротивляться — либо сразу же, либо чуть погодя (возможно — исподтишка, если речь идет о подчиненном). Дабы не усугублять и без того неприятную ситуацию, все претензии следует предъявлять лично, с глазу на глаз.

Ясно выражайте свои претензии. Недвусмысленно укажите собеседнику, что именно вызывает ваше недовольство, дабы он не принял ваши чувства за каприз или проявление простого недружелюбия к себе. Ваши оценки должны быть аргументированы. Формулы типа «Вы — плохой человек» по содержанию абсолютно бессмысленны и непродуктивны. Объясните, что вас не устраивает, указывая тем самым и на возможные пути выхода из кризиса.

Постарайтесь трезво оценить  ситуацию. Нередко наше раздражение  и злость бывают вызваны нереалистичными представлениями и ложными ожиданиями. К примеру, руководитель поручил вам какое-то дело и спустя недолгое время интересуется ходом работы. Не исключено, что реакцией на это будет обида: «Мне что — не доверяют?» Если интерпретировать вопрос как сомнение в вашей компетентности, можно в сердцах и сорваться на дерзкий ответ. И тогда уже в свою очередь рассердится шеф, и будет, безусловно, прав — ведь он всего-навсего задал банальный деловой вопрос, а получил ершистую отповедь. Так что в подобной ситуации задумайтесь в первую очередь, что является источником ваших неприятных чувств. Может быть, это — обостренное самолюбие, безотчетное ощущение собственной уязвимости? Не позволяйте вашим комплексам (а они в той или иной мере есть у каждого) отравлять ваши отношения с людьми. Трезвый взгляд — в том числе и на себя самого — лучшее средство не поддаться аффекту.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Слабые места научного наследия Д. Макгрегора очевидны. Ранняя критика его теории отмечала, что  она является “нормативной”, а не объективной, основывается на вере в других людей и не является настоящей социальной наукой. Вы не могли бы использовать Теорию Y до тех пор, пока бы действительно в нее не поверили, а для этого пришлось бы пожертвовать научной беспристрастностью. Более проницательные критики видели в ней наследие “интеллектуальной технологии”, под влиянием которой в течение многих лет находились американцы. Не было ли все это вариацией “Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей” Дейла Карнеги и “Власти позитивного мышления” Нормана Винсента Пила? Когда встречные отвечают на ваше бодрое приветствие, вас переполняет счастье, не так ли? Вам не приходилось некоторое время общаться с всегда веселыми, полными сил, энергичными американцами?

Более того, представление  об эффективности Теории Y основывается на глубочайшем заблуждении. Работник, о котором создается благоприятное мнение, ошибочно принимает эти дополнительные воззрения за суждения о своих уникальных особенностях: “Мой босс действительно ценит меня!” Но босс, фактически, является заложником правила, требующего одобрения действий работника, поскольку такая политика является с точки зрения теории человеческих отношений единственно эффективной. Чем более сознательно человек относится к Теории Y как к набору актуальных предположений, тем меньше внимания он уделяет реальному работнику и его человеческой сущности.

Более того, работники  быстро замечают, что Теория Y и ее универсальная душевная щедрость распространяется на каждого и, следовательно, имеет  мало значения для кого бы то ни было в отдельности, включая и их самих. Как гласила подпись к одной карикатуре в “New Yorker”, на которой был изображен босс, обращающийся к своему работнику: “Молодец! Продолжай в том же духе, кем бы ты ни был!” Однако, нам не следует приписывать Д. МакГрегору ответственность за получившие распространение в американском фольклоре подобные шутки. Если вы собираетесь написать бестселлер, каковым по сути и является его книга, вы обязаны использовать существующие в данной культуре представления. Дуглас МакГрегор высказывал идеи, являвшиеся чрезвычайно важными и новыми, которые после его смерти приобрели еще большее значение.

Д. МакГрегор утверждал, что человеческие системы, а значит и все живые системы вообще, действуют самопроизвольно. Они не должны стимулироваться извне, так как являются. Если бы у нас хватило терпения узнать, какие формы принимают эти процессы, то мы могли бы упростить их, усовершенствовать и использовать в целях корпораций и развивающихся групп. Химия, биология, теория эволюции, молекулярная физика, математика, экология и науке о мозге предоставляют нам все больше доказательств того, что человек является далекой от состояния равновесия и обладающей собственной энергией и инерцией самоорганизующейся системой. Мы не можем заставить других людей вести себя определенным образом или другими словами, “мотивировать” их; мы способны лишь выявить и активировать их собственные возможности, которые будут реализовываться по их собственным правилам. Д. МакГрегор был одним из первых, кто настаивал на подобных представлениях и побуждал нас искать потенциальные возможности в человеческой предприимчивости, предупреждая, что в противном случае они могут остаться нереализованными. Если мы станем обвинять его в попытках манипулирования людьми за счет использования принудительного оптимизма, то мы сознательно упустим из виду главную мысль о том, что все использующие как угрозы, так и поощрения средства манипуляции не позволяют нам рассмотреть реальный человеческий потенциал.