Елементи антикризового фінансового управління

ЗМІСТ

ВСТУП

Необхідність оволодіння основами антикризового фінансового управління зумовлена тим, що в умовах ринкової економіки підприємства здійснюють свою фінансово-господарську діяльність, перебуваючи під постійним впливом несприятливих внутрішніх та зовнішніх чинників, які можуть призвести до фінансової кризи та банкрутства. Для нейтралізації кризових явищ підприємства переводяться на спеціальний режим антикризового управління із застосуванням специфічних методів та прийомів управління фінансами.

Основною проблемою, яку слід подолати через реалізацію антикризових заходів, є фінансова  криза на підприємстві або її загроза. Досягнення цілей антикризового  менеджменту значною мірою залежить від своєчасного виявлення кризи. Це забезпечується завдяки застосуванню інструментарію діагностики банкрутства, механізмів раннього попередження та реагування, інших аналітичних прийомів. Важливе місце при цьому слід приділяти причинно-наслідковому аналізу фінансової кризи, спрямованому на ідентифікацію зовнішніх та внутрішніх чинників кризи, виду кризи та її стадії. Оскільки своєчасність і правильність діагнозу хворого визначає зміст рецепту щодо його лікування, своєчасність та об’єктивність діагностики фінансової кризи підприємства є ключем для забезпечення ефективності подальших антикризових заходів.

Багато підприємств  стикаються з проблемою відсутності  логічного взаємопоєднання стратегічних цілей та оперативних завдань, які  виконуються окремими працівниками та структурними підрозділами. Довгострокове стратегічне планування та короткострокове річне бюджетування досить часто розглядаються яка два паралельні, навіть дещо автономні процеси. Під час контролю головна увага зосереджується на дотриманні бюджетних показників без прив’язування їх до стратегічних цілей, що ставить під загрозу їх досягнення.

1. Сутність та основні елементи антикризового фінансового управління

Необхідність оволодіння основами антикризового фінансового управління зумовлена тим, що в умовах ринкової економіки підприємства здійснюють свою фінансово-господарську діяльність, перебуваючи під постійним впливом несприятливих внутрішніх та зовнішніх чинників, які можуть призвести до фінансової кризи та банкрутства. Для нейтралізації кризових явищ підприємства переводяться на спеціальний режим антикризового управління із застосуванням специфічних методів та прийомів управління фінансами. Антикризове фінансове управління підприємством слід розглядати в двох аспектах:

по-перше, це комплекс профілактичних заходів, спрямованих  на попередження фінансової кризи: системний аналіз сильних та слабких сторін підприємства, оцінювання ймовірності банкрутства, управління ризиками (виявлення, оцінювання та нейтралізація), упровадження системи попереджувальних заходів;

по-друге, це система  управління фінансами, спрямована на виведення підприємства з кризи, у тому числі проведенням санації чи реструктуризації суб’єкта господарювання.

Отже, під антикризовим управлінням фінансами слід розуміти особливий режим виконання функцій  фінансового менеджменту, який полягає в організації фінансової роботи на підприємстві з урахуванням необхідності профілактики та нейтралізації фінансової кризи. Головне завдання антикризового фінансового менеджменту полягає в ефективному використанні фінансового механізму з метою запобігання банкрутству та забезпечення фінансового оздоровлення підприємства.

Охарактеризуємо основні функціональні та методологічні  особливості антикризового фінансового  менеджменту. Окремі його функції (ланки) за своїм змістом здебільшого  збігаються з основними фазами управлінського циклу:

- діагностика  наявних проблем;

- загальне формулювання  цілей та розроблення антикризової  стратегії;

- оперативне планування;

- прийняття рішення та  реалізація планів;

- внутрішній та зовнішній  контроль;

- рапортування (рекомендації щодо корекції планів та діяльності).

 Логічні взаємозв’язки  між цими фазами наведені на  рис. 1.

 Рис. 1. Логічні взаємозв’язки між фазами управлінського циклу.

 Основною проблемою,  яку слід подолати через реалізацію  антикризових заходів, є фінансова криза на підприємстві або її загроза. Досягнення цілей антикризового менеджменту значною мірою залежить від своєчасного виявлення кризи. Це забезпечується завдяки застосуванню інструментарію діагностики банкрутства, механізмів раннього попередження та реагування, інших аналітичних прийомів. Важливе місце при цьому слід приділяти причинно-наслідковому аналізу фінансової кризи, спрямованому на ідентифікацію зовнішніх та внутрішніх чинників кризи, виду кризи та її стадії. Оскільки своєчасність і правильність діагнозу хворого визначає зміст рецепту щодо його лікування, своєчасність та об’єктивність діагностики фінансової кризи підприємства є ключем для забезпечення ефективності подальших антикризових заходів.

Постановка цілей та розроблення  антикризової стратегії. Антикризова стратегія визначає основні немонетарні та монетарні цілі змін, що плануються на підприємств, а також загальні механізми досягнення зазначених цілей (концепція антикризової діяльності). Антикризовий фінансовий менеджмент, формулюючи цільові орієнтири та розробляючи антикризову фінансову стратегію, значною мірою повинен спиратися на функціональний та методологічний інструментарій контролінгу, а також враховувати вимоги законодавства про банкрутство, яке визначає механізми фінансової санації та банкрутства підприємств. Розробляючи антикризову стратегію, спочатку слід визначитися з двома концептуальними питаннями:

- режим антикризового  управління у досудовому порядку  чи реалізація антикризових заходів  у рамках провадження справи  про банкрутство?

- санація за збереження  існуючої організаційно-правової  форми чи на основі реорганізації  підприємства?

Від характеру відповіді  на ці питання залежить стратегія  і тактика антикризового фінансового  менеджменту, монетарні та немонетарні  цілі. Головною немонетарною метою є подолання кризи на підприємстві, нейтралізація причин її виникнення та забезпечення життєдіяльності суб’єкта господарювання в довгостроковому періоді. У рамках досягнення цієї мети мають бути створені фінансові умови для своєчасного і повного погашення вимог кредиторів. Досягнення цього завдання можна забезпечити завдяки виконанню комплексу цілей монетарного характеру, зокрема, за такими напрямами:

- прибуток та рентабельність;

- операційний, інвестиційний  та фінансовий Cash-Flow;

- ліквідність та платоспроможність;

- вартість підприємства.

Для забезпечення логічного  взаємоузгодження, координації сукупності монетарних та немонетарних цілей слід побудувати дерево цілей підприємства – структурну декомпозицію основної стратегічної цілі у вигляді багаторівневої системи підцілей. Приклад трирівневого дерева цілей як складової антикризової стратегії наведено на рис. 2.

Рис. 2. Дерево стратегічних фінансових цілей у системі антикризового  менеджменту

Оперативне планування. Планування вважається головною функцією менеджменту загалом і антикризового зокрема. В оперативних планах відображаються конкретні засоби реалізації стратегічних цілей підприємства. Проблема полягає в тому, що на багатьох підприємствах виступає планування як таке. У рамках антикризових заходів на таких підприємствах слід провести роботу щодо впровадження дієвої системи стратегічного та оперативного планування. Якщо ж підприємство потребує фінансової санації, то слід розробити план санації (реструктуризації). Ефективність планування забезпечується застосуванням науково обґрунтованих методів прогнозування фінансових показників (експертні, методи екстраполяції тощо); аналізом наявних альтернатив; координацією та збалансуванням планів. Важливим при цьому є підбір найефективнішого каталогу антикризових заходів, який би забезпечував планомірне досягнення визначних цілей.

Багато підприємств стикаються з проблемою відсутності логічного  взаємопоєднання стратегічних цілей  та оперативних завдань, які виконуються  окремими працівниками та структурними підрозділами. Довгострокове стратегічне планування та короткострокове річне бюджетування досить часто розглядаються яка два паралельні, навіть дещо автономні процеси. Під час контролю головна увага зосереджується на дотриманні бюджетних показників без прив’язування їх до стратегічних цілей, що ставить під загрозу їх досягнення.

З іншого боку, виявляється, що для реалізації певних оперативних  завдань відсутні необхідні ресурси  або їх бюджет є надто дефіцитний. Особливо розбалансованим є досягнення немонетарних цілей. Для подолання такого роду слабких місць рекомендується впроваджувати спеціальний інструментарій забезпечення трансформації стратегічних цілей у конкретні оперативні заходи, який заведено позначати як (”Balanced-Scorecard”). Взаємоузгодженість окремих цільових показників стратегічного та оперативного контролінгу досягається у результаті побудови інтегрованої системи довгострокового та оперативного планування.

Прийняття рішення  та реалізація запланованих заходів. Після  затвердження відповідних планів, здійснення санаційного аудиту (у разі необхідності) проводиться робота щодо реалізації антикризових заходів. Прийняття правильних рішень ускладнюється, з одного боку, наявністю багатьох альтернатив у виборі методів залучення фінансових ресурсів та напрямів їх використання, а з іншого – значною кількістю обмежувальних чинників: дефіцит часу, високий рівень ризику, рестрикційні умови використання капіталу. Реалізуючи антикризові заходи, слід ураховувати можливість загострення конфлікту інтересів. У цьому зв’язку надзвичайно важливе значення як зв’язуюча ланка між керівною та керованою системами набуває контроль.

У рамках антикризового  менеджменту потрібно запроваджувати зовнішній та внутрішній контроль. Необхідність зовнішнього контролю за ефективністю антикризових заходів виникає у кредиторів, інвесторів, контрольних органів (якщо це передбачено законодавством) та інших інституцій. Залежно від конкретних завдань зовнішнього контролю він може здійснюватися зовнішніми чи внутрішніми аудиторами, працівниками контрольних органів, банківськими працівниками.

Внутрішній  контроль є дієвим інструментом стимулювання до підвищення фінансової відповідальності та продуктивності як окремих працівників, центрів прибутковості, структурних підрозділів, такі і підприємства в цілому. Важливим завданням контролю в рамках антикризового менеджменту є відстеження наслідків впливу антикризових заходів на фінансово-господарську діяльність підприємства. До основних елементів системи внутрішнього контролю можна віднести такі:

- об’єкти контролю  – стратегічні цілі, план санації  в цілому та окремі антикризові  заходи, бюджети структурних підрозділів,  часткові (функціональні) та зведені  бюджети;

- предмети контролю  – окремі показники витрат  та доходів, надходжень та видатків (дотримання бюджету ліквідності, плати праці, витрат сировини і матеріалів);

- суб’єкти контролю  – антикризові менеджери, служби  контролінгу, що здійснюють контроль  за дотриманням бюджетів чи  планів, та підрозділи чи окремі працівники, що є відповідальними за виконання планів;

- інструменти  контролю бюджетів – це методи, процедури, які використовуються  в процесі контролю (обстеження, ревізія, аналіз відхилень, СВОТ-аналіз, бюджетний контроль).

Основною складовою  внутрішнього контролю є бюджетний контроль. Внутрішній контроль, як фаза антикризового управління, передбачає здійснення цілого комплексу заходів, зокрема:

• налагодження системи управлінського обліку;
• перевірка відповідності діяльності підприємства прийнятій стратегії, узгодженому плану санації (чи реструктуризації), затвердженим бюджетам;
• план-факт порівняння;
• моніторинг та аналіз відхилень;
• визначення причин та факторів відхилень;
• розроблення (підбір) каталогу заходів щодо корекції планів та діяльності;
• оцінювання запропонованих заходів та ініціювання рішень щодо корекції планів;
• контроль виконання скоригованих планів;
• контроль за дотриманням установлених стандартів, нормативів, законодавчих норм.

Конкретні рекомендації щодо корекції антикризових заходів  повинні формуватися лише після ретельного факторного аналізу причин відхилень фактичних показників діяльності від планових та їх інтерпретації що є найскладнішим елементом внутрішнього контролю і бюджетного контролю зокрема.

Результати  контролю оформляють у вигляді звіту (рапорту) про виконання антикризових заходів. Аналіз відхилень при цьому відображається у формі діаграм, графіків, рисунків. У звітах поряд із фіксацією відхилень пояснюються їх причини та формулюються пропозиції щодо корекції планів чи вдосконалення фінансово-господарської діяльності. Зворотний зв’язок у рамках системи антикризового фінансового управління забезпечується тим, що звітні аналітичні матеріали з виконання антикризової програми подають керівництву підприємства для оперативної корекції антикризових заходів, показників плану санації та відповідних бюджетів.

2. Оцінка ефективності антикризового фінансового управління

Ефективність  антикризового управління забезпечується заходами, які покладені в його основу і повинні дати очікувані  результати в організації та управлінні, зростання обсягів виробництва, поліпшенні фінансового стану підприємства. Основним немонетарним критерієм ефективності можна вважати рівень досягнення головної мети антикризового управління. Ця мета може різнитися залежно від ініціаторів антикризових заходів. Для власників та персоналу – це запобігання банкрутству та забезпечення фінансового оздоровлення підприємства в довгостроковому періоді; для кредиторів – повернення заборгованості.

На практиці доцільно розраховувати прогнозну ефективність та фактичну. Прогнозна ефективність антикризових заходів визначається у разі складання та експертизи планів санації (реструктуризації), при прийнятті рішення щодо санаційної спроможності підприємства. У разі складання антикризовим менеджментом звітів про проведену роботу, відповідні фактичні показники слугуватимуть критерієм оцінювання ефективності менеджменту та визначення величини їх винагороди. Основними монетарними критеріями оцінки ефективності антикризового фінансового управління на практиці є такі:

- зміна показників  ”ліквідність” та ”платоспроможність”;

- підвищення  рівня прибутковості;

- тенденції  зміни показників ділової активності (продуктивності праці, оборотності  тощо;

- додаткова  вартість, створена в результаті  антикризових заходів.

Рівень ефективності визначається на основі зіставлення  значення окремих показників до і  після впровадження антикризових заходів  при оцінюванні ефективності антикризового  фінансового управління: значення інтегрального  показника фінансового стану  порівнюється до і після впровадження антикризових заходів.

Прогнозні показники  ефективності доцільно розраховувати  при моделюванні доцільності  реалізації тих чи інших антикризових заходів. Наприклад, при обґрунтуванні  переваг, які може отримати підприємство в результаті зміни організаційно-правової форми, відокремлення певних структурних підрозділів у нові самостійні суб’єкти підприємницької діяльності, зміни структури управління, диверсифікації діяльності, введення в дію нових видів обладнання, згортання діяльності, скорочення персоналу.

Якщо за основу брати критерій прибутковості, то ефективність санації (E) можна визначити за такою  формулою: Результати антикризового  фінансового управління (окрім подолання  неплатоспроможності та відновлення  конкурентоспроможності) можна оцінити через додатковий прибуток підприємства (чи збитків) до її проведення). Для більш об’єктивної оцінки ефективності прогнозований обсяг прибутку приводиться дотеперішньої вартості. Вкладення в проведення санації можна розглядати як капіталовкладення санатора (інвестора) в підприємство, що перебуває у фінансовій кризі, з метою одержання прибутку (в абсолютній чи відносній формі).

Критерієм ефективності антикризового управління може бути також додаткова вартість (абсолютний приріст вартості підприємства), створена в результаті застосування антикризових заходів. Вона розраховується як різниця між потенційною вартістю підприємства (після проведення санації) та його ліквідаційною вартістю до санації (реструктуризації). Потенційна вартість визначається на основі приведених до теперішньої вартості майбутніх грошових потоків, зменшених на суму додатково залученого власного та позичкового капіталу. Даний метод оцінювання ефективності санації базується на дисконтуванні майбутнього Cash-Flow.

Оскільки додаткова вартість може визначатися як різниця між вартістю підприємства після санації (за вирахуванням суми знову залученого капіталу) та ліквідаційною вартістю підприємства, зіставлення даних величин відіграє вирішальну роль у процесі прийняття кредиторами рішення щодо акцептування плану санації чи ліквідації підприємства. Ця вартість підприємства береться до уваги також інвесторами, які можуть взяти участь у фінансуванні санації на умовах пайової участі.

Зазначимо, що ефективність антикризового управління, стабільна ліквідність, платоспроможність та прибутковість буде забезпечена в тому разі, якщо фінансово-господарська діяльність на підприємстві буде організована у такий спосіб, щоб операційна, інвестиційна та фінансова діяльність здійснювалися з урахуванням вимог антикризової фінансової політики.

ВИСНОВКИ

Отже, під антикризовим управлінням фінансами слід розуміти особливий режим виконання функцій  фінансового менеджменту, який полягає  в організації фінансової роботи на підприємстві з урахуванням необхідності профілактики та нейтралізації фінансової кризи. Головне завдання антикризового фінансового менеджменту полягає в ефективному використанні фінансового механізму з метою запобігання банкрутству та забезпечення фінансового оздоровлення підприємства.

Ефективність антикризового управління забезпечується заходами, які покладені в його основу і повинні дати очікувані результати в організації та управлінні, зростання обсягів виробництва, поліпшенні фінансового стану підприємства. Основним немонетарним критерієм ефективності можна вважати рівень досягнення головної мети антикризового управління. Ця мета може різнитися залежно від ініціаторів антикризових заходів. Для власників та персоналу – це запобігання банкрутству та забезпечення фінансового оздоровлення підприємства в довгостроковому періоді; для кредиторів – повернення заборгованості.

СПИСОК ВИОРИСТАНИХ  ДЖЕРЕЛ

1. Про відновлення  платоспроможності боржника або  визнання його банкрутом: Закон  України від 30.06.1999 № 784, із змінами,  внесеними Законом України від 7.03.02 № 3088.

2. Балабанов  І.Т. Основи фінансового менеджменту.  – М.: Фінанси і статистика, 2001. – С. 49–100.

3. Бланк І.А.  Фінансовий менеджмент. – К.: Ніка-Центр, 1999. – С. 15–60.

4. Лев Т.А.  Контролінг у фінансовому менеджменті  вищого учбового закладу. – Донецьк: ІЄПНАН України, 1999.

5. Пушкар М.С. Контролінг: Монографія. – Тернопіль, 1997. – 146 с.

6. Суторміна В.М. Федосов  В.М., Рязанова Н.С. Фінанси зарубіжних  корпорацій. – К.: Либідь, 1993. – С. 62.

7. Гулін Д.В. Максименко  О.П. Система контролінгу на промисловому підприємстві // Маркетинг в Україні. – 2000. – № 4. – С. 20–24.

8. Гуляєва Н.М., Верещагін  В.В. Моделі і методи розрахунків  в інвестиційному контролінгу  на торгівельних підприємствах  // Регіональні аспекти. – 2000. –  № 2, 3. – С. 39–42.

9. Терещенко О.О. Контролінг  у системі антикризового управління  підприємством // Фінанси України.  – 2001. – № 12. – С. 56–63.