Этика руководителя

 

Содержание:

Введение.

1. Власть и подчинение.

1.1. Нравственные эталоны и образцы поведения руководителя. 

1.2. Формы распоряжения руководителя.

2. Этические обязанности руководителей.

Заключение.

Список использованной литературы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Я выбрала данную тему, т.к. по окончанию университета неминуемо придётся вступить в систему межличностных отношений между руководителем и непосредственно мной, то есть подчинённым. Поэтому уже в процессе учёбы полезно познакомиться со спецификой взаимоотношений управляющего и управляемого, понять, как надо правильно обращаться со своим начальником, а возможно, ещё и с подчинёнными, как изучить своего руководителя, понять, что это за человек и какие требования он выдвигает к подчинённым.

   Менеджмент создаётся  особенностями национальной культуры. Сколько наций - столько и стилей и типов управления. Русский стиль управления сильно отличается от американского и ещё больше от японского. Каждый из стилей выделяется среди других ярким культурным своеобразием. Чем прочнее менеджмент связан с традициями и обычаями своего народа, тем он экономически эффективен. Этот вывод подтверждают США и Япония.

   В настоящее время,  в условиях развития рыночных  отношений, роста конкуренции,  перед любым предприятием стоят  задачи повышения эффективности  своей деятельности. Успешное их  решение во многом зависит  от уровня управления работой  персонала. В связи с этим  назрела необходимость совершенствования  управления, приведения его в  соответствие с условиями и  целями деятельности.

   Руководитель должен  понимать, что чем лучше у него  сложатся отношения с подчинёнными, тем эффективнее будет производство, а основной характеристикой отношений  между руководителем и подчинённым  является их непосредственное  общение. Поэтому этика делового  общения в управлении является  основополагающей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  

Исследования показывают, что руководитель тратит до 80% рабочего времени на управленческое общение. Следовательно, плодотворно  может работать лишь тот руководитель, который умеет организовывать эффективное  деловое общение. Решение этой задачи невозможно без знания психологических  основ коммуникации и этики делового общения.

 

Власть и подчинение.

 

В деловом общении "сверху — вниз", т. е. в отношении руководителя к подчиненному, золотое правило этики можно сформулировать следующим образом: "Относитесь к своему подчиненному так, как вы хотели бы, чтобы к вам относился руководитель". Искусство и успех делового общения во многом определяются теми этическими нормативами и принципами, которые использует руководитель по отношению к своим подчиненным. Под нормами и принципами имеется в виду то, какое поведение на службе этически приемлемо, а какое — нет. Эти нормы касаются прежде всего того, как и на основе чего отдаются распоряжения в процессе управления, в чем выражается служебная дисциплина, определяющая деловое общение.

Без соблюдения этики делового общения между руководителем  и подчиненным большинство людей  чувствуют себя в коллективе дискомфортно, нравственно незащищенными. Отношение руководителя к подчиненным влияет на весь характер делового общения, во многом определяет его нравственно-психологический климат.

 

Задача сильного менеджера - не самому быть гениальным, а окружить себя еще более сильными людьми: более умными, более развитыми, имеющими большие знания в той  или иной области. Это слабый менеджер создает себе команду из тех, кем  легко управлять. Когда человек  ощущает упоение от своих полномочий, от власти, это абсолютно неправильно, это мешает. Испытания очень хорошо расставляют все вещи на свои места.

 

Для руководителя одно из таких испытаний - увольнение сотрудника.   

Его тоже надо проводить достойно и с опытом. Приведу пример. В моей компании был IT-менеджер, достаточно сильный, опытный, но очень конфликтный, ссорился буквально  со всеми. Все подразделения просили  прекратить с ним контракт, потому, что работать с ним стало крайне сложно. Оценив ситуацию, я понял, что  расставаться с ним было крайне опасно, потому что если бы IT-менеджер, построивший  всю систему бухгалтерского учета, «замкнул» контакты или что-такое сделал, система бы рухнула. Я пригласил его и провел разговор: «Уважаемый менеджер, вы очень умный, сильный, и т.д., но, наверное, вы слишком умны для такой маленькой компании как наша. Вы человек большого уровня и вам нужно идти на следующий этап развития» В результате мы с ним расстались без каких-либо проблем. Вывод, который я себе сделал: если сотрудник не подошел тебе, это не значит, что он плохой. Может не сработались с каким-то менеджером, не совпали взгляды, может быть он был недостаточно эффективен здесь, но это не значит, что он будет неэффективен на другой позиции. Расставаться всегда нужно по-хорошему.

 

 

     Именно на этом уровне(отношения руководителя к подчиненным) формируются в первую очередь нравственные эталоны и образцы поведения руководителя. 

 

Отметим некоторые  из них:

• Стремитесь превратить вашу организацию в сплоченный коллектив с высокими моральными нормами общения. Приобщите сотрудников к целям организации. Человек только тогда будет чувствовать себя нравственно и психологически комфортно, когда произойдет его идентификация с коллективом. Вместе с тем каждый стремится остаться индивидуальностью и хочет, чтобы его уважали таким, каков он есть.

• При возникновении проблем  и трудностей, связанных с недобросовестностью, руководителю следует выяснить ее причины. Если речь идет о невежестве, то не следует бесконечно попрекать подчиненного его слабостями, недостатками. Подумайте, что вы можете сделать, чтобы помочь ему преодолеть их. Опирайтесь при этом на сильные стороны его личности.

• Если сотрудник не выполнил вашего распоряжения, необходимо дать ему понять, что вам известно об этом, иначе он может решить, что провел вас. Более того, если руководитель не сделал подчиненному соответствующего замечания, то он просто не выполняет своих обязанностей и поступает неэтично.

• Замечание сотруднику должно соответствовать этическим  нормам. Соберите всю информацию по данному случаю. Выберите правильную форму общения. Вначале попросите самого сотрудника объяснить причину невыполнения задания, возможно, он приведет не известные вам факты. Делайте ваши замечания один на один: необходимо уважать достоинство и чувства человека.

•  Критикуйте действия и поступки, а не личность человека.

• Тогда, когда это уместно, используйте прием "бутерброда" — спрячьте критику между двумя  комплиментами. Закончите разговор на дружеской ноте и вскоре найдите время поговорить с человеком, чтобы показать ему, что вы не держите зла.

•  Никогда не советуйте подчиненному, как поступать в личных делах. Если совет поможет, вас скорее всего не поблагодарят. Если не поможет — на вас ляжет вся ответственность.

•  Не обрастайте любимчиками. Относитесь к сотрудникам как к равноправным членам и ко всем с одинаковыми мерками.

•  Никогда не давайте сотрудникам возможности заметить, что вы не владеете ситуацией, если вы хотите сохранить их уважение.

•  Соблюдайте принцип распределительной справедливости: чем больше заслуги, тем больше должно быть вознаграждение.

•  Поощряйте свой коллектив даже в том случае, если успех достигнут главным образом за счет руководителя.

• Укрепляйте у подчиненного чувство собственного достоинства. Хорошо выполненная работа заслуживает  не только материального, но и морального поощрения. Не ленитесь лишний раз похвалить сотрудника.

•  Привилегии, которые вы делаете себе, должны распространяться и на других членов коллектива.

• Доверяйте сотрудникам  и признавайте собственные ошибки в работе. Члены коллектива все  равно, так или иначе узнают о них. Но утаивание ошибок — проявление слабости и непорядочности.

•  Защищайте своих подчиненных и будьте им преданны. Они ответят вам тем же.

•  Выбирайте правильную форму распоряжения, учитывая прежде всего два фактора: 1) ситуацию, наличие времени для нюансов; 2) личность подчиненного: кто перед вами — добросовестный и квалифицированный работник или человек, которого нужно подталкивать на каждом шагу. В зависимости от этого следует выбирать и этически наиболее приемлемые нормы поведения и формы распоряжения.

 

Формами распоряжения могут быть: приказ, просьба, вопрос и так называемый "доброволец".

 

Приказ чаще всего следует использовать в чрезвычайной ситуации, а также в отношении недобросовестных сотрудников.

Просьба используется в том случае, если ситуация рядовая, а отношение между руководителем и подчиненным основано на доверии и доброжелательности. Такая форма позволяет сотрудникам высказать свое мнение на проблему в том случае, если она по каким-либо причинам не может быть решена. А если соответствующим образом произнести фразу, у сотрудника не возникает никакого сомнения, что это приказ.

Форму обращения  вопроса ("Есть ли смысл заняться этим?") лучше применять в том случае, когда руководитель хочет вызвать обсуждение, но лучше выполнить работу или подтолкнуть сотрудника к тому, чтобы он взял инициативу на себя.       

Форма "добровольца" ("Кто хочет это сделать?") подходит для такой ситуации, когда работу не хочет делать никто, но тем не менее она должна быть сделана. В этом случае "доброволец" надеется, что его энтузиазм будет соответствующим образом оценен в дальнейшей работе. Организации отражают особенности своих руководителей.

 

По  каким правилам подбирать команду?

В этом вопросе однозначного решения быть не может, сколько людей, столько и мнений. Приведу несколько  примеров.

Денис Шмыков, генеральный директор компании «Молочный кит». Я подбираю людей с нестандартным мышлением, творческих личностей. Но при этом заставляю решать и стандартные задачи. Я не боюсь, что творческим людям могут наскучить стандартные задачи. Ведь у них есть возможность решать их нестандартными способами. Для меня принципиальное значение имеет профессионализм, так как для меня главное - ориентирование на результат. Я целиком и полностью за людей, которые работают в плюс фирме. И личные качества человека отходят на второй план. Я скорее возьму стервозного, сволочного человека, который является профессионалом в своем деле, чем человека с прекрасным характером, который смотрит тебе в рот и толком ничего не умеет. Проблема уживчивости с коллективом меня не беспокоит.

Вадим Овчинников, директор туристического агентства «ТЕССИС-ЕКАТЕРИНБУРГ». Для меня очень важно личное общение. За десять-пятнадцать минут я узнаю о человеке все, что мне нужно: добрый ли он, правильно ли говорит, знает ли он свой край, чем он увлекается. Это позволяет мне понять, сможет ли человек стать гидом-экскурсоводом и могу ли взять его в команду или нет. Я хорошо разбираюсь в психологии людей и поэтому на собеседовании стараюсь создать нестандартные условия. Все мои вопросы - это ловушки, которых человек не замечает. Я его все время пытаюсь подловить, чтобы посмотреть на его реакцию. В этом смысле, естественно, для меня большое значение имеют жесты. По движениям рук можно прочитать, что у человека на уме, говорит ли он сейчас правду или обманывает. Я подбираю людей по ощущениям: если человек мне не нравится, он не сможет войти в нашу команду.

Генри Форд. Главное правило в подборе кадров: сотрудник должен уметь выполнять свою работу. И все. Личные качества кандидатов на тот или иной пост Форда, мягко сказать, интересовали мало. Бизнесмену были важны профессиональные качества, поскольку он был уверен в том, что на работу люди ходят, чтобы работать, а не общаться. Форд был внутренним противником внутренних коммуникаций между отделами и частных собраний. Постоянно расширяя штат технических специалистов, он стремился свести к предельному минимуму количество сотрудников, занимающихся бумажной работой.

 

 

 

 Этические обязанности  руководителей.

1. Руководители должны  быть образцом нравственного  поведения. Они должны жить  в соответствии с ценностями, способствующими процветанию возглавляемых  ими организаций.

2. Лидеры ответственны  за перспективы возглавляемой  ими организации.

3. Лидеры должны постоянно  информировать подчиненных о  своих намерениях. Работники ожидают  от руководства, что оно будет  предоставлять им всю информацию, необходимую для эффективной работы.

4. Лидеры ответственны  за формирование слаженно работающего  коллектива, основанного на высоком  уровне доверия. Члены коллектива должны знать, что они будут вознаграждены за сотрудничество с другими людьми на благо фирмы даже в том случае, если будет казаться, что их собственный вклад уменьшается. И уж конечно следует вознаграждать их за принятие решений, соответствующих стратегическим интересам организации.

5. Руководители отвечают  за создание обстановки, поощряющей  развитие личности и творчество.

 

Действия  руководителей или рядовых работников, нарушающие закон,  следует расценивать  как неэтичные.

Однако действия, не нарушающие закона, могут рассматриваться, а могут и не рассматриваться  неэтичными в зависимости от личной системы ценностей.

 Приведу пример:  
Вы предприниматель, выпускаете шампунь, который препятствует образованию перхоти и эффективен уже при разовом применении. Специалист из вашего отдела маркетинга подсказывает, что сбыт пойдет быстрее, если в инструкции на этикетке указать, что шампунь рекомендуется применять дважды. Как вы поступите? Предположим, вы последовали совету специалиста. Конечно же, это не нарушение закона. Но огромное количество людей наверняка посчитают ваш шаг неэтичным, осудят. А является ли он неэтичным? Ведь такое же огромное количество людей сказали бы: "А что здесь плохого?" Таким образом, поступок (этичен он или неэтичен) оценивается в зависимости от личной системы ценностей. 

 
Другой пример сомнительной этики представлен действиями корпорации "Менвилл", которая десятилетиями блокировала данные, свидетельствовавшие о том, что вдыхание асбестовой пыли убивает рабочих фирмы. Суд штата Hью-Джерси в конечном счете установил, "что корпорация "Менвилл" сознательно приняла деловые решения о неприятии защитных или восстановительных для здоровья мер в полном пренебрежении к правам других людей". Суд потребовал, чтобы компания перевела 80 % своих акций в соответствующий фонд для выплаты из него людям, предъявившим иск. Компанию погубило несоблюдение корпоративной этики. Случай фирмы "Менвилл" выявляет четкую линию, разграничивающую приемлемое и неприемлемое поведение руководства. Руководители должны выдерживать равновесие блюсти интересы компании, но не преступать границ того, что при взгляде извне представляется недопустимым. 

 

 

Итак, способность  эффективно управлять людьми, соблюдать  этические требования основывается на следующих десяти факторах:

 

1. способность управлять  собой;

2. четкие личные цели;

3. упор на постоянный  личный рост;

4. умение решать проблемы;

5. изобретательность и  способность к инновациям;

6. высокая способность  воздействия на окружающих;

7. знание современных  управленческих подходов;

8. способность руководить  персоналом;

9. умение обучать и  развивать подчиненных;

10. формировать и развивать  эффективные рабочие группы.

 

Каждая управленческая задача предъявляет конкретные требования, так что не каждый из упомянутых факторов в равной мере относится  к любой ситуации. Но они действительно  обеспечивают основу для оценки каждым работником своих возможностей по отношению  к требованиям, предъявляемым к  их работе.

К менеджеру же предъявляются  большие требования, которые можно  удовлетворить только, если руководитель будет постоянно совершенствоваться. Нужны уверенность в себе, умение делать все по-новому. Задача менеджера - найти способ проанализировать свои подходы и способности, научиться  действовать по-иному. Каждому приходится учиться на собственном опыте.

 

    Очень важно уметь общаться с партнером. Завоевание авторитета - очень сложный и долгий процесс. Hо зато, если руководитель им обладает, то это 50 процентов успеха.

 Вот небольшой пример: 
Вновь открывшаяся в Москве фирма заключила сделку с австрийским бизнесменом о поставке ему большого количества строительного леса. Перед отправкой эксперты австрийской фирмы провели проверку технических условий товара и отправили главе фирмы несколько снимков вагонов с лесом, которыми он остался доволен. При получении товара привыкшие к ведению "честной игры" австрийцы произвели оплату без проверки всех вагонов. А при разгрузке оказалось, что вместо первоклассного строительного леса в вагонах свалены горбыли, пни и т.д. - полное несоответствие снимкам. Австрийский бизнесмен был вынужден отправить составы за свой счет обратно. Он решил не работать больше с нашими предпринимателями. При многочисленных связях этого бизнесмена, об этом случае, естественно, узнали многие предприниматели из разных стран. Как ни странно, через полгода упомянутая московская фирма "развалилась", т.к. все труднее было находить партнеров. 

У многих фирм во многих странах есть такой принцип: "Прибыль  превыше всего, но превыше прибыли - честь". А у многих новых российских бизнесменов другие принципы: "Прибыль  любой ценой", "Деньги не пахнут", "В коммерции все дозволено", "Hе обманешь - не продашь". А что было раньше? Вошли в легенду деловые этические нормы российского купечества, когда миллионные сделки заключались лишь кивком головы, купеческое слово было дороже золота и гарантом этого слова была жизнь. Да и сегодня во всем мире рыночные связи основаны на доверии между партнерами, на их добропорядочности, повышенной требовательности к себе и другим, чувстве долга. Это составляет основу деловой этики предпринимателя, менеджера. Для предпринимателя данное слово - закон. В США и Японии многомиллионные сделки заключаются по телефону и никто не сомневается в их надежности. 
Вот пример: 
Недавно я присутствовал на переговорах американского бизнесмена с представителем нашей фирмы. Речь шла о закупке в США крупной партии товаров (одежда, сигареты) для России. Общая сумма контракта около одного миллиона долларов. В процессе обсуждения условий поставки возник вопрос: если после получения товара и его оплаты выяснится, что в контейнерах есть испорченные или бракованные упаковки, как вести дальнейшее сотрудничество? Ведь по закону в этом случае получатель не может предъявить претензии. Удивленный американец ответил, что все испорченные упаковки будут заменены за его счет, а для подтверждения количества брака он не будет высылать своих экспертов, ему достаточно слова нашего представителя. Нашим предпринимателям, конечно, трудно понять поведение американца, ведь на его доверии можно "сыграть". Я думаю, что упомянутый американский бизнесмен впервые работает на нашем рынке, что он еще не "обжигался". 
В приведенном примере видно, что предприниматели, привыкшие работать в условиях цивилизованного рынка, доверяют друг другу, для них - действительно, слово - закон. Хотя, как говорят, в семье не без урода. Вполне естественно, что в любом обществе есть предприниматели, ведущие дела нечестно. 

 Целесообразно составить личный план действий, состоящий из нескольких основных пунктов:

1) выявить ограничения;

2) оценить и обдумать  их;

3) преодолеть препятствия;

4) внедрить новые методы  работы.

Главное для руководителя - поддержка своих сотрудников  не только в инициативных начинаниях, но и в решении их проблем. Подходы, типичные для начальника, который  добивается наибольшей эффективности, помогая сотрудникам преодолеть их трудности, заключается в следующем:

1. он обеспечивает сотрудников  средствами для решения их  проблем, но не делает это  за них;

2. руководитель стремится  освободить своих подчиненных  от ненужных проблем;

3. если сотрудник не  может решить какую-нибудь проблему, начальник предлагает, чтобы тот  отложил ее на время или  побуждает его подумать об  этой проблеме с другой стороны;

4. если руководитель чувствует,  что в коллективе назревает  конфликт, необходимо организовать  дело, в котором конфликтующие  стороны могли бы наладить  взаимодействие.

Следует заметить, что работники, испытывающие значительное напряжение, но чувствующие поддержку начальника, в два раза меньше болеют, нежели те, кто такой поддержки не имеет.

Начальник, обладающий определенными  этическими подходами, способен стать  опорой для своего подчиненного. Но правда также и то, что руководитель с неправильными этическими представлениями  может причинить значительный вред своему работнику.

Заключение

 

В заключение своей работы я хочу вспомнить мудрость, сказанную  Конфуцием: «Лидеру лучше находиться в умиротворенной атмосфере центра, вокруг которого все вертится. И ни в коем случае не наоборот». Если в будущем я стану руководителем, то постараюсь следовать принципам:

· Руководитель не должен все  взваливать на себя.

· Не учить каждого в  отдельности «пинать мяч», а выработать единый стиль командной игры.

· Отвечать за взаимодействие сотрудников.

· Не оказывать давление на подчиненного, тогда каждый сотрудник  станет немного руководителем.

· Стремиться подобрать команду, а не подчиненных.

· Видеть в подчиненных  людей, иначе можно остаться без  команды.

Хочу напомнить, что 16 октября  все прогрессивное человечество отмечает День Шефа. Праздник был основан  в 1958 году Патрицей Хароски, секретаршей из Иллинойса (США), которая сгорая от желания угодить своему любимому шефу, решила ввести в практику вручение подарков первому лицу компании в традицию. Наконец-то подарки стали получать не только сотрудники, но и руководители. Причем, что особенно приятно, от души. Дата праздника была выбрана не случайно. 16 октября - день рождения отца Патриции. Ее отец и шеф - это одно лицо

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы:

 

 

1. Этика деловых отношений: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 368 с. — (Серия «Высшее образование»).

 

2. Психология делового общения : Учеб. пособие/Под ред. Г.В.Бороздиной. 2-е изд.-М.: ИНФРА-М, 2001г.-295С.-(Серия «Высшее образование»)

 

3. Психология и этика делового общения:Учебник для вузов /Под ред. Проф.

     В.Н.Лавриненко. – 4-е изд., перераб. И доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002г. – 415с.

 

4. Бизнес общение для студентов. Электронный ресурс: www.talkbusedst.ru