FMEA - анализ

      МОСКОВСКИЙ  ОБЛАСТНОЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ И  ПРАВА 

      Кафедра: менеджмент организации    

          Дисциплина: управление качеством  
 
 

                        Реферат

                             По теме:     FMEA - анализ

                                                                выполнил: студентка заочного отделения,

                                                                           группы 9МЗМ Алексутина Н.В.                                                           (Ф.И.О. студента)

                                                                                      Руководитель Платов А.В.                                                                  

                                                                                                               (Ф.И.О.преподавателя)

                                                  Москва 2011

                                                                Содержание

1.Введение…………………………………………………………………………. 4

2.Систама  комплексного управления качества………….…………..……………6

3.Цели управления качеством………………..…………………………………….9

4.Основные принципы…………………………………….……………………….22

а)контроль производственного процесса……………….. ……………………….27

б)наглядность  результатов измерения качества…………………………………..

в)соблюдение требований к качеству………………………………………………

г)остановка  линий………………………………………………………………….

д)самостоятельное  исправление ошибок…………....28

е)100%-ная  проверка продукции 

ж)поэтапное  улучшение качества

5)Роль  отдела управления качеством

6)Порядок  на рабочем столе

7)Методы  и средства контроля

8)Принципы  управления качеством

9)Заключение

10)Список  литературы  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                                ВВЕДЕНИЕ

          В настоящее время в экономике  наблюдается тенденция, при которой  такой показатель как качество играет одну из ведущих ролей в управлении производством продукции и её последующего   движения.   В   развитых   странах   управление   качеством   на   предприятии притягивает особое внимание всех подразделений, которые влияют на качество выпускаемой продукции или предоставляемой услуги. Для лучшего взаимодействия и, следовательно, для более эффективного результата на предприятиях Запада разрабатываются различные подходы к управлению качеством.

     Качество  продукции (включая новизну, технический  уровень, отсутствие дефектов при исполнении, надежность в эксплуатации) является одним из важнейших средств конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке. Поэтому фирмы уделяют особое внимание обеспечению высокого качества продукции, устанавливая контроль на всех стадиях производственного процесса, начиная с контроля качества используемых сырья и материалов и заканчивая определением соответствия выпущенного продукта техническим характеристикам и параметрам не только в ходе его испытаний, но и в эксплуатации, а для сложных видов оборудования с предоставлением определенного гарантийного срока после установки оборудования на предприятии заказчика. Поэтому управление качеством продукции стало основной частью производственного процесса и направлено не столько на выявление дефектов или брака в готовой продукции, сколько на проверку качества изделия в процессе его изготовления. 

       Система комплексного управления качеством.

     Наиболее  широко эта система применяется  на производствах фирм Японии по всему миру.

     Японцы  широко применяют статистические методы контроля качества и регулирования  технологических процессов. Японцы развернули массовое обучение персонала во всех отраслях промышленности статистическим методам, и они применяются повсеместно. Но система комплексного управления качеством состоит не только из этих методов. Существует множество различных подходов для обеспечения работоспособности этой системы.

     Ответственность производственных подразделений - наиболее важная концепция, она означает передачу основной ответственности за качество продукции производственному персоналу вместо отдела контроля качества. Таким должен быть первый шаг руководства западной компании, если оно всерьез относится к проблеме качества.

     Годы  совершенствования производства и накопления опыта принесли японской промышленности ряд новых подходов к совершенствованию качества. Указанные подходы во многом противоположны тому, во что привыкли верить на Западе, некоторые из них совершенно не  известны,  в  то время как другие  представляют  собой заимствование   западных   концепций.   Ряд   основных   принципов   относится   к   последней категории, тогда как цели японской системы в корне отличаются от принятых в практике управления на Западе.

                                         Таблица№1

                                        Цели управления качеством.

     Система комплексного управления качеством имеет две взаимосвязанные цели. Главное - это стремление к совершенству; решается она с помощью воспитания у рабочих привычки к постоянному улучшению продукции.

     В промышленном производстве на Западе цели, как правило, неизменны, по крайней  мере, до начала следующего финансового года, когда можно установить новые рубежи. Эти неизменные цели рассматриваются как норма, и задача управления состоит в том, чтобы свести к минимуму отклонения от этой нормы. Обычно в западных компаниях контролируют бюджет, расходов материалов и другие показатели, включая качество продукции. Контроль, конечно, служит поддержанию стабильности, но пока западные компании добиваются стабильности, японские - совершенствуют производство.

                                   Стремление к совершенству.

     Привычка  к улучшению направлена на достижения совершенства. Эта цель отчасти близка, а отчасти противоположна тому, что проповедуется в западных учебниках по управлению качеством и практикуется большинством западных промышленных компаний. Вот некоторые примеры общности и различия.

     Общее. Уровень качества на данный период времени измеряется степенью соответствия изделия его проектным характеристикам.

     Противоположное. В западной промышленности краткосрочная  целевая установка в отношении качества исходит из допущения определенного процента бракованных изделий. Целями борьбы за качество в Японии являются преодоление сложившегося уровня выпуска брака и стремление к полному соответствию продукта технической документации.

     Общее. Качество зависит от усилий служб маркетинга, проектирования, закупок, отделов разработки технологий, контроля качества, упаковки, доставки и обслуживания потребителей, а также от производственных подразделений.

     Противоположное. Предприниматели на Западе убеждены, что следует стремиться к некоему оптимальному уровню качества, так как склонность потребителей оплачивать дополнительные усилия по улучшению продукции имеет свои границы. Японские производители следуют стратегии, которая, не игнорируя затраты на повышение качества, базируется на той предпосылке, что постоянное улучшение качества обуславливает неуклонное расширение доли рынка и стремление завоевать в конечном итоге весь рынок.

     Следует признать, что термин "нулевой  эффект", созвучный термину "совершенство", является изобретением американской промышленности, он возник в первые годы реализации программы вывода человека в космос. И если управляющего японской компании спросить, какова его цель в отношении качества продукции, он, вероятно, ответит: "Нуль дефектов".

     Понятие "нуль дефектов" хорошо известно и на Западе; на словах его признают довольно многие фирмы. Кроме того, немало компаний имеют программы "нулевых дефектов", в рамках которых рабочим внушается мысль о неприемлемости брака, т. е. полное соответствие изделия проектным характеристикам реально достижимо и может быть поставлено в качестве цели борьбы за качество. В большинстве этих программ основной упор сделан на метод убеждения. Идея "нулевого брака" в самом деле настолько убедительна, что в большом числе случаев приносит плоды. Практически единственной организационной мерой является назначение координатора программы "нулевых дефектов" и учреждение специального комитета. Единственный методический прием состоит из вывешивания на видном месте схем, демонстрирующих способы устранения причин брака, с тем, чтобы рабочие могли видеть, что им мешает на пути к бездефектности.

     В противоположность этому японская система комплексного управления качеством  с ее ориентацией на создание совершенного изделия связана с полным перераспределением ответственности за обеспечение качества и опирается на множество вспомогательных принципов, концепций, методов и средств достижения этой цели.

     Как уже говорилось, японцам больше нравится термин "нуль дефектов", а не "совершенство". Термин "нуль дефектов" более точно отражает суть японской стратегии маркетинга, заключающейся в том, чтобы эффективнее бороться за улучшенное качество с целью расширения рынка, 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                      Основные принципы.

     Выше  приведены семь основных принципов системы комплексного управления качеством: контроль производственного процесса, наглядность результатов измерения показателей качества, соблюдение требований к качеству, остановка линий, самостоятельное исправление ошибок, проверка 100% изделий и поэтапное их совершенствование. Первые два из них одинаковы по важности и взаимосвязаны.

                               Контроль производственного процесса

     Первый  принцип, контроль производственного  процесса, - это стандартное требование западной системы управления качеством. Он означает регулирование производственного процесса путем измерения показателей качества изделий в процессе их обработки. В соответствии с практикой в западной промышленности контроль ведется на отдельных этапах производственного процесса и руководства по контролю качества содержат указания, как выбрать нужный этап производственного процесса, подлежащий контролю. При этом используется метод приемочного контроля.

     В японской практике комплексного управления качеством речь идет, прежде всего, о всеобщем контроле производственного процесса. Иначе говоря, проверка качества в ходе производства ведется на всех этапах производственного процесса. Разумеется, всеобщий контроль процесса не могла бы позволить себе ни одна компания, поскольку ей попросту не хватило бы никаких контролеров. Судя по всему, отделу технического контроля качества понадобилось почти столько же контролеров, сколько и рабочих, чтобы проверять качество на всех этапах производственного процесса. Это явилось причиной того, что ответственность за контроль качества возлагается на производственные подразделения, а не на отделы технического контроля. Ведь единственным способом такого повсеместного контроля является контроль со стороны самих рабочих. В этом случае каждое рабочее место может стать пунктом проверки качества.

     Наглядность измерения показателей  качества.

     Второй  принцип, наглядность результатов  измерения показателей качества, является дальнейшим развитием общепринятого западного принципа "измеримости показателей качества".

     На японских предприятиях наглядные стенды развешаны повсюду. Они поясняют рабочему, администрации, заказчикам продукции и посторонним посетителям, какие показатели качества проверяются, каковы текущие результаты проекта, какие программы повышения качества находятся в процессе реализации, кто получил премии за качество и т. д. Некоторые из стендов представляют собой светящееся электронное табло, подобное тем, что установлены в спортивных залах: они сигнализируют, когда требуется помощь персонала.

     Несомненно, западные понятия об измерении показателей качества занимают у японцев важное место, однако обеспечение наглядности - это исключительно японское достижение. На стендах демонстрируются почетные знаки и другие награды, полученные бригадирами или отдельными работниками, так что складывается впечатление вовлеченности рабочих в борьбу за качество. Нечто похожее имеется на каждом японском предприятии.

     Рассмотрим  пример предприятия по производству холодильников фирмы Matsushita. Для проверки качества продукции используются тщательно откалиброванные измерительные приборы, счетчики и т. п. Когда эти приборы не используются, их хранят в стеклянных ящиках, подобных тем, которые можно увидеть в ювелирных магазинах. Также там есть несколько застекленных помещений, предназначенных для контроля качества изделий: контрольно-измерительную лабораторию, лаборатории для измерения теплоотдачи, испытаний на прочность, на звукоизоляцию, общих испытаний и т. д. В цехе окончательной сборки, где в холодильники вставляются подносы и другие компоненты, полы сверкают как в операционной.

     Если  на этот завод придут с проверкой, например делегация заказчиков универсального магазина Takashimaya, на них, несомненно, произведет благоприятное впечатление, что Matsushita не только заверяет на словах, будто ее холодильники высшего качества, но и готова наглядно доказать это, продемонстрировав все, что связано на ее предприятии с обеспечением качества. Тем не менее, в ходе проверки наверняка обнаружится ряд недочетов, будет предъявлен список недостатков, подлежащих устранению. Если, например, дефекты сварных швов обнаруживаются в 50 деталях на миллион, то контролеры заказчика могут настаивать на снижении этого показателя до 40 деталей на миллион. В отношении отдела материально-технического снабжения может последовать рекомендация пересмотреть список поставщиков электродов для электросварки.

                                     Соблюдение требований к качеству.

     Третий  принцип, соблюдение требований к качеству, тоже имеет западное происхождение, однако западные промышленники его игнорируют. На предприятиях царит атмосфера расслабленности, в которой контролеры из отдела технического контроля зачастую уступают настояниям производственников и пропускают узлы и детали, которые не полностью соответствуют стандартам. Такое положение дел не трудно изменить. Руководство предприятия должно попросту довести до производственных подразделений, что на первом месте стоит задача обеспечения качества, а объем производства - только на втором, и настоять на этом принципе.

     Остановка линий

     Четвертый принцип, остановка производственных линий, тесно связан с третьем. У японцев задача обеспечить качество действительно стоит на первом месте, а выполнение производственного плана на втором. Каждый рабочий может останавливать производственную линию для исправления замеченных дефектов. При сопутствующей автоматизации производственного процесса остановка линии может осуществляться автоматически, с помощью встроенных приборов контроля качества. (Концепция, лежащая в основе принципа остановки линий, в Японии называется "дзидока".)

     На  заводе Kawasaki в США сборочные линии снабжены красными и желтыми сигнальными лампами; при возникновении трудностей рабочий включает желтый сигнал. Если дефект достаточно серьезен и требуется остановка линии, он зажигает красный сигнал. Иногда остановки непосредственно связаны требованиями качества, например невозможно соединить две детали, и требуется немедленно выяснить причину и сообщить о ней изготовителям данных деталей. Почти всегда продолжительность остановки достаточна, чтобы рабочие на сборке убедились, что они не виноваты в возникшей неполадке.

     И, наоборот, на предприятиях западных фирм, где на первом месте стоит план производства, производственный процесс не приостанавливается и не замедляется для ликвидации дефектов и обеспечения качества. В результате рабочий просто не замечает отсутствие болта, бракованный шов и т. д. Ни рабочих, ни мастеров нельзя винить за это. Руководство предприятия не предоставило им права останавливать линию, и хотя выпуск продукции стабилен, качество продукции неустойчиво.

     Самостоятельное исправление ошибок.

     Все названные принципы способствуют закреплению  ответственности за обеспечение  качества за производственным персоналом. Пятый принцип - самостоятельное исправление ошибок. Прежде всего, он относится к переделке: рабочий или бригада, допустившие брак, сами переделывают бракованные детали.

     В этом заключается основное отличие  от западной практики, когда для  переделки брака создаются специальные  участки. Кажется, что переделку  выгоднее производить на отдельных участках, так как возвращение бракованных деталей, узлов или готовой продукции вдоль по цепочке производственной линии связано с дополнительной транспортировкой, которая на западном предприятии грозит нарушением нормального графика производства.

     Ясно, что на японских предприятиях производственный ритм не самый важный показатель, поскольку можно останавливать линию для исправления дефектов. Хотя ритм не важен, но выполнение дневной нормы выработки - показатель наиважнейший. Поэтому рабочим приходится оставаться после смены, чтобы выполнить дневную норму.

     В действительности всякую обратную транспортировку  изделий следует считать целесообразной. На практике объем переделок на современных японских предприятиях невелик, так как норма дефектности измеряется единицами изделий на миллион. Более того, в условиях производства Just In Time (Точно вовремя) изделия выпускаются мелкими партиями, поэтому бракованные изделия выявляются поштучно. 

     100%-ная  проверка продукции.

     Шестой  принцип, 100%-ная проверка, означает, что контролю подлежит каждое изделие, а не выборка из партии. Этот принцип применяется к контролю готовой продукции и там, где это возможно, - к комплектующим узлам и деталям. Если проверять каждое комплектующее изделие нецелесообразно, т. е. слишком дорого делать это вручную, а автоматический контроль практически невозможен, тогда следует положиться на принцип "N = 2", т. е. проверять два изделия: первое и последнее. Долгосрочная же цель состоит в том, чтобы усовершенствовать процесс так, чтобы стало возможность осуществлять 100%-ную проверку качества всех деталей.

     Все же главное, что отличает японский подход от принятой на Западе практики, - это  контроль качества готовой продукции. Стандартная западная методика заключается в оценке качества всей партии изделий по результатам контроля статистической выборки. Такой способ известен под названием приемочного статистического контроля партии. Он получил развитие в период второй мировой войны, когда армейские службы США требовали от поставщиков проведения выборочной проверки продукции, используя для этого утвержденные правительством таблицы для составления плана выборочного контроля. В настоящее время во все учебники по контролю качества включены таблицы из военного стандарта MIL-STD-105D; существуют также международные аналоги этих таблиц.

     Статистические  таблицы и метод выборочного  контроля партии более не пользуются успехом в Японии. По мнению японцев, существуют следующие возражения против приемки продукции таким методом.

     Само  понятие "партия изделий" чуждо системе производства Just In Time (Точно вовремя) со свойственным ей принципом поддержания низкого уровня запасов. Считается предпочтительным контролировать каждую деталь, с тем, чтобы вовремя обнаруживать брак, исправить его и тем самым предупредить выпуск партии бракованных изделий.

     В указанных статистических таблицах фигурирует показатель "приемлемый уровень качества" - допустимое число дефектных изделий на 100 единиц. Сейчас японцы ведут счет браку в единицах изделий на миллион и отвергают любой уровень брака как неприемлемый. Отсюда - отказ от статистических таблиц.

     Для тех, кто действительно всерьез  рассматривает проблему качества, метод статистической выборки неприемлем, поэтому следует стремиться к проверке качества каждого изделия.

     Поэтапное улучшение качества.

     Последний принцип - поэтапное улучшение качества с помощью проектов. На табло, устанавливаемых на японских предприятиях, зачастую содержится информация о текущих проектах повышения качества, находящихся в процессе реализации в соответствующем цехе. На этих табло может отражаться также, какие проекты уже реализованы.

     Особенно  сильное впечатление производят табло, отражающие реализацию проектов в области качества, на заводе компании Nihon Radiator. Это предприятие является крупным поставщиком радиаторов, глушителей, выхлопных труб и кондиционеров для автомобилей, особенно для компании Nissan.

     Задача  состоит в реализации осуществляющихся из года в год проектов улучшения качества на каждом производственном участке. Их смысл в выработке привычки к постоянным усовершенствованиям, что с позиции комплексного управления качеством важнее, чем скрупулезно фиксировать, насколько повышено качество таким-то работником.

     Нельзя  утверждать, что никого не интересует степень повышения качества. Как  правило, в японских компаниях имеются комитеты, функцией которых является рассмотрение предложенных проектов в области качества. Комитеты отбирают лучшие проекты и создают специальные проектные группы, которые осуществляют их реализацию. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Роль  отдела управления качеством.

     Что остается делать отделу управления качеством, если основная ответственность за контроль качества передана производственным подразделениям? Японцы отвечают, что он должен содействовать всему процессу управления качеством. Этот отдел помогает устранять причины возникновения дефектов, следит за внедрением усовершенствований, соблюдением технологической дисциплины, вместе с отделом закупок контролирует производство на предприятиях поставщиков и осуществляет руководство процессом обучения и подготовки кадров в области контроля качества. Отдел управления качеством больше не занимается отбором изделий, подлежащих проверке. Тем не менее, производственники могут обращаться в этот отдел с просьбами о проведении более сложных или требующих специальных технических знаний проверок: проведении химических лабораторных анализов, испытаний на прочность, разрушающих испытаний, общей оценки технических характеристик изделий и т. п.