Формирование стратегии предприятия. 2

Тема: Формирование стратегии

1. Общие положения

Корпоративная стратегия – это организационный процесс, неотделимый от структуры, поведения и организационной культуры компании. Из нее можно выделить два аспекта: формулирование стратегии и осуществление стратегии.

Основные компоненты процесса формулирования стратегии включают в себя выявление потенциальных  возможностей и угроз во внешней  среде компании, а также оценку рисков и возможных альтернатив. Прежде чем принимать какие-либо решения, следует взвесить все сильные и слабые стороны организации в совокупности с наличными или доступными ресурсами. Необходимо объективно оценить способность компании использовать существующие в настоящее время возможности и противостоять рискам.

Та степень риска, на которую они готовы пойти, зависит преимущественно от уровня прибыли, на который ориентируется компания. Риски зависят от качества прогнозов появления новых возможностей на развивающихся рынках, либо от недостаточно высокого уровня компетенций компании.

Личные ценности, надежды и идеалы оказывают достаточно сильное влияние на принятие решений, поэтому мнение и желание руководства компании также должно входить в состав стратегического решения.

Разработка стратегии  – это не инструмент конкурентной борьбы, а способ исследования проблем организации и обоснование соответствующей системы практических действий. Стратегии строятся на основе результатов анализа внешней и внутренней среды организации, часто они возникают на основе интуиции сотрудников, работающих в организации.

При формулировке стратегии  определяют:

• какие направления деятельности будут развиваться;
• какой продукт будет производиться, и в каком объеме;
• желаемые конечные результаты с учетом имеющихся ресурсов, в том числе человеческих;
• ограничения при принятии управленческих решений подразделениями для обеспечения их соответствия общей стратегии и целям.

Стратегию можно понимать и в узком смысле – в виде направленности действий на определенный период, например, стратегия выживания или стратегия снижения затрат. В более широком смысле стратегия – генеральная программа действий и распределения имеющихся ресурсов для реализации миссии предприятия и целей собственников.

Каждый участвующий в  стратегическом планировании менеджер должен тщательно проанализировать использовавшиеся в прошлом стратегии, политику и действия компании, акцентируя внимание на разрывах между ожидавшимися и реальными результатами.

При разработке стратегии  важно провести анализ несоответствия между намеченными целями и реальными  возможностями (анализ пробелов или стратегических разрывов) и возможных путей их устранения.

Для устранения стратегического разрыва необходимо разработать варианты его ликвидации. Для этого необходимо определить возможности роста уже имеющегося бизнес портфеля компании (возможности интенсивного роста), искать варианты создания или приобретения нового бизнеса в этой же отрасли (возможности интеграционного роста), или варианты поглощения производства, относящегося к другой отрасли и не связанного с текущим бизнесом компании (возможности диверсификационного роста).

Стратегический разрыв

Планируемый прогноз

Объем продаж

Экстраполяция сегодняшних возможностей

Годы

Рис.1. Определение стратегического разрыва

В зависимости от типа личности руководителя и его системы ценностей Г. Минцберг определил три основных образа действий высшего руководства при формулировке стратегий: плановый, предпринимательский и адаптивный.

Плановый образ действий характеризуется как активным поиском новых возможностей, так и оперативным решением возникающих проблем. В этом случае стратегия рассматривается как процесс планирования с видением перспектив достижения необходимого стратегического положения. Для этого в организации требуется наличие соответствующего подразделения и централизованного штата.

Предпринимательский образ действий. Стратегия формируется сильной личностью. Акцент делается на возможностях, открывающихся во внешней среде, доминирующая цель – рост компании.

Адаптивный образ действий (обучение посредством опыта) характерен оперативным решением возникающих проблем, а не поиском новых возможностей. Движение вперед – пошаговое.

Ричард Румельд считает, что большинство стратегий должны удовлетворять ряду критериев. Они должны быть:

• последовательными (отсутствие несовместимых целей и политических приёмов);
• гармоничными (обеспечение адаптивной реакции на внешнюю среду и происходящие в ней изменения);
• иметь преимущества (возможность приобретения или поддержания конкурентных преимуществ);
• осуществимыми (приемлемые требования к ресурсам и отсутствие появляющихся неразрешимых проблем).

Бизнес должен одновременно соответствовать окружающей среде и приспосабливаться к ней. Если мы планируем будущую стратегию, исходя из прошлого опыта, то пропуская его через настоящее, мы получим линейную функцию. Реальная функция под непредсказуемым воздействием изменчивой внешней среды становится нелинейной. Чем больше временной промежуток стратегического планирования, тем больше отклонение реальной функции от линейного прогноза. В этих условиях необходимо реальную нелинейную функцию заменить последовательностью прямых линейных отрезков, которые в совокупности образуют ломаную, описывающую реальную функцию. В пределах каждого небольшого временного отрезка планирование с учетом возможных изменений внешней среды становится реальным делом. Такой подход называют инкрементальным.

Если стратегия формируется на основе краткого обзора деятельности компании, если отрицается, что формирование стратегии есть долгий и тонкий процесс обучения, что можно отделить мышление и действия по реализации стратегии, то неизбежно в организации возникнут сложные проблемы. Разделение процессов формулирования и осуществления стратегии в изменчивой или относительно сложной внешней среде не имеет смысла.

Стратегия должна разрабатываться на коллективной основе, причем тот, кто формулирует стратегию – должен ее и реализовывать. Мышление и действие должны быть неразрывно связаны.

Участие работников, реализующих стратегию, в формулировании стратегии свидетельствует об обучении организации. Процесс формирования стратегии в этом случае является и процессом познания, в частности, создание стратегии есть достижение понимания работниками своих задач и роли в организации.

Существенное изменение стратегии редко осуществляется на основе плановых усилий. Незначительные действия и второстепенные решения, принимаемые на всех уровнях организации, в совокупности могут с течением времени привести к резкому изменению стратегического курса. Эти незначительные, малые последовательные изменения называются инкрементальными изменениями. Отсюда следует, что в процессе создания стратегии любой человек организации может внести свой вклад, который приобщится к уже имеющейся информации.

Ч. Линдблом утверждал, что выработка стратегии – это, в сущности, нескончаемый процесс последовательных шагов.

Дж. Куинн назвал процесс выработки стратегии логическим инкрементализмом, который характеризуется малыми, но никак не независимыми приращениями. Все нити управления этими приращениями находятся в руках основных руководителей, которые и синтезируют окончательную стратегию. Работа Дж. Куинна оказала сильное влияние на развитие школы обучения, и инкрементализм, начиная с 90-х годов, занял видное место в стратегическом управлении.

Таким образом, стратегия определяется как последовательность действий. Заранее планируемая стратегия противопоставляется стратегии, развивающейся спонтанно. Заранее спланированная стратегия фокусируется на контроле, коллективное внимание при этом направляется на реализацию четко выраженных намерений руководства и не предполагает адаптации намерений к возникшему новому пониманию. Спонтанно возникающая развивающаяся стратегия концентрирует внимание на стратегическом обучении и признает право организации на осуществление эксперимента, в ходе которого она остановится на модели, которая и станет ее стратегией.

Подлинное обучение происходит на стыке мышления и действий, когда работники организации начинают анализировать свои поступки. По мнению К. Вейка менеджмент должен доверяться приложению здравого смысла к прошлому опыту. Вначале осуществляются целеустремленные действия, затем они анализируются и объясняются их последствия, а затем делается следующий шаг и процесс повторяется.

Дж. Куинн в работе «Стратегии перемен: логический инкрементализм» (инкремент – пошаговое приращение) развивает свой взгляд на процесс формирования стратегий. Процесс этот выглядит инкрементальным лишь на поверхности и основывается на мощном логическом фундаменте. В отличие от других инкрементальных процессов он носит не столько реактивный, сколько проактивный характер. Инкрементальный подход используют в том случае, когда необходимо учитывать информационный, мотивационный и политический аспекты стратегического процесса.

Эволюция реальных стратегий происходит параллельно с развитием внутренних решений и внешних событий, которые порождают новые основания для развития дальнейших действий.

Эффективные стратегии развиваются инкрементально и оппортунистически, как подсистемы организационной деятельности, когда отдельные удачные действия складываются в эффективный план. Это целенаправленный, эффективный и активный метод менеджмента, позволяющий сочетать в процессе формирования стратегии как аналитические, так и поведенческие аспекты.

Ни одна организация, сколь мудрой и рациональной она бы не была, не может предугадать точное время, глубину и характер стремительно развивающихся событий. Поэтому менеджмент должен действовать инкрементально. Абсолютно точно предугадать последствия того или иного шага невозможно, поэтому необходимо сохранить возможность маневра.

Логический инкрементализм позволяет свести к минимуму негативное воздействие крупномасштабных организационных изменений. Продвигаясь, шаг за шагом, изучая открывающиеся возможности, руководство компании выдвигает тех или иных своих сотрудников как гарантов развития. По мере накопления новой информации позволяет участникам событий вносить изменения в общую идею реорганизации.

Логический инкрементализм хорошо зарекомендовал себя при широкомасштабных реорганизациях, поскольку он позволяет сохранять гибкость системы, поддерживать обратную связь и по ходу дела опробовать различные варианты развития.

Планирование позволяет  превратить инкрементализм в стандартную организационную практику. Планирование в большинстве случаев осуществляется сверху вниз, а потому высшее руководство заинтересовано в информации о текущем состоянии дел, кроме того, руководство в большинстве планов задает лишь определенные рамки и обеспечивает правильное направление движения и преемственность для пошаговых решений. Следовательно, использование формального планирования есть лишь часть инкрементальной логики.

Логика подсказывает нам, что необходимо, сохраняя гибкость и учитывая приобретаемый опыт, продвигаться от общих идей к более конкретным положениям и задачам. И чем дальше откладывается процесс принятия окончательного решения, тем более продуктивно фирма может воспользоваться вновь поступаемой информацией и, следовательно, она окажется в более выгодном положении. Это и есть позиция «логического инкрементализма». Пошаговое движение должно сопровождаться сознательным, целенаправленным, активным управлением, которое позволит объединить анализ, политику организации и индивидуальные потребности служащих и сориентировать организацию на решение новых задач. При осуществлении сложных стратегических изменений в настоящее время корпорации используют преимущественно инкрементальные методы.

Дж. Куинн развивает взгляд на создание стратегии как на управляемый интерактивный процесс обучения, в котором стратег поэтапно разрабатывает стратегию, а затем прилагает усилия для того, чтобы она была признана организацией. В своих представлениях о способах продвижения по пути выработки стратегии и роли высшего звена менеджмента в этом процессе он стоит ближе к позиции Питера Сенге.

Профессор Массачусетского  технологического института П. Сенге рассматривает способность к обучению в качестве одного из важнейших условий сохранения конкурентоспособности компании. Поддержка такой способности – есть главная задача стратега. Необходимо развивать у сотрудников способность видеть ситуацию в долгосрочной перспективе. В процессе обучения стратег должен быть одновременно и учителем и помощником сотрудников организации.

С точки зрения К. Арджириса и Д. Шона нормальный процесс обучения организации основывается на эффекте обратной связи и фиксации разрыва между ожидаемым и реальным положением дел, что предполагает устранение недостатков и восстановление управляемости системы.

В случае сознательной стратегии обучение прекращается, как только стратегия окончательно сформулирована. В случае спонтанной стратегии – обучение поощряется. На практике стратегия как бы стоит на двух ногах, одна из которых – сознательность, а другая – спонтанность. Сознательная стратегия делает невозможным обучение, чисто спонтанная не позволяет осуществлять необходимый контроль. Обучение должно сочетаться с контролем, поэтому стратегии должны включать в себя, как о сознательные, так и спонтанные действия. Абсолютно сознательные и абсолютно спонтанные стратегии образуют две крайности континуума стратегий. Какие-то стратегии могут тяготеть к одному из его полюсов, но большинство располагаются где-то посередине. Спонтанные стратегии, если они приобретают коллективный характер, начинают определять поведение организации в целом.

Все компании, которым за последние два десятилетия удалось выйти на лидирующие позиции, имели амбиции не соответствующие их ресурсам и возможностям. Однако им удалось донести вдохновляющую стратегическую идею до сотрудников на всех уровнях организации и удерживать ее в течение длительного гонки за мировое лидерство. Г. Хэмел и К. Прахалад называют вдохновляющую идею, которая остается неизменной в течение длительного времени, стратегическими намерениями.

Стратегические намерения  задают цель, заслуживающую того, чтобы отдать ей все силы.

Стратегические намерения  предполагают наличие в организации  активного менеджмента, который в состоянии концентрировать усилия организации, мотивировать сотрудников путем разъяснений значимости поставленной цели, который предоставляет свободу для индивидуальных и коллективных предложений, поддерживает трудовой энтузиазм постановкой новых конкретных задач.

Для реализации стратегических намерений на пути к заветной цели руководство должно ставить перед сотрудниками последовательные вызовы, указывать на новые вершины, которые необходимо покорить. Такая последовательная постановка задач дает возможность структурировать процесс перехода организации на новый уровень деятельности, определять цели в непосредственной видимости работников, оставляя определенную свободу в выборе средств их достижения.

Для мобилизации всех сил организации, от руководства требуется:

• обеспечить обучение работников, что позволит им более эффективно справляться со своими обязанностями;
• создать ощущение незамедлительных действий;
• создать конкурентный фокус на каждом организационном уровне путем широкого распространения соответствующей информации;
• предоставить организации время ответить на вызов;
• определить четкие рубежи продвижения и механизмы контроля, чтобы своевременно и справедливо вознаграждать за достигнутые успехи.

Для того чтобы выработать стратегию достижения поставленных целей необходимо уметь ответить на ряд вопросов, начинающиеся со слова «как»:

1. как сделать реальными стратегическое видение организации и ее миссию;
2. как победить конкурентов и обеспечить устойчивую конкурентоспособность;
3. как повысить производительность.

Стратегия ориентирована  и на действия и отвечает на вопросы: что делать, когда делать и кто будет делать. Стратегия необходима организации в целом и каждому ее функциональному подразделению: производственному, отделу научных исследований и разработок, маркетинга, финансовому отделу, кадровой службе и так далее.

Стратегии формируются из рассмотрения и анализа нескольких альтернатив, при этом учитывается возможная реакция со стороны внешней среды на действия организации. Поэтому стратегия может изменяться, вырабатывая с течением времени ответные действия на события, происходящие как внутри организации, так и вне ее.

Разработка стратегии необходима для преодоления статичности в развитии организации, а также для обеспечения ее целостности. Именно поэтому стратегический подход к развитию организации находит в настоящее время широкое распространение во многих фирмах.

Основу стратегии составляют стратегические решения. Чаще всего они связаны с решением новой задачи и представляют собой качественный скачок в развитии производства или способов реализации продукции. Стратегические решения формируются при разработке стратегии и характеризуются тремя основными признаками:

1. глубиной изменений в развитии производства или в системе управления;
2. слабой структурированностью, недостаточной информацией для принятия решения и неопределенностью последствий;
3. направленностью на кардинальное изменение целей и принципов деятельности, на формирование новой структуры продукции и потребителей, на выделение значительных ресурсов, формирование новых отношений с внешней средой и тому подобное.

В зависимости от ориентации организации на реализацию целевых стратегических установок выделяют следующие типичные группы организаций:

• разведчики – постоянно ищут новые сегменты рынка для новых продуктов,
• защитники – осваивают узкий сегмент рынка в производстве продукции и тщательно его охраняют;
• аналитики – ориентируются одновременно и на разведку, и на защиту;
• консерваторы – не приводят в соответствие свою стратегию с происходящими изменениями.

В зависимости от принадлежности организации к тому или иному типу ориентации определяются требования к системе ее управления, организационной структуре, стилю и методам управления, планированию, стимулированию и так далее. При одном типе организации необходима, более гибкая, менее формализованная структура с использованием проектных или матричных форм управления; при другом – жесткая формализованная регламентация управленческих процедур, сопровождаемая соответствующим стилем руководства.

В различных организациях стратегия формируется по-разному. Стратегом может быть руководитель организации, группа руководителей, любой член организации, который контролирует ключевые моменты и действия сотрудников. Возможен коллективный стратег.

Распространение нашли четыре основных стиля формирования стратегии:

• стиль главного стратега (функцию главного стратега берет на себя руководитель, он действует как командир, он сам выбирает стратегию и участвует в разработке основных ее частей и при этом слабо реагирует на предложения, которые приходят от низовых звеньев);
• стиль, связанный с передачей полномочий (руководитель не осуществляет стратегическое лидерство, а делегирует полномочия для формирования стратегии другим лицам, оставляя за собой возможность гибкого подхода к внесению корректив, с учетом предложений, которые приходят от низовых звеньев);
• стиль сотрудничества (руководитель привлекает основных сотрудников к разработке такой стратегии, которая поддерживалась бы всеми, в этом случае им придется брать на себя всю ответственность за ее реализацию);
• стиль соревнования (руководитель не заинтересован в персональном участии в выработке стратегии, он оценивает предложения своих подчиненных, и поощряет эту их деятельность).

Ни один из этих стилей нельзя назвать лучшим, все они имеют свои достоинства и недостатки. Их применение зависит от ситуации, величины организации, личных качеств руководителя.

Успех зависит от квалификации сотрудников и экспертов, привлекаемых для разработки и оценки стратегий.

2. Основные типы конкурентных стратегий

Система корпоративного планирования основывается на иерархии стратегий, в которых организационные цели – это задачи подразделений, и они выбирают функциональную тактику. В этом случае старшие менеджеры разрабатывают стратегии, а младшие их исполняют. Эта иерархия подрывает жизнеспособность компании, так как затрудняется формирование команды единомышленников и рабочих мало интересует конкурентоспособность компании качеством и доступными ценами. М. Портер (Porter Michael E., Competitive Strategy. -New York: Free Press, 1980, pp. 34-46) характеризует эту стратегию как «всеобщую стратегию начала бизнеса».

Следующая стратегия конкурентной борьбы характерна тем, что потребителям дополнительно к разнообразным высококачественным товарам по низким ценам предлагают сопутствующие товары и услуги. Конкурентная борьба выигрывается за счет быстрой реакции на новые потребности рынка, которая выражается в сокращении времени разработки, производства и распределения новых товаров. Здесь уже ставка делается на скорость.

Конкурентные стратегии – это, прежде всего искусство и использование таких преимуществ, которые обладают наибольшим весом, наибольшим постоянством и которые труднее всего воспроизвести. Все конкурентные преимущества сводятся к одному из базовых достоинств:

• превосходство в навыках, умениях и опыте;
• превосходство в ресурсах;
• позиционное превосходство.

Навыки и умения фирмы могут быть источником её преимуществ, если они идут из опыта проб и ошибок. Навыки, которые основываются на собственных научных принципах или подготовке персонала, легко могут быть проанализированы и повторены или же перекуплены конкурентами.

Ресурсы включают в себя патенты, права на использование торговых марок, специализированные материальные активы и отношение фирмы с её поставщиками и дистрибьюторами. Ресурсы создаются путём длительного накопления, удачных приёмов и навыков, но могут возникать и в результате удачных озарений, или удачного стечения обстоятельств.

Позиция фирмы включает в себя товары или услуги, сегмент рынка, на котором реализуется продукция (наилучший вариант – компания производит уникальные дорогостоящие товары и поставляет их нечувствительным к цене потребителям; наихудшая позиция – фирма является одной из соперничающих на рынке компаний, которая производит дешевую продукцию для хорошо информированных и чувствительных к цене покупателей).

Позиционное преимущество бывает двух типов:

1. преимущество первопроходца;
2. преимущество подкрепления.

Пионер рынка приобретает  преимущество, когда для обеспечения эффективности бизнеса ему требуются крупные и безвозвратные инвестиции. В этом случае всем последователям в силу ограниченности рынка ставится «шлагбаум». Пионеры рынка получают дополнительные преимущества за счет выстраивания каналов распределения, подбора поставщиков и привлечения внимания клиентов.

Компания, которая одной из первых вышла на новый рынок или обладает передовыми технологиями (а значит, ей принадлежит значительная доля рынка), как правило, имеет возможность выстраивать более эффективные производственные и распределительные системы. Одно из центральных положений стратегического мышления состоит в том, что определенные сочетания ресурсов могут усиливать взаимный эффект и даже приводить конкурента в замешательство. Кроме того, удачные сочетания ресурсов могут привести к синергетическому эффекту.

Утверждение о том, что большой бизнес всегда имеет преимущество, ошибочно. Но действия крупных компаний всегда направлены на использование преимуществ своих размеров (например, повышается эффективность ведения рекламных компаний). Малый бизнес ищет рыночные позиции, позволяющие им использовать иные преимущества.

Преимущества, основанные на позиции, связаны со следующими факторами:

• обладание источниками сырья или преимущество долгосрочных контрактов на поставку материалов;
• благоприятное географическое положение вблизи основных потребителей;
• лидерство в области сервиса, что позволяет иметь опытную уникальную базу для обслуживания клиентов;
• обладание полной линией товаров на рынке с привлечением на рынок покупателей с более высокими доходами;
• обладание устойчивой репутацией надежного и заслуживающего доверия производителя, который необходим потребителям товаров и услуг.

Центральным вопросом конкурентоспособной  стратегии становится позиционирование, которое определяет рентабельность фирмы. Если фирма позиционирует себя удачно, то она защищена от действия конкурентных сил, и может иметь высокие ставки возврата, даже если структура промышленности неблагоприятна, а рентабельность ее невысока.

Для поддержания рентабельности выше среднего уровня фирме необходимо постоянно поддерживать свои конкурентоспособные преимущества (низкая цена или дифференцирование). Относительно низкая стоимость или дифференцирование, в конечном итоге, определяется сильными и слабыми сторонами фирмы.

Эти два конкурентных преимущества в сочетании с размахом деятельности (широкие цели, узкие цели) приводят к обобщенным стратегиям достижения показателей выше средних в промышленности.

При всем многообразии стратегий М. Портер сгруппировал их в три класса: стратегии лидерства по издержкам, дифференцирования, фокусирования (концентрации), которые называют базовыми конкурентными стратегиями.

Лидерство в издержках (лидерство в стоимости). В центре внимания стратегии – низкие издержки по сравнению с конкурентами. СБЕ стремится к минимальным расходам на производство и распределение продукции, для того чтобы иметь возможность устанавливать более низкие цены по сравнению с конкурентами и увеличивать тем самым свою долю рынка.