Инновационная деятельность. 10

1. Понятие инновационной деятельности

Инновационная деятельность — это комплекс научных, технологических, организационных, финансовых и коммерческих мероприятий, направленный на коммерциализацию накопленных знаний, технологий и оборудования. Результатом  инновационной деятельности являются новые или дополнительные товары/услуги или товары/услуги с новыми качествами.

Также инновационная деятельность может  быть определена как деятельность по созданию, освоению, распространению  и использованию инноваций.

Инновационная деятельность — это деятельность, направленная на использование и  коммерциализацию результатов научных  исследований и разработок для расширения и обновления номенклатуры и улучшение  качества выпускаемой продукции (товаров, услуг), совершенствования технологии их изготовления с последующим внедрением и эффективной реализацией на внутреннем и зарубежных рынках, предполагающая целый комплекс научных, технических, технологических, организационных, финансовых и коммерческих мероприятий, которые  в своей совокупности приводят к  инновациям

Различают несколько видов инноваций:

- технические появляются в производстве продуктов с новыми или улучшенными свойствами;

- технологические возникают при применении более совершенных способов изготовления продукции;

- организационно-управленческие связаны с процессами оптимальной организации производства, транспорта, сбыта и снабжения;

- информационные решают задачи рациональной организации информационных потоков в сфере научно-технической и инновационной деятельности, повышения достоверности и оперативности получения информации;

- социальные направлены на улучшение условий труда, решение проблем здравоохранения, образования, культуры.

2. Этапы разработки и реализации инновационной деятельности

Выявить особенности оценки эффективности  внедрения предприятиями новых  и улучшающих инноваций можно на основе анализа содержания и условий реализации основных этапов разработки и реализации инноваций.

Анализ  ситуаций и проблем организации  процесса разработки новых технологий и продуктов выполнен в форме описания тринадцати этапов реализации инновации на предприятии. Эти этапы сгруппированы и представлены в виде комплекса действий.

1.) Первоначальный обзор - для эффективной организации процесса разработки нового товара достаточно провести экспертную оценку трудовых, финансовых и экономических ресурсов компании, а также осуществить отбор инновационных идей.

2.) Предварительная оценка рынка - отобранные идеи анализируют с позиции их возможного восприятия будущими (для нового продукта) или существующими (для улучшающей технологии) потребителями и потенциальными или действующими конкурентами.

3.) Предварительная техническая оценка продукта - посвящается исследованию разрабатываемой новинки в отношении ее реального воплощения, или реализуемости. Здесь идет поиск необходимых ответов на вопросы о возможностях изготовления нового товара в масштабах массового производства относительно реальности изготовления нового товара в масштабах массового производства с учетом:

- реальности изготовления всех необходимых комплектующих элементов и сырья;

- наличия собственных или необходимости привлечения сторонних исследовательских ресурсов;

- возможных сложностей в связи с сертификацией;

- существования аналогичных технологий и патентов на них;

- перспектив появления товаров-заменителей.

Если  результаты технической оценки оказываются  неблагоприятными, то специалисты рекомендуют отложить на некоторое время или вообще отказаться от реализации данного инновационного проекта, чтобы избежать больших потерь на последующих стадиях. Такую альтернативу завершения проекта целесообразно исследовать на каждой стадии его выполнения. На рассматриваемом этапе такая необходимость обусловлена значительными различиями между созданным в лаборатории прототипом и масштабами промышленного производства. Эти несоответствия могут потребовать внесения таких существенных изменений в исходные параметры инновационной идеи, что она потеряет свой первоначальный смысл и основной замысел.

4.) Детальнейшее исследование рынка - изучаются потребности и нужды целевой аудитории из числа возможных покупателей, определяются способы и методы продвижения продукта на рынок, оцениваются конкуренты по всем важным маркетинговым позициям.

Как видим, два из описанных этапов посвящены  анализу рынка, что свидетельствует  о важности этих данных для эффективной  коммерциализации новой технологии в современных, рыночных условиях хозяйствования.

5.) Бизнес-анализ и финансовый анализ проекта - направлен на предварительную разработку бизнес-плана. Здесь составляется его финансовая часть, которая включает расчет показателей финансовой устойчивости, прогнозный отчет о прибылях и убытках, а также предусматривает оценку рисков.

6.) Разработка - предполагает непосредственное изготовление продукта. На этом этапе основной задачей является установление взаимодействия между ценой будущей новинки и издержками на ее производство.

7.) Тестировании продукта внутри организации - выявляются недостатки разработанного продукта в лабораторных условиях или в ходе полигонных испытаний.

8.) Пробы продукта потребителями – этап необходим для пробного тестирования инновационного продукта будущими покупателями. Это позволяет выявить недостатки и собрать первые замечания, которые можно учесть до запуска новинки в массовое производство.

9.) Опытные продажи или рыночная проверка - включает в себя реализацию инновации на ограниченной территории или незначительной группе потребителей для получения большего числа откликов и мнений покупателей с целью внесения изменений в продукт до его массового сбыта и продвижения на рынке.

10.) Опыт производства - заключается в апробации всего производственного комплекса, на котором планируется осуществлять массовое изготовление новинки. Это проводится с целью выявления производственных ограничений и технических возможностей.

11.) Бизнес-анализ проекта - является базовым при принятии окончательного решения о коммерциализации инновации. Для этого составляется детальный финансовый бизнес-анализ, который включает в себя бизнес-план производства с учетом всех необходимых расходов и планируемых доходов, новых данных по состоянию ситуации на рынке, состава и структуры управленческой команды, оценки риска и мероприятий по его недопущению. На этом этапе может быть также принято решение об отказе от проекта, если на рынке произошла смена технологии, появился товар-заменитель или предпочтения потребителей радикально изменились.

12.) Запуск полномасштабного производства - требует значительных финансовых затрат, связанных с приобретением производственных линий и формированием сбытовых каналов. Здесь также необходима высокая координация действий по всей технологической цепочке, начиная от поставщиков сырья, материалов и комплектующих изделий и до выполнения предписаний рабочими на производственных участках.

13.) Выход продукта на рынок - направлен главным образом на маркетинговые мероприятия и рекламные воздействия на потребителей. Это этап установления конкурентоспособной цены для новинки, выбора формы и содержания ее рекламной кампании, способов дистрибуции и механизмов продвижения, а также формирования нужного общественного мнения.

Обобщая приведенное описание этапов разработки нового продукта, следует отметить, что инновационная деятельность начинается с анализа рынка, а не с оценки технических характеристик продукта или компании. Именно новизна потребительских, а не технических свойств играет сегодня первостепенную роль для эффективной коммерциализации инноваций. Целью анализа рынка является определение коммерческих перспектив будущего продукта или услуги. Еще на этапе разработки новинки важно оценить рыночную привлекательность и потенциал продукта, возможное восприятие продукта рынком, его размер, тенденции и темпы изменения.

Указанные и другие показатели эффективности  вовлечения новых технологий в хозяйственный  оборот должны быть не только выражены количественно, но и отражать состояние  финансов, производства, сбыта и  других средств. В этой связи специалисты  особо подчеркивают важность разработки и необходимость оценки достоверных  количественных показателей. На практике, как известно, в огромном числе  случаев решения принимаются  методом экспертных, качественных оценок, эмоционально или на основе интуиции. К таким решениям бессмысленно возвращаться при разработке стратегических программ и инновационных аланов-проектов, так как указанные решения  нельзя эффективно проанализировать и  понять, какие ошибки были допущены и по каким причинам.

Основными переменными в процессе принятия эффективных решений по инновационным проектам, анализа и отбора наиболее перспективных технологий из числа рассматриваемых альтернатив должны стать состояние и масштабы развития предприятия. В условиях ограниченных финансово-экономических ресурсов обеспеченность интеллектуальными, научно-исследовательскими, финансовыми, маркетинговыми, кадровыми, производственными и другими необходимыми ресурсами приобретает немаловажное значение для достижения инновационных целей. Способность хозяйствующих субъектов достичь целей, поставленных в инновационном проекте, должна рассматриваться по следующим основным, функциональным направлениям хозяйственной деятельности предприятия:

3. Внедрение инноваций в управление предприятием

При разработке перспективных планов развития, предприятие анализирует и определяет в первую очередь свои стратегические ориентиры на рынке. Затем эти общие долгосрочные направления конкретизируются и реализуются в форме различных стратегических программ и планов-проектов. Интеграция стратегического управления и инновационного менеджмента позволит установить взаимосвязь и взаимодействие между технологическими и нетехнологическими направлениями хозяйствования предприятий и послужит методологической основой эффективного вовлечения новых технологий в хозяйственный оборот.

Комплексная система стратегий роста и  развития крупной экономической  организации, как правило, включает в себя три уровня принятия управленческих решений:

1) общий, или корпоративный;

2) конкурентный, или производственно-хозяйственный;

3) операционный, или функциональный.

Общая, или корпоративная, стратегия определяет направление развития предприятия  в целом. Производственно-хозяйственные  стратегии описывают способ достижения конкурентных преимуществ по каждому  основному направлению хозяйственной  деятельности на уровне подразделений. Функциональные стратегии конкретизируют действия отделов и служб (производство, маркетинг, финансы, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР), персонал) но достижение общей и конкурентных стратегий в оперативном режиме времени.

Разновидности общего корпоративного развития в системе  стратегий сводятся к трем основным типам: рост, стабильность и сокращение. Стратегия роста направлена на развитие наиболее перспективных в долгосрочном аспекте сфер хозяйствования предприятия. Стратегия стабильности предполагает сосредоточение и поддержку существующих направлений бизнеса. Стратегия сокращения применяется в силу сложившихся внешних конъюнктурных или внутренних структурных причин, приведших предприятие к критической ситуации.

В существующей системе стратегий  выведение на рынок новых продуктов  и услуг на основе внедрения продуктовых  и технологических инноваций  относится к стратегиям роста. Это  означает, что в корпоративном  плане стратегии инноваций не придается приоритетного значения. Данную стратегию принято отождествлять  с производственно-хозяйственным, а  не корпоративным менеджментом. Такая  система иерархии корпоративных  направлений роста приводит в  настоящее время к тому, что  на большинстве предприятий на освоение инноваций выделяется недостаточно ресурсов, потому как данная стратегия  продолжает считаться дополнительной и не является основной. Отсюда потенциал новых технологий используется неполноценно и увеличивает технологическое отставание предприятий.

Такой подход к декомпозиции стратегий  характерен для индустриального  и постиндустриального уклада экономики  и не является приемлемым для современных  рыночных условий, когда экономический  рост предприятия определяется в  основном используемыми базовыми технологиями. Трансформация экономической среды  обусловливает необходимость усиления роли стратегии инновационного развития в корпоративном плане. Решение этой задачи возможно на основе включения в состав корпоративных стратегий такого отдельного направления развития, как инновационное (рис. 1.10).

Перемещение управления по освоению новых технологий с производственно-хозяйственного и функционального уровней на корпоративный, приведет к повышению роли инновационной деятельности в общей системе управления предприятием. Включение стратегии инноваций в число корпоративных способствует тому, что технологическое развитие становится общей стратегической целью хозяйствующего субъекта в целом и перестает быть частной функциональной задачей отдельного производственно-хозяйственного подразделения или бизнес - единицы, входящих в состав данного предприятия.

Кроме того, корпоративные стратегии при  таком варианте, можно согласовать  с фазами жизненного цикла изделий: рождение, рост, зрелость, спад. Приведение корпоративных стратегий в соответствие между собой, согласно концепции жизненного цикла и с учетом их последовательного роста и развития, в свою очередь, позволяет предприятиям постоянно формировать сбалансированный бизнес-портфель. Под ним традиционно понимается равномерное размещение ресурсов между зарождающимися и зрелыми рынками с целью рассредоточения рисков, диверсификации бизнеса, смягчения зависимости от определенных групп потребителей, разнообразия технологической ориентации и получения равновесного распределения прибыли в краткосрочном и долгосрочном периодах. Так или иначе, основной смысл такой классификации стратегий заключает в том, чтобы в основу каждого стратегического плана ставить инновационное развитие.

Рис. 1.10. Место инновационного развития в совокупности стратегических целей и задач предприятия (что сделать в подписо, описании этой таблички?)

Рис. 1.13. Механизм интеграции стратегического управления 
и инновационного менеджмента предприятия

Как видно  из рисунка, цикл инновационного развития замыкается анализом инновационного процесса. В зависимости от достигнутых результатов предприятие может перейти к поиску новых инновационных горизонтов либо придерживаться позиции постоянного улучшения производимых товаров и используемых технологий. Чтобы предприятия могли эффективно применить данную методику па практике, необходимо сформировать соответствующие рекомендации по их использованию.

4. Оптимизация инновационной деятельности на предприятии

Крупные компании могут одновременно реализовывать  не одну, а несколько параллельных стратегий роста и развития, ориентированных  на решение различных задач повышения эффективности собственной хозяйственной деятельности. Для непрерывного и полноценного освоения новых технологий необходимо сформировать комплекс методических рекомендаций, направленных на эффективную интеграцию стратегий инновационного развития и других корпоративных планов предприятия.

Промышленно-производственные предприятия с целью снижения предпринимательского риска распространяют, как правило, свою хозяйственную  деятельность на различные экономические  сферы и рыночные ниши. В зависимости  от финансово-экономической, денежно-кредитной, политической, экологической, сырьевой и другой конъюнктуры, которая складывается на том или ином рынке, предприятие  считает целесообразным развивать  и наращивать или, наоборот, сокращать  и сворачивать ту или иную производственно-сбытовую деятельность. Для эффективной реализации намеченных планов и результативного  достижения выбранных стратегических ориентиров одновременно на всех занимаемых рынках предприятия должны разрабатывать  целый комплекс различных стратегий  для каждого функционального  уровня и производственного подразделения.

На пути у внедрения новых технологий в производство есть множество препятствий как внешнего, так и внутреннего характера. Однако при принятии управленческих решений в отношении стратегии инновационного развития, а также для постоянного мониторинга и тщательной поддержки ее реализации можно руководствоваться некоторыми специфическими факторами и микроэкономическими особенностями. А именно, тем, что пренебрежение этой важной сферой развития может в один момент привести предприятие к технологическому отставанию, а возможно, и к краху всей производственной деятельности. Подтверждением этому могут служить данные статистических и маркетинговых исследований, согласно которым в рыночных условиях предприятиям необходимо полностью менять продукцию каждые 3...5 лет, чтобы оставаться конкурентоспособными и наращивать высокие темпы объема и рентабельности продаж. Неполноценное и несвоевременное финансирование стратегии инновационного развития, уже находящейся па этапе реализации, в свою очередь, может вызвать другие проблемы, которые мы также описывали: временное отставание или запоздалый выход новинки на рынок. Поэтому во избежание возникновения портфельного дисбаланса и нерационального противопоставления краткосрочных сфер вложения капитала, с одной стороны, и стратегии инновационного развития - с другой, необходимо разработать методы установления интеграционных отношений между ними.

Решение этой задачи можно осуществить путем  дальнейшего развития существующих подходов по реализации стратегических планов. Для этого выделим принципы взаимосвязи и установим последовательность взаимодействия между этапами формирования общего корпоративного плана и процессом вовлечения новых технологий в хозяйственный оборот. Это позволит, во-первых, выделить ключевые этапы, на которых может произойти противопоставление инновационных и других корпоративных целей развития предприятия, во-вторых, обозначить главные направления дальнейшего усовершенствования подходов по одномоментной реализации различных стратегий развития предприятия (рис. 3.11).

Рис. 3.11. Взаимосвязь процессов разработки и реализации общей стратегии  предприятия и стратегии инновационного развития.

Из  приведенной схемы видно, что  наибольшее влияние на принятие управленческих решений по разработке н освоению новых технологий имеют результаты анализа внешних конъюнктурных  факторов и внутренней структурной  среды, в которой функционирует  предприятие. Если итоги этих оценок окажутся положительными для стратегии  инновационного развития, то в совокупность корпоративных планов развития будут  включены и инновационные проекты. Именно анализы внешнего окружения  и внутренней среды предприятия  оказывают первостепенное влияние  на выбор конкретных действий - что  лучше для предприятия со стратегической точки зрения: проведение рекламной  кампании с целью дальнейшего  продвижения уже известного продукта или вложение средств в новую  технологию и выход на другие рынки?

Такого  типа вопросы встают перед предприятием в процессе оперативного управления стратегическим развитием постоянно. Вполне закономерно, что при существенных изменениях в макро- и микроэкономике те или иные реализуемые стратегические планы могут подвергнуться пересмотру и корректировке, в том числе и инновационные проекты.

В связи с выведением стратегии  инновационного развития на корпоративный  уровень и включением ее в число «базовых», подходы к осуществлению комплексного контроля над происходящими изменениями в среде функционирования предприятия, как и другие методы формирования стратегического поведения, необходимо также усовершенствовать. Чтобы своевременно предвидеть позитивные события и выявить негативные тенденции, а также оценить их возможное влияние на результативность процесса освоения нововведений, в инновационном управлении рекомендуется использовать методы технологического контроля и последующего мониторинга.

Технологический мониторинг - это система прогнозирования  и выявления ситуаций и тенденций, которые могут изменить первоначальные внешние или внутренние условия  разработки и реализации стратегий  инновационного развития. Данная система  позволяет:

- анализировать те события (по мере их наступления или предзнаменования), которые могут особым образом повлиять па вероятность и характер будущих результатов инновационных проектов;

- отслеживать наметившиеся позитивные или негативные тенденции и вносить своевременные изменения или корректировки в направления инновационного развития предприятия;

- определять современную значимость и стратегическую актуальность реализуемых технологических разработок во избежание рыночного риска представления несвоевременной или неудачной инновации.

Методы  технологического контроля и мониторинга  позволяют выделять во внешней и  внутренней среде такие прошлые  события и прогнозировать те будущие  тенденции, которые следует рассматривать  как жизненно важные направления  для осуществления инновационной  деятельности. Если эти методы интегрировать  в процесс формирования стратегического  поведения предприятия, то они смогут обеспечить эффективное оперативное  управление реализацией стратегии  инновационного развития.

На  первом, подготовительном этапе для  эффективного вовлечения новых технологий в хозяйственный оборот применяют  методы предварительного контроля. Здесь  осуществляется организационная подготовка и проводится технико-экономическое  обоснование стратегии инновационного развития.

Далее сформированную стратегию инновационного развития интегрируют с общекорпоративной  системой перспективного управления. Деятельность по разработке и внедрению  новой или улучшающей технологии выводится с функциональный на корпоративный уровень. Стратегия инновационного развития реализуется в рамках оперативного управления под непосредственным направляющим контролем высшего менеджмента предприятия.

Методы  итогового контроля применяют тогда, когда новинка готова к выходу на рынок. Для того чтобы процесс  коммерциализации инновации был  наиболее успешным, необходимо соотнести  плановое положение инноваций с текущим. Так, если на рынок выводится новая технология, то ее характеристики следует сопоставить с тенденциями развития науки и техники, чтобы убедиться в перспективности и своевременности коммерциализации новинки в сложившихся конъюнктурных условиях. В том случае, когда предприятие внедряет улучшающую технологию, ее усовершенствованные свойства целесообразно увязать с самыми последними требованиями потребительского спроса на рынке. Если вдруг ситуация на рынке изменится кардинальным образом и окажется, что новинка потеряла свою актуальность для потребителей, то при таком варианте развития событий стоит отказаться от коммерциализации инновации. Несмотря на то, что в проект уже вложены определенные средства, своевременный отказ от него позволит избежать еще больших потерь. И, наоборот, если конъюнктура складывается благоприятно для разработанного продукта, то не следует медлить с его выведением на рынок.

Рис. 3.12. Структурная схема технологического мониторинга предприятия

В процессе коммерциализации целесообразно  придерживаться основных экономических  параметров эффективности инновации, которые были определены в инновационном проекте, включая планы по охвату сегментов рынка, увеличению выручки, росту чистого дохода, повышению производительности труда. При этом важно помнить о необходимости непрерывного инновационного развития и о важности своевременного перехода на разработку и выведение новых продуктов.

Рис. 2.10. Варианты использования предприятиями методов  оценки инновационной политики 
и анализа инновационного процесса

Практика  показывает, что наиболее эффективным  является параллельный переход с  реализации одной и разработки другой инновации (см. рис. 2.10). Поэтому, принимая решение о формировании новой  стратегии инновационного развития, важно проанализировать достигнутые  результаты на основе анализа инновационного процесса и использовать полученный опыт при разработке новых технологий (см. рис. 1.13).

Применение  технологического мониторинга на практике позволяет установить взаимосвязи  между процессом реализации общей  стратегии предприятия и стратегией инновационного развития. На этой основе вовлечение новых технологий в хозяйственный  оборот действительно становится общей  корпоративной целью и перестает  быть частной функциональной задачей. Это оказывается возможным благодаря  концепции интеграции стратегического  и инновационного менеджмента предприятия.

Итак, раскрыт один из способов применения на практике разработанной методики и рассмотрены содержательная (что  выполняется) и техническая (как  производится) стороны технологического контроля.

Инновационная политика предприятия

Инновационную политику можно представить в  рамках трех основных элементов: постановка целей и задач инновационного развития; выработка эффективных  методов и средств достижения поставленных целей, а также подбор и организация кадров, способных  решать поставленные перед ними задачи. В этой связи важно, чтобы стратегии  инновационного развития, формирующие  основу инновационной политики на предприятии, соответствовали таким требованиям, как:

- подчиненность ведущей цели корпоративного развития;

- ориентация на экономический результат новых технологий;

- научная обоснованность, с использованием современного методологического аппарата;

- измеримость в конкретных показателях;

- реальность достижения планируемых параметров с учетом внешних возможностей и угроз, внутренних сильных и слабых сторон;

- гибкость или возможность корректировки параметров под воздействием изменений факторов внешней или внутренней среды;

- согласованность достигнутых и планируемых целей, когда эффективное достижение первых обеспечивает реализацию последующих.

Последовательность  формирования инновационной политики на предприятии можно представить  в рамках нескольких основных этапов.

1.) Анализ состояния инновационных процессов в предшествующем периоде, выработка рекомендаций. Основной целью проведения такого анализа является изучение динамики, масштабов, форм и эффективности инновационного развития на предприятии в ретроспективе. Проведенный анализ позволяет выявить позитивные моменты и негативные тенденции, выработать рекомендации по их учету при формировании направлений инновационного развития.

2.) Разработка конкурентоспособного инновационного поведения в предстоящем периоде, постановка целей и задач и их координация с корпоративными планами развития. На основе результатов СВОТ-анализа, состояния инновационных процессов на предприятии, его корпоративных ориентиров роста и развития осуществляется генерирование инновационных идей. Перспективные новые и улучшающие технологии ранжируют на основе классификации инноваций, определяя их возможности в плане экономического роста и конкурентоспособности предприятия. На этапе реализации эти параметры послужат основой для внутрихозяйственного анализа и контроля планируемых и достигнутых показателей экономического роста и развития.

3.) Исследование инновационной активности в предшествующем периоде и оценка современного состояния инновационной инфраструктуры. Варианты новых и/или улучшающих технологий оценивают с позиции их эффективной реализации в инфраструктурных условиях предприятия. Для этого проводят анализ осуществленных НИОКР, сравнивают полученные результаты с предстоящими целями и задачами. В рамках такого анализа получают данные об экономических возможностях предприятия по разработке и реализации стратегии лидера, основанных на новых технологиях, или последователя, направленных на внедрение улучшающих продуктов.

4.) Формирование инновационных стратегий, согласование их по срокам, ресурсам и исполнителям. Это формирование осуществляется с учетом альтернативных вариантов разработки и реализации инновационных проектов в разные сроки, с использованием ресурсов из всевозможных источников, с привлечением различных специалистов.

5.) Определение экономической эффективности, отбор и формирование портфеля инновационных проектов. Сформированные на предыдущем этапе варианты стратегий инновационного развития представляют в форме инновационных проектов или бизнес-планов. Наряду с количественными показателями общей и внутрихозяйственной эффективности инновационные проекты можно ранжировать по качественным характеристикам. Это ранжирование позволит классифицировать разнохарактерные проекты и сформировать из них портфель инновационных разработок. При формировании портфеля учитывают следующие основные признаки проектов: степень важности, сроки реализации, жизненный цикл инноваций, привлекаемые в инновационный проект ресурсы, уровень риска.