Качество консультационных услуг

Введение

Понятие «оценка» предполагает рассмотрение показателей  и характеристик функционирования  оцениваемой  системы  относительно  ее целей и  задач и  с точки зрения различных уровней управления. Оценка эффективности может  проводиться, в зависимости целевых установок проведения данного мероприятия, как сотрудниками и руководством информационно-консультационных служб (внутренняя оценка), так и  специально привлеченными из других организаций специалистами (внешняя оценка). При переходе на частичное и полное самофинансирование за счет оказания платных услуг основным критерием эффективности функционирования информационно-консультационной и реальным показателем высокого качества услуг и их ориентированности на проблемы клиентов будет выступать факт заключения (перезаключения) контракта (договора), а так же относительные параметры и характеристики контракта (договора).

Оценка информационно-консультационной деятельности может проводиться по двум основным направлениям:

• влияние информационно-консультационных услуг на функционирование сельхозпроизводителей (пользователей информационно-консультационных услуг);
• возможности руководителей и сотрудников информационно-консультационной службы (в том числе прошедших обучение и повышение квалификации) достичь поставленных целей и решать поставленные задачи.

В условиях развития рыночных отношений целесообразно использовать принципиально новые интегрированные  системы сбора, накопления, анализа  и обработки информации о ходе и тенденциях развития процессов  в социальной и экономической  сферах. Этим требованиям отвечает система сбора и обработки информации – мониторинг.

1. Методическое обеспечение консультирования

Под методикой в данной теме будем понимать совокупность указаний, реализация которых ведет к заданной цели.

По мере практической деятельности консультанта его потенциал, как  эксперта, обладающего знаниями и  опытом, растет. Растет и число методов, которыми владеет консультант.

Классификация методов консультирования

Изменения. Осуществим классификацию  изменений по исследуемому объекту (технология, структура, работник):

технологические (методы совершенствования  технологических процессов, ротация);

изменение структуры (создание новых ролей, новых подразделений  и новых отношений подчиненности);

управление человеческими  отношениями (обучение, тренинг, групповое  развитие).

Место проведения также дает основание для классификации  методов консультирования, к которым  следует отнести:

кабинетные  (процедуры  обработки распорядительной и отчетной документации);

лабораторные (групповая  работа, деловые игры);

полевые (диагностические  интервью, метод номинальных групп).

По срокам действия социальных технологий в организации клиента  методы консультирования подразделяются на:

операционные технологии (вносятся в организацию на время  – опросники, социально-психологический тренинг);

передаваемые технологии (остаются в организации после  ухода консультантов – мозговая атака, рефлексивные приемы).

Условия применения позволяют  установить такую классификацию  методов консультирования:

специализированные (для  особых условий, например, орг структуры для предпринимательских сетей; определенного типа клиентной организации; отрасли, например, банки, страховые компании);

универсальные (применяются  во всех типах клиентских организаций  независимо от форм собственности, отраслевой принадлежности, масштабов деятельности).

В основу классификации можно  положить и затраты на консультирование (низкозатратные, не затратные и затратные) и другие параметры консультирования.

На рисунке 1 представлена структура системы методов консультирования, в основе которой лежат технические и чисто человеческие аспекты консультирования.

Методы консультирования, направленные на решение управленческих проблем. Стандартный набор первоочередных мер, рекомендуемых западными консультантами, состоит из следующих позиций:

• уволить нерадивых руководителей;
• сократить численность работающих;
• поднять цены;
• сократить складские запасы;
• продать излишние основные фонды;
• пересмотреть графики уплаты долгов;
• ужесточить финансовый контроль;
• усилить работу по маркетингу и быту;
• переориентироваться на новые продукты или рынки;
• закрыть убыточные производства;
• осуществить организационную перестройку;
• сократить долю бартерных сделок.

Практика свидетельствует  о том, что подобные действия уже  способны улучшить хозяйственную деятельность организации.

Среди застарелых проблем  российских организаций следует  выделить отсутствие надлежащего учета  производственных затрат и отсутствие сети продаж и маркетинга.

Поэтому, помимо перечисленных  работ необходимо осуществить следующие  действия:

постановку оперативного учета;

перейти на международные  принципы ведения учета;

снизить себестоимость;

пересмотреть номенклатуру выпускаемой продукции;

улучшить планировку производственных помещений;

создать подразделение, осуществляющее реализацию маркетинговой политики.

Среди других методов следует  выделить такие методы, как: реинжиниринг, методы диагностики, методы решения проблем и методы работы консультантов с клиентами.

Реинжиниринг – существенное переосмысление деловых процессов в организации для достижения значительного улучшения таких показателей ее деятельности, как: стоимость, качество, сервис, темпы. Здесь используются такие методы, как: менеджмент-аудит, сравнительная оценка эффективности системы управления, снижение численности занятых.

Менеджмент-аудит представляет собой выявление и анализ управленческих проблем в части философии  бизнеса, анализа внешней и внутренней среды.

Решение проблем направлено на передачу неэффективно выполняемых  функций другим организациям (результативность – 9%); снижение численности (результативность – 50%), которая требует тщательного  планирования и определения круга  сокращаемых; повышения качества управления персоналом и управления качеством  на всех этапах деятельности организации.

Например, технология - разработанная  отечественными консультантами - «Прорыв» осуществляется через реализацию двух крупных этапов.

Первый этап:

• проблемная и управленческая диагностика;
• разработка миссии организации;
• создание организационного механизма управления целями организации;
• создание организационного механизма по выявлению, анализу и решению проблем развития организации;
• создание организационного механизма, управляющего совершенствованием структуры организации;
• развитие системы управления маркетингом;
• развитие системы управления персоналом;
• создание стратегии организационного развития.

В результате 50-часовой совместной работы разрабатываются программы  и проекты развития организации.

Второй этап – консультационное сопровождение проектов и внедрения  системы активного управления организационным  развитием.

Методы работы с клиентами  заключаются в реализации механизмов активного развития и выполнении следующих процедур:

Определение потребности  и возможности изменений, влияющих на активность персонала.

Генерации идей, разработка нововведения.

Внедрение, состоящее в  осуществлении необходимых изменений, и поддержание стабильности функционирования организации.

Первый этап выполняется  обычно руководителями организации, а  последующие – либо путем создания временных творческих коллективов, либо включением соответствующих работ  в текущие планы подразделений.

Приведенный метод позволят решить такие задачи:

• овладение новыми знаниями и навыками;
• выработка навыков выявления и анализа проблем обоснования стратегии и путей их решения;
• обучение формам и методам коллективной работы;
• неформальное общение работников организации;
• обмен информацией о деятельности предприятия, отдельных служб и подразделений, передовом опыте других организаций;
• выделение времени и места для проработки инновационных проблем.

Формирование фондов методов.

Выгоды от наличия систематизированных  знаний,  многократно превышающие  затраты на содержание и поддержание  фонда методов, обусловлены следующим:

• Широким использованием накопленного опыта и методов.
• Существенным снижением степени неопределенности.
• Повышением эффективности принимаемых решений.
• Экономии времени и ресурсов при выполнении повторяющихся работ.
• Превращением интеллектуального капитала работников в собственность организации.
• Значительным облегчением контроля качества работы консультантов.
• Обеспечением взаимозаменяемости персонала.

В целом, стандартизация деятельности позволяет консультантам подключиться к работе на любом ее этапе.

Отчеты сдаются в архив  и время от времени анализируются  при возникновении аналогичных  работ.

2. Качество консультационных услуг.

Общая стоимость исков  к консалтинговым фирмам США составила  в 1992 году более 30 млрд. долл., а возбуждено было около 4 тысяч исков.

Проконтролировать качество консультационных услуг довольно сложно. В соответствии с международной  классификацией имеется три уровня качества консультационных услуг:

Базовый уровень, который  сосредоточен на разработке политики качества консультационных услуг.

Соблюдение параметров, которое  направлено на контроль процесса консультирования на всех этапах.

Общее управление качеством, заключающееся в концентрации усилий на повышение квалификации консультантов  и развитие их профессиональных качеств.

Материальная ответственность  консультантов за результаты работы не может превышать размера сумм, полученных консультантами от клиента.

Это обосновано тем, что консультанты не вовлекаются в текущие дела клиентной организации, а потому не могут нести ответственности за неправильные или противоречащие закону действия клиентов. Право выбора альтернатив и принятие решений о внедрении изменений принадлежит клиенту.

Нормативные акты не предусматривают  страхования рисков консалтинговых услуг.

Результативность и эффективность  консультирования. Консультационная деятельность не всегда имеет четко выраженные количественные результаты. Выделить долю консультанта в конечном результате невозможно в силу многофакторности процесса.

Выгоды консультанта. Критериями результативности для консультационной организации обычно выступают:

• Расширение рынка и объема услуг  (цена проекта, рентабельность проекта, затраты на маркетинг, структура персонала).
• Экономические показатели (прибыль, структура издержек, выработка на одного консультанта, удельный вес зарплаты в стоимости проекта).
• Качество разработок и рекомендаций (наличие исков по проекту, наличие положительных отзывов, наличие рекомендаций, удовлетворенность работой клиента).
• Повторное обращение клиента (наличие перспектив дальнейшего сотрудничества).
• Рост профессионализма (опыт решения проблем подобного рода, знание специфических особенностей клиентных организаций подобного типа, совершенствование методического инструментария).
• Экономичность (обеспечение социально-экономи-ческого эффекта в сопоставлении с затратами на консультирование).

Оценка выгод, получаемых клиентом, графически представлена на рисунке 2.

Система измерителей и  оценок в клиентной организации. Набор показателей по каждому направлению оценки должен формироваться с учетом особенностей консультационного контракта.

Оценка эффективности  предлагаемых рекомендаций и результаты решения проблем организации приведены в таблице 1.

 
Таблица 1

Направления оценки результатов  консультирования

3. Мониторинг как  метод экономической оценки консультационной  деятельности.

В условиях развития рыночных отношений целесообразно использовать принципиально новые интегрированные  системы сбора, накопления, анализа  и обработки информации о ходе и тенденциях развития процессов  в социальной и экономической  сферах. Этим требованиям отвечает система сбора и обработки информации – мониторинг.

Экономический словарь трактует термин мониторинг как «…специально организованное систематическое наблюдение за процессом функционирования предприятий  и выявление тенденций их экономического поведения, обусловленных системными и экономико-социальными изменениями».

Ряд ученых, исследующих  экономику переходного периода, делают акцент на необходимость интеграции социологического и экономического анализов (социально-экономический  мониторинг). Считая плодотворным подобный синтез, они объединяют имеющуюся  социологическую и экономическую  информацию в единое целое, создавая информационную базу, включающую, во-первых, данные текущей отчетности, во-вторых, результаты социологических опросов  административно-управленческого персонала  и, в-третьих, данные, полученные в ходе углубленных интервью с руководителями и главными специалистами предприятий.

Социально-экономический  мониторинг, как целостная система  непрерывного наблюдения, анализа и  краткосрочного прогнозирования хода основных социальных и экономических процессов, является важнейшим инструментом экономической оценки эффективности информационно-консультационной службы. Задачами его являются идентификация, факторный анализ, прогнозирование процессов, предупреждение и предотвращение нежелательного развития информационно-консультационных процессов.

Социально-экономический  мониторинг в сфере информационно-консультационного  обслуживания имеет свои особенности. Во-первых, он включает в себя обзор, как экономических аспектов, так  и социальных процессов. Во-вторых, он ориентирован на широкий класс  принятия решений управленческого  характера. В-третьих, наряду с выяснением причин отклонения фактического состояния  от нормативного, он позволяет проводить  конструирование и всесторонний анализ самого нормативного состояния.

Мониторинговые исследования в области информационно-консультационных услуг проводятся поэтапно. Сначала  исследуются основные черты и  особенности объекта исследования. Затем осуществляется сбор и накопление конъюнктурной информации, т.е. экономических  показателей и отдельных фактов, характеризующих состояние объекта. После этого собранная информация подвергается анализу с последующим  прогнозом развития.

Можно с уверенностью предположить, что мониторинговая оценка информационно-консультационной службы станет одним из важнейших  элементов маркетинга рынка услуг  и основной методикой оценки эффективности  информационно-консультационных услуг. Это в значительной степени связано  с усложнением функционирования самого рынка услуг и отдельных  его субъектов, усилением конкуренции, необходимостью быстрой адаптации  к меняющимся условиям рыночной конъюнктуры.

Механизм мониторинга  позволяет использовать количественные и качественные показатели. Количественный анализ ориентирован преимущественно  на использование данных статистической и бухгалтерской отчетности. Качественный – на получаемую путем формализованных интервью и анкетирования работников предприятий, центральных экономических ведомств. Сочетание количественных и качественных методов позволило определить объективные тенденции к изменению экономического поведения  на основе статистических обследований и дополнительной экспертной информации, а также субъективные оценки и мнения на базе интервью и опросов. Таким образом, результаты мониторинговых исследований дают субъективную статистику и прогноз экономических показателей, факторов и условий деятельности предприятия.

Заключение

Оценка  эффективности информационно-консультационной службы должна проводиться с точки  зрения соответствия ее целям и задачам. Должны рассматриваться оценочные  показатели и характеристики влияния  информационного обеспечения и консультационного обслуживания на изменение конкурентоспособности клиентов.

Оценка эффективности оказывает  влияние на мотивацию работы сотрудников информационно-консультационной службы благодаря количественным и качественным характеристикам результатов своей работы. В качестве основного результата   оценки эффективности  можно рассматривать усовершенствование информационно-консультационной деятельности, когда сотрудники могут поставить перед собой более реалистичные задачи и выбирать более эффективные методы их достижения, а руководство детализировать вклад каждого сотрудника с разработкой поощрительных механизмов для более успешной реализации поставленных перед службой задач.

Консультирование должно начинаться именно с непрерывного наблюдения за хозяйствующими объектами, с анализа их деятельности. Действий, направленных на выявление перспективных тенденций развития производства и его организации, возникших или назревающих у хозяйствующих субъектов проблем, в решении которых может быть оказана консультационная поддержка. Только, опираясь на эти наблюдения, консультанты, консультационные фирмы могут наиболее правильно оценить потребности имеющихся и потенциальных клиентов, могут сформировать базу знаний для развития своей деятельности.

Список использованной литературы

1. Дамбаулова Г. К. Управление консультационной деятельностью / Г. К. Дамбаулова // Проблемы современной экономики: материалы междунар. заоч. науч. конф. (г. Челябинск, декабрь 2011 г.).  — Челябинск: Два комсомольца, 2011. — С. 124-126.

2. Лапыгин Ю. Н.// Управленческое консультирование организаций// http://rudocs.exdat.com/docs/index-31630.html?page=6

3. Методические особенности  оценки консультационных центров, 2009г. // http://www.m-avu.narod.ru/PDFkee_61_07_2009/05_nagaitsev.pdf

4. Савенко В.Г., Демишкевич // Методические рекомендации по оценке эффективности деятельности консультационных организаций системы сельскохозяйственного консультирования.  - М.: ФГУ РЦСК, 2010 - 58 с.