Кадровая политика. 24

    Кадровая политика - это совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в достижении целей, стоящих перед организациями, в которых они работают.

    Кадровая политика организации – это целостная стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

   Кадровая политика в организации тесно связана с производственной и управленческой политикой, проводимой руководством, и реализуется через систему работы с персоналом, то есть конкретные меры, к которым относятся:

• кадровое планирование;
• организация, подбор и расстановка работников;
• формирование кадрового резерва руководства;
• организация труда;
• оценка деловых и профессиональных качеств работников;
• мотивация и стимулирование работников;
• подготовка и повышение квалификации работников.

  Пассивная кадровая политика. При таком типе политики возникает ситуация, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении своего персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств деловой оценки работников, системы диагностики мотивации персонала. Руководство при подобной кадровой политике работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не пытаясь понять причины возникновения конфликтной ситуации и ее возможные последствия.

  Реактивная кадровая политика. При осуществлении политики данного типа руководство организации стремится контролировать факторы, свидетельствующие о возникновении негативных ситуаций в отношениях с кадрами, и причины их возникновения. Такими факторами являются: конфликтные ситуации, отсутствие мотивации к производительному труду, отсутствие высококвалифицированной рабочей силы для решения задач, стоящих перед организацией. В этих условиях администрация предпринимает меры по устранению негативных факторов и стремится понять причины, приведшие к возникновению кризисной ситуации. Службы кадров в таких организациях, как правило, обладают средствами для выявления подобной ситуации и принятия экстренных мер. Минусом такой политики является недостаточная прогнозируемость возникновения кадровых проблем в среднесрочной перспективе деятельности компании.

Превентивная кадровая политика. Такая политика осуществляется тогда, когда руководство имеет обоснованные прогнозы возникновения кризисных ситуаций в краткосрочной и среднесрочной перспективе, однако кадровая служба организации не располагает средствами для влияния на негативную ситуацию. Основная проблема организаций, осуществляющих кадровую политику данного типа, заключается в разработке целевых кадровых программ по развитию персонала.

   Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация при наборе кадров обращается к внешним источникам, существующим на рынке труда. Любой работник может прийти работать в компанию на любом уровне, как на низшем, так и на высшем, если он обладает соответствующей квалификацией даже без учета работы в организациях данной отрасли. К организациям, реализующим такой тип кадровой политики, относятся многие современные российские фирмы, занимающиеся консалтинговой деятельностью,  телекоммуникационными  проектами.  Часто  на работу принимаются студенты, обучающиеся в различных вузах, которые таким образом приобретают не только теоретические знания, но и практический опыт работы. Открытая кадровая политика характерна для организаций, ориентированных на стремительное завоевание рынка и быстрый рост.

      Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика такого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. При осуществлении закрытой кадровой политики предпочтение в вопросах мотивации и стимулирования отдается  мотивации, то есть удовлетворению потребностей в социальных отношениях, стабильности, безопасности 

    Субъект управления - орган, либо лицо, осуществляющее управляющее воздействие. Субъектом управления на макроуровне выступает государство, органы государственного и отраслевого управления, органы местного управления, а также органы законодательной и судебной власти.

    Субъектами  управления персоналом в организации  могут быть:

    1) линейный управленческий персонал, осуществляющий руководство подчиненными подразделениями и коллективами;

    2) функциональный персонал, осуществляющий  отдельные функции (наем, адаптация, развитие персонала и т. д.);

    3) различные объединения работников (профсоюзы, кружки качества, проектные и экспертные группы и т. д.);

    4) неформальные лидеры, имеющиеся  в организации.

    К примеру, в торговых организациях - это должностные лица, занятые  непосредственно данным видом деятельности (руководители всех уровней, службы персонала, органы трудовых коллективов).

    В организационном плане субъект  управления представляет собой совокупность определенных управленческих звеньев, выполняющих конкретные управленческие функции на различных уровнях управления. Каждое вышестоящее звено выступает в качестве субъекта управления по отношению к нижестоящему.

    «Персонал» - (от латинского personalis-личный) - это весь личный состав работающих, постоянные и временные специалисты и обслуживающие их деятельность рабочие и служащие.

    Персонал является важнейшим ресурсом, используемым всеми без исключения организациями, и в этом качестве персонал нуждается в управлении.

    Управление  персоналом, без сомнения, имеет  ключевое значение для успеха любой  организации.

    Управление  персоналом можно представить как целенаправленную деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающую разработку концепции управления персоналом и стратегии кадровой политики, принципы, формы и методы управления персоналом. 

    Экономическая цель означает получение расчетной величины прибыли от реализации продукции либо услуг, научно-техническая - обеспечивает заданный научно-технический уровень продукции и разработок, производственно-коммерческая цель заключается в производстве и реализации продукции или услуг в требуемом объеме и с необходимой ритмичностью, социальная цель – достижение заданного уровня удовлетворения социальных потребностей членов коллектива.

    Система целей является основой определения  состава функций управления.

    Функции новых служб управления персоналом заключаются в следующем:

    -формирование  политики прогноза персонала,  разработка стратегии управления  персоналом,

    -развитие  системы кадрового планирования,

    -оформление  и учет кадров,

    -всесторонняя поддержка бизнеса, инноваций,

    -поддержка  творческого отношения к делу,

    -обеспечение  высокого уровня профессионализма  и качества экспертизы в кадровых вопросах,

    -выявление  проблем в сфере использования  трудовых ресурсов и привлечение к ним внимания руководителей различного уровня для принятия соответствующих решений,

    организация обучения работников, их повышения  и переподготовки,

    -расширение  знаний менеджеров организации  с целью эффективного использования  потенциала сотрудников,

    -разработка  методов стимулирования всех участников трудового процесса,

    -формирование  качественных условий труда,

    -управление  дисциплиной, предотвращение конфликтов.

      Особенности трансформации функций  управления персоналом в организации заключаются в следующем:

    *переход  от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами, т.е. от вертикального управления, централизованной кадровой функции и традиционного отдела кадров к горизонтальному управлению, децентрализованной функции управления персоналом, вовлекающей линейное управление; от планирования персонала как реакции на производственные планы к планированию человеческих ресурсов, полностью интегрированных в корпоративное планирование;

    *трансформация  управления человеческими ресурсами  из инструментальной кадровой функции в стратегический компонент корпорации. Главный акцент кадровой политики смещается с подбора и расстановки кадров к участию в формировании и реализации стратегии организации;

    *переход  от фрагментарной, служебной кадровой  деятельности к интеграции функций руководства и кадровых функций;

    *профессионализация  функции управления человеческими  ресурсами;

    *повышение  значимости управления изменениями  среди функций управления персоналом;

    *интернационализация  функций управления человеческими  ресурсами;

    *возрастание  в управлении человеческими ресурсами удельного веса функций углубления социального партнерства и регулирования трудовых отношений;

    *изменение  принципов и системы мотивации;

    *переход  от повышения квалификации к  развитию человеческих ресурсов.

    Организационная структура системы управления персоналом является основой (костяком) оргструктуры управления организации.

    Организационная структура системы  управления персоналом – совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Она отражает сложившиеся разделение прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала, объединение их в рамках подразделений различных уровней управления, интеграцию этих подразделений в единое целое. В зависимости от вида, размеров и целей объекта управления и его внешней среды существуют различные организационные структуры управления. Чаще всего в практике встречаются элементарная, линейная, функциональная и матричная структуры.

    Элементарная  организационная  структура управления персоналом отражает двухуровневое руководство, которое может существовать в небольших организациях или в различных отделениях и филиалах крупных организаций. При такой структуре управления выделяется верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель).

    Линейная  организационная структура управления персоналом предполагает относительную автономность в работе и в целом характеризуется простой одномерностью связей (только вертикальные связи)), возможностью самоуправления.

    Функциональная  организационная  структура используется там, где появляется функциональное разделение труда и функциональная специализация. Это наиболее часто встречающийся тип организационной структуры.

    Функциональные  организационные структуры управления персоналом высшему руководству  сосредоточиться на стратегических вопросах. Переход от традиционных структур управления к структурам нового типа во многих компаниях за рубежом потребовал перестроить системы управления трудом всех категорий работников. Базовым структурным элементом такой системы становится не отдельная функция или вид деятельности, а многофункциональная команда или группа сотрудников, которые должны отвечать за удовлетворение всего набора запросов потребителей и требований рынка.

    Матричная организационная  структура управления персоналом создаёт условия для того, чтобы работники чувствовали большее удовлетворение от работы.

    Выбор той или иной структуры управления персоналом зависит от целого ряда факторов: размер и степень разнообразия деятельности; организационно-правовая форма организации; технология; отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников; динамизм внутренней среды; стратегия управления персоналом.

    Структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, их особенностями. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных - формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

    Подсистема  условий труда включает выполнение следующих функций:

    -соблюдение  требований психофизиологии   и эргономики труда, технической эстетики,

    -охрана  труда и техника безопасности,

    -охрана  окружающей среды.

    Подсистема  трудовых отношений - это:

    -анализ  и регулирование групповых и  личностных взаимоотношений, отношений руководства,

    -управление  конфликтами и стрессами,

    -социально-психологическая  диагностика,

    -соблюдение  этических норм взаимоотношений.

    Подсистема  оформления и учета  кадров:

    -оформление  и учет приема, увольнений, перемещений,

    -информационное  обеспечение системы кадрового управления,

    -профориентация,

    -обеспечение  занятости.

    Подсистема  планирования, прогнозирования  и маркетинга персонала:

    -разработка  стратегии управления персоналом,

    -анализ  кадрового потенциала,

    -анализ  рынка труда,  планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы,

    -планирование  кадров,

    -взаимосвязь  с внешними источниками обеспечения  кадрами,

    -оценка  кандидатов на вакантную должность,

    -текущая  периодическая оценка кадров.

    Подсистема  развития кадров:

    -техническое и экономическое обучение,

    -переподготовка  и повышение квалификации кадров,

    -работа  с кадровым резервом,

    -планирование  и контроль деловой карьеры,

    -профессиональная  и социально-психологическая адаптация  новых сотрудников.

    Подсистема  анализа и развития средств стимулирования труда:

    -нормирование  и тарификация трудового процесса,

    -разработка  систем оплаты труда,

    -использование  средств морального поощрения,

    -разработка  форм участия в прибылях и  капитале,

    -управление  трудовой мотивацией.

    Подсистема  юридических услуг:

    -решение  трудовых вопросов трудовых отношений,

    -согласование  распорядительных документов по  управлению персоналом,

    -решение  правовых вопросов хозяйственной  деятельности.

    Подсистема  развития социальной инфраструктуры:

    -организация общественного питания,

    -управление  жилищно-бытовым обслуживанием,

    -развитие  культуры и физического воспитания,

    -обеспечение  охраны здоровья и отдыха,

    -обеспечение  детскими учреждениями,

    -управление  социальными конфликтами и стрессами,

    -организация  продажи продуктов питания и товаров народного потребления.

    Подсистема  разработки организационных  структур управления:

    -анализ  сложившейся организационной структуры  управления,

    -проектирование  организационной структуры управления,

    -разработка  штатного расписания,

    -построение новой организационной структуры управления. 

    Отбор персонала –  это «сито», которое «фильтрует» кандидатов и позволяет выбрать лучшего для выполнения той или иной работы, поэтому перед службой управления персоналом стоит важная задача – не совершить ошибки при найме персонала.

    Важным  моментом в процессе отбора является характеристика методов отбора. К ним можно отнести:

    -валидность  – методы отбора должны соответствовать  требованиям отбора;

    -полнота  - методы отбора должны проверять  наличие всех характеристик, определенных организаций для выполнения работы;

    -надежность  – методы отбора должны давать  точность и устойчивость результата;

    -количественная  оценка – методы должны быть  подобраны таким образом, чтобы кандидатов можно было оценить в количественных показателях;

    -ограниченное  количество методов отбора, поскольку  при их избыточности труднее сделать оценку.

    Существует  два этапа отбора – заочный  и очный. Организация как правило  начинает с заочного набора. Заочный отбор позволяет отсеять непригодных работников на основе анализа документов.

    При заочном методе отбора используются резюме, анкета, наличие копии трудовой книжки, копии документов, подтверждающих квалификацию, автобиография.

    Наем  персонала - это вид управленческой деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению организационно-правовых норм и оказанию психологической поддержки со стороны администрации при оформлении работника на рабочее место в организацию. 

    Обучение  персонала – основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей.

    Различают три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров.

    Подготовка  кадров – планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, навыков и способов общения.

    Повышение квалификации кадров – обучение кадров в целях усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с повышающимися требованиями к профессии либо повышением в должности.

    Переподготовка  кадров – обучение кадров в целях освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессии или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

    Существует  несколько видов обучения на рабочем  месте:

    -инструктаж,

    -ротация,

    -дублирование.

    Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте, может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором.

    Ротация. В процессе ротации работы стажеров перемещают из отдела в отдел, чтобы ознакомиться со всеми этапами производственного процесса.

    Дублирование. В методе тренер/дублер стажер работает непосредственно с человеком, которого он должен заменить. Наставник отвечает за обучение стажера. Обычно дублер освобождает своего наставника от определенных обязанностей, что дает стажеру шанс «узнать работу». 

    Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти.

    Под карьерой же понимается фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе).

    Карьера – это индивидуально осознанные позиция и поведение индивид, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

    Различают несколько видов карьеры.

    Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках данной организации: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Такая карьера может быть специализированной и неспециализированной.

    Межорганизационная  карьера означает, что конкретный работник в ходе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития последовательно. Эта карьера также может быть специализированной и неспециализированной.

    Специализированная  карьера характеризуется тем, что сотрудник в процессе своей трудовой деятельности проходит различные ступени карьеры, как в рамках одной организации, так и в разных, но в рамках одной профессии и области специализирующейся деятельности.

    Неспециализированная  карьера наиболее широко развита в Японии. Они твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке организации.

    Вертикальная  карьера – вид карьеры, с которым часто связывают само понятие деловой карьеры. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии, т.е. повышение в должности, сопровождаемое более высокой заработной платой.

    Горизонтальная  карьера - карьера, предполагающая перемещение в другую функциональную область деятельности, или выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре. К этому виду карьеры можно отнести также расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени.

    Ступенчатая карьера - вид карьеры, совмещающий элементы горизонтальной и вертикальной карьеры.

    Скрытая карьера – вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих, как правило, доступен ограниченному кругу работников. Под скрытой карьерой понимается движение к ядру, руководству организации (приглашение работника на недоступные другим работникам встречи, совещания, доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения администрации.  

    Различают две основные формы заработной платы - повременную и сдельную.

    Повременная форма характеризуется тем, что заработная плата работнику начисляется в зависимости от количества отработанного времени, в соответствии с табельным учетом, и установленной тарифной ставки (или оклада).

    Сдельная  форма оплаты труда позволяет установить размер заработной платы работника в зависимости от объема выполненной работы, который может быть измерен в количестве операций либо изделий и размера заработной платы за единицу продукции (расценки). Она применяется при наличии количественных показателей выработки или работы, отражающих затраты труда работника; имеющейся у работника реальной возможности увеличивать объем работы против установленной нормы; необходимости стимулирования его роста; сокращения численности работников за счет информационных технологий и т д.