Класифікація управлінських рішень

2

МЕТОДИ   ПРИЙНЯТТЯ   УПРАВЛІНСЬКИХ   РІШЕНЬ

Тема   .  Класифікація  управлінських  рішень

План

Загальні відомості

1. Типологія управлінських рішень

1.1 Творчий характер управлінського рішення

1.2 Класифікація УP

1.3 Вимоги до управлінського рішення

2. Властивості якісних рішень

3. Методи аналізу управлінських рішень

3.1 Особливості формування моделей

3.2 Аналітичні, статистичні і математичні методи

3.3 Активізуючі методи

3.4. Експертні методи

3.5. Евристичні методи

3.6. Метод сценаріїв

3.7. Метод дерева рішень

Загальні відомості

Рішення — результат розумової діяльності людини, що приводить до якого-небудь висновку або до необхідних дій. Рішення може ухвалюватися людиною в трьох основних системах: технічної, біологічної і соціальної. Рішення, прийняте в соціальній системі і направлене на стратегічне планування, управління управлінською діяльністю, управління людськими ресурсами, управління виробничою і обслуговуючою діяльністю, формування системи управління компанії (методологія, структура, процес, механізм), управлінське консультування, комунікації, із зовнішнім середовищем називається управлінським.

Як процес УР — це пошук, угрупування і аналіз необхідної інформації, розробка, твердження і реалізація УР. Як явище УР — це план заходів, ухвала, усне або письмове розпорядження і т.п. Глобальна мета управління, що є основою будь-якого рішення, полягає в максимальному задоволенні потреб і інтересів людини, колективу, суспільства.

Форми реалізації: розпорядження, переконання, роз'яснення, примушення, повчання, повідомлення, ділова бесіда, особистий приклад, навчання, рада, ділові ігри (тренінгу), наради, засідання, звіт, ділове слово.

1. Типологія управлінських рішень

1.1 Творчий характер управлінського рішення

Управлінське рішення — це результат аналізу, прогнозування, оптимізації, економічного обґрунтування і вибору альтернативи з безлічі варіантів для досягнення конкретної мети менеджменту. Звичайно в ухваленні будь-якого рішення присутні в різному ступені три моменти: інтуїція, думка і раціональність. При ухваленні чисто інтуїтивного рішення люди ґрунтуються на власному відчутті того, що їх вибір правильний. Правильність УР досягається завдяки можливості людини проникнути в суть вирішуваної проблеми і зрозуміти її. Часто таке проникнення приходить несподівано, коли людина займається іншими справами, або навіть уві сні. Розвинене асоціативне мислення допомагає людині вирішувати абсолютно різні проблеми. Тут присутнє «шосте відчуття», свого роду осяяння. Іноді вельми ефективні інтуїтивні рішення приходять людині уві сні. Ці рішення необхідно негайно зафіксувати на папері або диктофоні, оскільки велика частина такої інформації забувається через 3—5 хвилин після пробудження. Сновидіння — це істотна частина часу нашої розумової діяльності. Людина може собі дати завдання під час сну знайти рішення по яких-небудь проблемах, іноді це вдається. Так, відомий російський учений Д.І. Менделєєв уві сні (у дрімоті) знайшов рішення як упорядкувати метали, гази, аморфні речовини. Це рішення реалізувалося у вигляді періодичної системи елементів (система елементів Менделєєва).

УР, засновані на думках і здоровому глузді, займають велике місце в загальному наборі рішень. Пріоритет досвіду над новітніми знаннями характеризує даний підхід до РУР. Досвід має дуже велике значення при розробці і виборі УР. Новітня теорія може врешті-решт виявитися кон'юнктурною і малоефективною, а досвід, минулий «вогонь, воду і мідні труби», може бути корисний для молодих і нових керівників. Невипадково школи бізнесу Московського державного університету і Державного університету управління випустили декілька збірок управлінських ситуацій з варіантами їх рішень і реальними наслідками, що відбулися в результаті реалізації цих рішень. Такі ж збірки випускають і провідні університети і компанії миру. У них відображене велике практичне і теоретичне опрацьовування пропонованих рішень. УР, засновані на думках, — найдешевші по витратах на їх формування і вибір. Керівники ряду компаній самі створюють у себе бази даних таких рішень по наступних схемах (мал. 1.):

а) Ситуація, що вимагає УР       Мету     Поточна ситуація    Проблема    Рішення

б)                                                   Нова     Поточна ситуація     Проблема    Рішення
                                                       мета

Мал. 1. Схеми формування бази даних УР, засновані на думках:

а) рішення, що ініціюються новими ситуаціями, би) рішення, що ініціюються новими (плановими) цілями

     Раціональні УР засновані на професійному використовуванні управлінських технологій (цільових і процесорних) і методів розробки і вибору (аналітичних, статистичних, активізуючих, експертних і ін.).

1.2 Класифікація УP

Багато крупних учених займалися проблемами теорії і практики розробки ефективних рішень. Будь-яка теорія починається з класифікації об'єкту дослідження, тобто виділення однотипних груп. В результаті була складена наступна класифікація УР (мал. 2):

• по функціональній спрямованості:

плануючі, організуючі, активізуючі, координуючі, контролюючі, інформуючі;

•по організації: індивідуальні, колегіальні (групові) і корпоративні;

• з причин: ситуативні, по розпорядженню, програмні, ініціативні, сезонні;

•по повторюваності виконання: однотипні, різнотипні і інноваційні (немає альтернатив);

• по масштабах дії: загальні і приватні;

•по часу дії: стратегічні, тактичні і оперативні;

• по прогнозованих результатах: з певним результатом, з результатом вірогідності;

•по характеру розробки і реалізації: урівноважені, імпульсні, інертні, ризиковані, обережні;

• по методах переробки інформації:

алгоритмічні, евристичні;

• по числу критеріїв: однокритерійні, багатокритерійні;

• по напряму дії: внутрішні і зовнішні;

•по глибині дії: однорівневі і багаторівневі;

•по обмеженням на ресурси: з обмеженнями, без обмежень;

• за способом фіксації: письмові і усні.

Розглянемо детальніше дану класифікацію. Функціональна спрямованість визначається загальною функцією управління, яка ініціювала розробку УР. Рішення можуть розроблятися для здійснення планових заходів в компанії або підрозділах. У цих рішеннях визначаються необхідні параметри для стратегічного або тактичного планування діяльності компанії. Велика група УР присвячена організаційним проблемам функціонування компанії, наприклад, вдосконаленню організаційної структури управління, розширенню компанії. Для ефективного управління персоналом розробляються рішення по різних аспектах активізації діяльності працівників компанії. Координуючі УР необхідні для узгодження умов зовнішнього і внутрішнього середовища, що змінюються, для забезпечення можливої гармонізації в діяльності компанії, наприклад, рішення, пов'язані із змінами закупівельно-збутової політики компанії змінами в штатному розкладі. Контролюючі УР направлені на забезпечення своєчасного виконання виробничих планів і намічених рубежів розвитку, наприклад, рішення про методику проведення внутрішнього аудиту бухгалтерського обліку і контролю виконання розпоряджень. Інформуючі УР направлені на впорядкування інформаційного поля для працівників компанії і надання ним необхідної інформації, наприклад, інформаційний лист керівника компанії персоналу з повідомленням про свою поїздку на економічний семінар до р. Давосу.

Організація розробки і реалізації УР базується на виборі пріоритету в індивідуальному або колегіальному підході до цього процесу. Індивідуальний підхід до розробки УР вельми характерний для організацій. Він вимагає від керівника упевненості в своїх силах, професіоналізму і творчого підходу. На розробку таких рішень звичайно витрачається менше часу, розробник рішення несе персональну відповідальність за результати його виконання. Індивідуальний підхід до РУР вельми прозорий як для керівника, так і для виконавця. Чи в книзі Якокки «Кар'єру менеджера» (М.: Прогрес, 1990) підкреслюється:

Всупереч тому, що затверджують деякі підручники, найважливіші рішення в корпораціях фактично ухвалюються не колективними органами, не комітетами, а окремими особами.

Груповий підхід до розробки УР характеризується більшою обґрунтованістю, меншим числом помилок і невизначеностей, розробкою оригінальних підходів, причетністю розробників до його виконання. При колегіальному підході до розробки УР істотно збільшується в порівнянні з індивідуальним час підготовки рішення. Цей підхід обмежує керівників в свободі вибору УР і вимагає дотримання балансу інтересів фахівців, що беруть участь в його розробці.

Причини, що викликали розробку УР, вельми різноманітні, але можуть бути зведені до двох груп: несподівані і планові. До несподіваних відносяться ситуативні і ініціативні, а до планових — по розпорядженню, програмні і сезонні. Ситуативні УР викликаються подіями, що порушили або можуть порушити запланований хід діяльності компанії. Ці рішення часто відносять до «текучки», тобто до дрібних, повсякденних рішень керівника. Ініціативні УР — це творчий внесок керівника в діяльність компанії в рамках даних йому повноважень. Ці рішення повинні доповнювати основні рішення вищестоящих керівників — в компанії всі повинні «гребти» в одну сторону. Крок вліво або управо не завжди вітається в компанії і по суті не завжди потрібен. УР по розпорядженню входить у функціональні обов'язки нижчестоячого керівника і визначається відповідними регламентами. Програмні УР є реалізацію програмно-цільової технології РУР, по якій в заданий час керівник повинен приймати УР про подальшу роботу свого підрозділу, поповнення ресурсів і т.д. Сезонні УР — стійкіші за часом, ніж програмні УР, пов'язані з календарними датами. Наприклад, ближче до весни — це рішення про складання графіка відпусток, ближче до осені — рішення про проведення робіт по утепленню приміщень компанії і т.д.

Повторюваність виконання УР важлива для правильної установки норми керованості в компанії. Повторюваність визначається масштабом компанії і ступенем розподілу управлінської праці. Однотипні УР мають загальну наочну область (економіка, технологія). Наприклад, головний бухгалтер великої компанії реалізує УР, що стосуються діяльності груп матеріально-технічного обліку, бухгалтерів, касирів, розраховувачів і ін. Різнотипні УР мають різні локальні для компанії бази керованих параметрів. Ці УР вимагають більшого часу і напруги керівника, тому їх число повинне бути істотно менше однотипних. Так, директор компанії повинен приймати УР в технічній області, економічній, соціальній і т.д. Інноваційні УР звичайно торкаються процесу реструктуризації і реформування компанії для підвищення її конкурентоспроможності — це комплексні рішення і їх трудомісткість ще вище, ніж у різнотипних.

Масштаб дії УР може обмежуватися однією людиною, окремим колективом або це весь колектив компанії. Кожне УР має цільову спрямованість, яка і визначає об'єкти УР. Так, якщо УР розробляється для обов'язкового виконання всім персоналом, то воно повинне бути виконане у формі наказу і доведене до кожного працівника. Якщо УР розробляється для однієї людини, то воно може бути реалізоване у формі ділової бесіди з конкретною людиною в кабінеті керівника. Вважається неетичним оголошувати догану працівнику з обов'язковим ознайомленням всіх співробітників компанії, а ось оголошення подяки працівнику бажане довести до зведення всіх співробітників, що знають його.

Загальний час дії УР визначається його важливістю. Виділяють стратегічні, тактичні і оперативні УР. Стратегічні УР розробляються на тривалий термін (5-10 років) з обхватом ключових елементів компанії (персонал структура, виробництво і т.д.). Тактичні УР є інструментарієм для стратегічних вирішень і розробляються т .меньший період (1—3 роки) з обхватом частини ключових елементів компанії. Оперативні УР розробляються при нагоді або виникненні ситуацій, що заважають реалізації тактичних УР. Оперативні УР є короткочасними.

Прогнозовані результати реалізації УР можуть бути передбачені або з достатньою точністю, або з результатом вірогідності. Існує багато зрозумілих і незрозумілих керівнику причин, через яких результати УР не співпадають із запланованими. Адже звичайно рішення керівника виконують декількох чоловік по різних напрямах — іноді послідовно, іноді паралель. Від розуміння виконавцями завдання і їх професіоналізму залежить кінцевий результат. Виконавці можуть навіть поліпшити кінцевий результат УР.

Характер розробки і реалізації УР сильно залежить від особових характеристик людини. Прийнято розрізняти урівноважені, імпульсні, інертні, ризиковані, обережні рішення. Урівноважені рішення ухвалюють менеджери, що уважно і критично відносяться до своїх дій, гіпотез, що висуваються, і їх перевірки. Звично перш ніж приступити до ухвалення рішення, вони мають сформульовану початкову ідею. Імпульсні рішення ухвалюються керівниками, які легко генерують найрізноманітніші ідеї в необмеженій кількості, але не в змозі їх як слід перевірити, уточнити і оцінити. Рішення тому виявляються недостатньо обґрунтованими і надійними, приймаються «з наскоку», «ривками». Інертні рішення — результат обережного пошуку. У них переважають контрольні і уточнюючі дії над генерацією ідей, тому в таких рішеннях важко знайти оригінальність, блиск, новаторство. Вони слабо активізують персонал на їх виконання. Ризиковані рішення ухвалюються без ретельного обґрунтування дій керівником, який упевнений в своїх силах. Звичайно такі керівники мають хороші тили у вигляді постійно підтримуючих їх вищестоящих керівнику! 1 або підлеглих. Вони можуть не боятися будь-яких небезпек. Обережні рішення характеризуються ретельністю оцінки керівником всіх варіантів, надкритичним підходом до справи, великою кількістю узгоджень. Такі УР ефективні в, дозволі проблем, що стосуються життя людини і середовища його незаселеного.

Методи переробки інформації при РУР грають важливе значення, оскільки в його основі лежить інформація. Найчастіше розробники рішення використовують алгоритмічний метод переробки інформації, який припускає відносно строгу формалізацію виконання процедур і операцій на основі правил, алгоритмів, формул, статистичних даних. Наприклад, розрахунок економічної ефективності нового виробництва повинен здійснюватися по розроблених алгоритмах для можливості зіставлення з ефективністю інших проектів. Проте в економіці, управлінні і інших соціальних науках не всі параметри можна вимірювати кількісно. Щось оцінюється якісно, шляхом використовування прийнятих норм ділового обороту. Обробити і оцінити інформацію можна виходячи з інтуїції, узагальнень, уявлень, досвіду, асоціацій. Шляхом бесіди, обговорення, завдання навідних питань можна одержати нову істотну інформацію від клієнта, партнера і іншого носія потрібних відомостей для ухвалення якісного рішення. Такий метод називається евристичним.

Визначення числа критеріїв для оцінки варіантів (альтернатив) УР — досить важка задача. Як критерії можуть бути такі параметри, як рівень комфортності на робочому місці, відсоток підвищення продуктивності праці, рівень рентабельності продукції і т.д. Прості УР звичайно порівнюють по одному якому-небудь критерію, а складні або відповідальні — по декількох.

Напрям дії УР найчастіше йде на об'єкти внутрішнього середовища, тобто на персонал компанії. Керівники мають відповідні повноваження ухвалювати рішення в рамках місії компанії. Проте будь-яка компанія є відкритою для зовнішнього середовища системою. Тому керівник, що має повноваження представляти компанію в зовнішньому середовищі — робота з клієнтами і партнерами, — повинен уміти розробляти і реалізовувати УР серед рівних собі людей. Тут потрібні нові підходи і технології.

Глибина дії УР визначається кількістю рівнів управління, для яких дане рішення обов'язкове. Так, керівник може реалізувати УР тільки на рівні цеху або відділу — це однорівнева глибина дії. Якщо ж УР окрім цехів і відділів буде обов'язкове для заступників керівника, то це багаторівнева дія.

Практично будь-яке рішення має обмеження на ресурси і параметри. Ці обмеження носять як об'єктивний, так і суб'єктивний характер. До об'єктивних відносяться обмеження, визначувані законами теорії організації і управління, законодавством РФ, бюджетом. До суб'єктивних обмежень відносяться параметри, залежні від специфіки ресурсів, вироблюваного продукту, співвідношення попит—пропозиція і т.д. Ці обмеження самі по собі є критеріями реальності пропонованого рішення. Наприклад, при розробці варіантів організаційних структур управління фахівці Повинні дотримуватися норм підлеглості (кількість людина, підлеглих одному керівнику):

Норми підлеглості

Тип сумісності функцій управління                                  К-ть підлеглих, чіл.

Однакові функції                                                                                30-40

Однотипні функції                                                                                10-12

Різнотипні функції                                                                                 5-6

Складаючи організаційну структуру управління (ОСУ), фахівці повинні на вищому рівні управління компанії підпорядкувати генеральному директору не більш би людина з різнотипними функціями або 12 чоловік — з однотипними, а також їх поєднання.

Існує група рішень, які приймаються в умовах достатку ресурсів, при якому на них немає обмежень.

Спосіб фіксації УР може бути письмовий і усний. За регламентом багатьох фірм керівники повинні у письмовій формі надавати найвідповідальніші УР для економічної і правової експертизи і надалі для виконання. Усні УР теж мають правову силу, їх можна оскаржити в суді, якщо є принаймні дві люди, що чули це рішення, озвучене керівником.

Таким чином, традиційними видами робіт, в яких керівник розробляє і реалізує УР, є: робота з інформацією; робота з людиною, колективом; робота з системою управління; надання управлінської консультації. В даний час в сучасних організаціях введена посада керівника інформаційної служби, що підкоряється безпосередньо генеральному директору для загального управління інформаційними ресурсами компанії.

1.3 Вимоги до управлінського рішення

Що Розробляється УР повинне задовольняти ряду вимог і включати умови їх досягнення (табл. 1.)

2. Властивості якісних рішень

Досить часто, кажучи про вимоги до управлінських рішень, змішують поняття «якість» і «ефективність». Розглядаючи процес ухвалення рішень як послідовність двох взаємозв'язаних, але у той же час самостійних стадій — розробки рішення і його реалізації — необхідно відзначити відповідно до цього дві модифікації управлінського рішення: теоретично знайденого і практично реалізованого. По відношенню до першого слід застосовувати поняття якості, а до другого — ефективність. (Питання оцінки ефективності рішень розглянуті в гл. 6). Таким чином, якість управлінського рішення можлива і необхідно оцінювати ще на стадії його ухвалення, не чекаючи отримання фактичного результату, використовуючи для цього сукупність характеристик, що виражають основні вимоги до рішення. Іншими словами, якість управлінського рішення — це ступінь відповідності параметрів вибраної альтернативи рішення певній системі характеристик, задовольняюча його розробників і споживачів і забезпечуюча можливість ефективної реалізації. До числа таких характеристик слід віднести:

• наукову обгрунтованість;

• своєчасність;

• несуперечність;

• адаптивна;

• реальність.

Розглянемо їх докладніше;

Наукова обгрунтованість рішення визначається перш за все ступенем обліку як закономірностей функціонування і розвитку об'єкту управління, так і тенденцій розвитку економіки і суспільства в цілому. Іншим найважливішим чинником, що обумовлює наукову обгрунтованість управлінського рішення, є компетентність особи, що ухвалює рішення (ЛПР). Менеджер може бути компетентним і в змозі ухвалити високоякісне рішення, а також реалізувати його ефективно лише в тому випадку, якщо він володіє спеціальними знаннями в тій області діяльності, якою керує. Рішення буде компетентним, якщо в ньому достатньо повно відображені цілі і задачі управління конкретним об'єктом в поєднанні із знанням природа і специфіки цього об'єкту, а також тенденцій його розвитку у взаємодії з навколишнім середовищем. Крім того, знання справи, конкретного об'єкту і вирішуваної проблеми повинне доповнюватися знанням менеджменту і, зокрема, теорії ухвалення рішень.

Обґрунтованим може бути лише те рішення, яке прийняте на основі достовірної, систематизованої і науково обробленої інформації, що досягається використовуванням наукових методів розробки і оптимізації рішень.

       Таким чином, наукова обґрунтованість рішення забезпечується наступними основними чинниками:

• обліком вимог об'єктивних економічних законів і закономірностей;

• знанням і використовуванням тенденцій розвитку об'єкту управління;

• наявністю повної, достовірної і науково обробленої інформації;

• наявністю спеціальних знань, освіти і кваліфікації у ЛПР;

• знанням і застосуванням ЛПР основних рекомендацій менеджменту і теорії ухвалення рішень.

Як бачимо, наукова обґрунтованість управлінського рішення вимагає універсальності пізнань ЛПР, що пов'язане з наростаючою складністю і все більш комплексним характером вирішуваних проблем і наслідків схвалюваних рішень. Очевидно, що задоволення цієї вимоги приводить до все більш широкого розповсюдження колегіальних форм ухвалення рішень.

Несуперечність. Єдність управління сучасними складними організаціями, здійснюваного глибоко спеціалізованим апаратом, не може досягатися інакше, ніж послідовністю взаємодоповнюючих, несуперечливих приватних рішень, що носять організуючий, мотивуючий, контролюючий і регулюючий характер. Те, чим насправді керуються виконавці, звичайно є їх узагальнене уявлення про рішення, завдання, інструкції і нормативи, доведені до них різними органами управління і менеджерами і у різний час. Положення ускладнюється тим, що прогнозні сценарії розвитку об'єкту управління, як правило, відсутні, і апарат управління реагує тільки на поточні проблеми. Крім того, кожен менеджер, ухвалюючи рішення, переслідує і свої власні цілі і інтереси, що вимагає оцінки кожного з рішень, що розробляються, з позиції інтересів організації в цілому. Все це свідчить про величезну важливість несуперечності і узгодженості управлінських рішень. При цьому слід розрізняти внутрішню несуперечність рішення, під якою розуміється відповідність цілей і засобів їх досягнення, а також відповідність складності вирішуваної проблеми і методів розробки рішення, і несуперечність зовнішню — спадкоємність рішень, їх відповідність стратегії, цілям організації і раніше ухваленим рішенням (дії, необхідні для реалізації одного рішення, не повинні заважати виконанню інших). Досягнення поєднання цих двох умов і забезпечує узгодженість і несуперечність управлінського рішення.

Своєчасність. Якість рішення багатьох проблем дуже часто визначається його своєчасністю. Навіть оптимальне рішення, розраховане на отримання найбільшого економічного ефекту, може виявитися даремним, якщо буде прийнято пізно. Більш того, воно може навіть принести певний збиток. Таким чином, чинник часу робить істотний вплив на зміст управлінського рішення.

Якщо необхідність обґрунтованості і несуперечності рішення збільшує час, що витрачається на його розробку, то вимога своєчасності, оперативності, навпаки, істотно обмежує цей період.

Адаптивна. Чинник часу, істотно впливаючи на процес ухвалення рішень, диктує необхідність виконання ще однієї умови, що визначає якість управлінського рішення, — адаптивної. Не слід забувати, що рішення завжди носить тимчасовий характер. Термін його ефективної дії може бути прийнятий рівним періоду відносної стабільності проблемної ситуації, на дозвіл якої воно направлене, і за межами цього періоду рішення може перетворитися на свою протилежність — не сприяти дозволу проблеми, а загострювати її. У зв'язку з цим остаточний дозвіл проблеми «раз і назавжди» не представляється можливим і якість вибраної альтернативи слід оцінювати з урахуванням того, що через деякий час, можливо, доведеться коректувати діюче або ухвалювати нове рішення. Управляти потрібно так, щоб залишалася певна свобода вибору рішень в майбутньому, коли ситуація зміниться і розроблятиметься нове рішення. Тим часом недолік багатьох рішень в тому і полягає, що вони не враховують необхідності подібної адаптації і носять надмірно «жорсткий» характер.

Реальність. Рішення повинне розроблятися і прийматися з урахуванням об'єктивних можливостей організації, її потенціалу. Іншими словами, матеріальні можливості, ресурси організації повинні бути достатні для ефективної реалізації вибраної альтернативи.

Отже, управлінське рішення може вважатися якісним, якщо воно відповідає всім перерахованим вище вимогам. Причому йдеться саме про систему умов, оскільки недотримання хоча б одного з них приводить до дефектів якості рішення і, отже, до втрати ефективності, труднощів або навіть неможливості його реалізації.

3. Методи аналізу управлінських рішень

3.1 Особливості формування моделей.

Методи розробки і вибору УР включають або формування набору заходів організаційного, технологічного, економічного, правового і соціального характеру, направлених на досягнення мети, або вибір з вже раніше розроблених наборів. Методи реалізації УР — продовження методів розробки. Вони включають практичне виконання набору заходів до отримання необхідного результату.

У теорії розробки управлінських рішень виділяють методи аналітичні, статистичні, математичного програмування, евристичні, активізуючі, експертні, методи сценаріїв і метод дерева рішень. Кожен метод (як процес) заснований на використовуванні спеціально розроблених моделей (явищ). Так, аналітичні методи розробки УР засновані на моделях, що представляють необхідний набір аналітичних залежностей, евристичні — використовують модель Саймона і Ниюела.

Кожна модель РУР повинна періодично перевірятися на достовірність, точність і ефективність. Перевірка на достовірність необхідна для порівняння її результатів з вимогами сучасного миру. Основна задача кожної моделі — полегшити яку-небудь діяльність шляхом формалізації ряду процесів, що входять в неї. Всяке спрощення вносить помилку в кінцевий результат. Прийнятність помилки і виявляє перевірка на достовірність. Точність моделей — наближення до реальних процесів РУР — поняття досить розмите і оцінюється суб'єктивно. Точність визначається відповідністю модельованих процедур і операцій при РУР реальним процесам і операціям. Чим точніша модель, тим вона дорожча. Проте точна модель не дає гарантії розробки ефективного рішення, оскільки людина може неправильно зрозуміти, не згодитися з рекомендаціями моделі. Модель може бути неправильно відтворена у одержувача з вини зв'язку, фахівця і т.п. Ефективність моделі визначається в двох напрямах: економічному і організаційному. Економічна ефективність оцінюється традиційним способом по співвідношенню витрат на РУР без використовування моделі і витрат при її використовуванні. Організаційна ефективність оцінюється як факт розробки УР за менший час або меншим числом працівників або фахівцями нижчої кваліфікації.