Когда развитие сотрудников становится необходимым?

Е.Г. Беляева, менеджер по персоналу ООО "Грундфос", г. Москва 

 Когда развитие  сотрудников становится необходимым? 

 Интервью  как метод мониторинга и планирования  профессионального развития 

 Критерии  оценки результативности сотрудника 

Данная статья посвящена опыту реализации единой программы профессионального развития сотрудников в компании "Грундфос". В программу входят такие компоненты, как определение соответствия работника занимаемой должности, обучение сотрудника, отслеживание процесса его профессио-нального развития и наставничество со стороны руководителя, а также система формирования кадрового резерва.

 Говоря о  планировании профессионального  роста сотрудников, автор отмечает, что у работников обычно меняется  удовлетворенность местом своей  работы в зависимости от того, как долго они проработали на предприятии. После достижения ими профессиональной зрелости наступает период, когда мотивации на высокие результаты труда падают, и руководителю необходимо задуматься о дальнейшем профессиональном развитии сотрудников. Естественно, возникает вопрос: кого именно развивать? Кто действительно ценен для компании?

 Соответствующий  анализ проводят и руководители  подразделений, и сотрудники кадровой  службы. Важную роль в этом  играет интервью: оно позволяет  определить, правильно ли выбрано направление профессионального развития сотрудника. Большая часть статьи посвящена методике проведения этого интервью, анализируются все его этапы.

 На основе  полученных в результате этого  анализа данных определяются  несколько возможных путей развития сотрудника в компании: в отношении одних реализуется программа профессионального роста; других - программа поддержания профессионального уровня; третьих - программа переквалификации. Трудовые отношения прекращаются, если работник не соответствует занимаемой должности и не представляется возможным перевести его на другое место работы.

 Помимо интервью  в компании проводятся и другие  мероприятия. Так, в рамках  программы по формированию кадрового  резерва выявляются ключевые  сотрудники и руководители.

 В результате  реализации всех этапов программы  компания получает специалистов, которые становятся кадровым  резервом. Именно этим сотрудникам  уделяется наиболее пристальное  внимание в дальнейшем, они составляют  костяк компании, ее сильную сторону в конкурентной борьбе на рынке.

 Сбалансированная  программа развития сотрудников  имеет явные преимущества перед  разовыми мероприятиями, которые  дают лишь краткосрочный эффект. 

 Не углубляясь  в содержание самого процесса  обучения и его этапы, остановимся  на некоторых процедурах, связанных с формированием и реализацией программы обучения в компании. Данные процедуры являются неотъемлемой частью программы профессионального развития персонала. К ним, например, относятся: планирование обучения, оценочные методы, выявляющие наиболее перспективных сотрудников, мониторинг эффективности обучения и другие.

 Компания "Грундфос" работает в отрасли, которую  условно можно отнести к машиностроению. Поэтому процесс подготовки, обучения  и профессионального роста специалистов имеет определенные особенности по сравнению с компаниями, специализирующимися на товарах народного потребления, услугах, простой технологической продукции, информационных технологиях и т. д.:

1. Процесс подготовки  специалистов "с нуля" занимает  в компании продолжительный срок - от полугода до 1-2 лет. Только по окончании этого периода можно говорить о том, что человек может работать самостоятельно и отвечать за все сферы взаимодействия с клиентами.

2. Обучение, касающееся  технической части подготовки  специалистов, может вестись только в рамках компании. Ни один провайдер образовательных услуг не сможет дать необходимых знаний в области работы с оборудованием, производимым компанией.

3. Процесс обучения  очень сильно привязан к ежедневной  работе, обучение на рабочем месте должно вестись постоянно. Поэтому возникает необходимость к каждому новому сотруднику прикреплять наставника, который курирует его деятельность на протяжении всего срока подготовки.

 Все вышеперечисленные  особенности и стали отправной  точкой создания единой программы профессионального развития сотрудников в компании "Грундфос". 

Планирование  профессионального развития сотрудников

 Специалистов  компании можно разделить на  несколько категорий:

специалисты-профессионалы, более 5 лет работающие в компании; 

специалисты-профессионалы, более 5 лет работающие в области  специализации компании (в нашем  случае это специализация по насосному  оборудованию), но в компании работающие менее 5 лет;  

специалисты, работающие в области специализации компании от 2 до 5 лет; 

молодые специалисты, только пришедшие в данную область  деятельности и в компанию либо проработавшие  менее года. 

 Очевидно, что  карьерный рост в рамках компании  может быть обеспечен лишь  тем немногим, кто обладает не  только профессионально-техническими знаниями и навыками, но и качествами хорошего руководителя. Поэтому для сотрудников, значительный период проработавших в области специализации компании, а также в самой компании, будет всего сложнее создать условия для профессионального роста.

 Для всех  не попавших в пятерку или  десятку лидеров остается вариант  так называемого горизонтального  развития. Оно может выражаться:

в совершенствовании  профессиональных умений, более глубоком изучении продукции, приобретении навыков, необходимых для настоящего места работы (например, навыков продаж); 

перемещении сотрудника из одной сферы деятельности в  другую (так называемая горизонтальная ротация: проработав некоторое количество лет в сфере реализации одного направления продукции, человек  переходит в подразделение, специализирующееся на другом направлении). 

 При планировании  профессионального роста сотрудников  необходимо помнить о том, что  удовлетворенность сотрудника местом  работы, которое он занимает на  настоящий момент, обычно меняется  в зависимости от продолжительности работы сотрудника на предприятии или в данной сфере деятельности (см. рисунок).

 Как известно, на этапе обучения (1) в первый  год работы на новом рабочем  месте или в новой сфере  деятельности человек испытывает  глубокое моральное удовлетворение от того, чем он занимается, естественно, при условии, если он изначально не шел на работу, руководствуясь принципом "лишь бы где-то работать и зарабатывать хоть какие-то деньги". У сотрудника на этом этапе есть много возможностей для профессионального роста. При этом, вероятнее всего, удовлетворенность работой будет расти, даже если компания в течение первого года не направит сотрудника на дополнительное обучение: общаясь с коллегами, читая профессиональную литературу и просто набираясь опыта, человек будет совершенствоваться, черпать новые знания и оттачивать профессиональные навыки.

 Продолжительность  этого первого периода в каждой  компании будет разной. Например, считается, что в области продаж  товаров народного потребления  первоначальный период обучения может составлять от двух недель до одного года, а в сфере продаж сложного технического оборудования - от полугода до двух лет. 

 Рис. Кривая  изменения удовлетворенности сотрудника

 Но рано  или поздно сотрудник выходит  на следующий уровень профессионального развития, четко представляя, что и как нужно делать в рамках своих обязанностей, за что он отвечает и какие действия нужно предпринимать, чтобы достичь того или иного результата. Наступает так называемый "период профессиональной зрелости" (2), длящийся примерно до конца четвертого года работы сотрудника в компании: наблюдается определенная стабильность в работе, человек продолжает совершенствовать свои профессиональные навыки, возможно, выходит на уровень руководителя подразделения. Однако это происходит не такими быстрыми темпами, как на первом этапе, а более плавно.

 Еще в течение  2-5 лет сотрудник может оставаться  на той же позиции, но при  этом его мотивация будет медленно, но верно падать (3, 4). На этом  этапе у него могут появиться  мысли о смене работы, о дополнительном образовании в другой области деятельности; возможно, снизится производительность труда. Поэтому примерно в конце второго периода руководитель уже не может не задуматься о дальнейшем профессиональном развитии сотрудника в компании. 

Определение соответствия работника занимаемой или предполагаемой должности

 Конечно,  прежде чем развивать профессиональные  навыки сотрудников, нужно четко  представлять, кто реально ценен  для компании или имеет хорошие  данные для того, чтобы стать  таким сотрудником.

 Для этого  существует множество инструментов: оценка потенциала, сбор информации  от руководителей отделов и  подразделений, ассессмент и т.  д. Одним из компонентов данного  блока можно рассматривать и  оценку кадрового резерва компании, о чем будет сказано ниже.

 В компании "Грундфос" соответствие работника  занимаемой должности определяется, во-первых, руководителями отделов  и подразделений в процессе  работы.

 Руководители  видят работу сотрудника каждый  день и поэтому в состоянии  оценить, свое ли место в компании он занимает. Со своей стороны сотрудники кадровой службы контролируют ситуацию: если руководитель по каким-то причинам не выполняет функцию оценки, то они воздействуют на него тем или иным способом с целью достичь совместного результата.

 Во-вторых, той  же цели служит интервью с  сотрудником, которое проводится  регулярно. Оно выступает и  как инструмент мониторинга. Интервью  дает возможность определить, верное  ли было выбрано направление  для профессионального развития  сотрудника и насколько сам сотрудник удовлетворен своим местом в компании.

 На основе  полученных в процессе анализа  результатов рассматривается один  из четырех возможных путей  дальнейшей работы сотрудника  в компании:

в отношении  работников, которые "переросли" свою должность, реализуется программа профессионального роста; 

для сотрудников, в настоящий момент занимающих соответствующее  своим знаниям и навыкам место, есть программа поддержания профессионального  уровня; 

если выясняется, что сотрудник может найти  лучшее применение своим знаниям и навыкам в другой сфере деятельности внутри компании, то в отношении его реализуется программа переквалификации; 

трудовые отношения  прекращаются, если работник не соответствует  занимаемой должности и не представляется возможным перевести его на другое место работы. 
 

Мониторинг развития сотрудников. Метод интервью

 Одним из  главных моментов при формировании  профессиональных навыков сотрудников,  особенно молодых, является умение  руководителя представить им  картину возможного карьерного  и профессионального роста и  четко сформулировать, чего и  за какой период они должны достичь, чтобы их развитие и продвижение стало реальностью.

 Для того  чтобы в рамках той или иной  компании программа профессионального  развития сотрудников могла быть  успешно реализована, необходим  ряд условий:

желание сотрудника развиваться профессионально; 

желание сотрудника развиваться именно в этой компании; 

возможность компании предоставить все необходимое для  развития сотрудников (включение в  бюджет средства на обучение, обеспечение  сотрудников литературой и прочими  материалами и т. д.); 

обоснованность развития сотрудника (компания никогда не будет вкладывать в сотрудника средства и затрачивать время на его обучение, если очевидно, что он не представляет для нее ценности). 

 В процессе  ежедневной работы редко появляется  возможность и время для того, чтобы подробно обсудить с сотрудниками основополагающие вопросы, связанные с их работой в компании. Этой цели отчасти может служить интервью, которое проводится с каждым работником компании его непосредственным руководителем как минимум один раз в год. Интервью позволяет определять текущий статус работника и необходимые пути его дальнейшего профессионального развития. Оно может рассматриваться как возможность наиболее полно раскрыть потенциал каждого сотрудника в интересах его самого и всей компании.

 Проведение интервью позволяет обеспечить четкую взаимосвязь между результативностью работы сотрудника и уровнем его заработной платы. Эта возможность также обсуждается в процессе интервью, что позволяет определить справедливый уровень компенсации для каждого сотрудника.

 Цели интервью  можно сформулировать следующим  образом:

обеспечить понимание  сотрудником правил поведения при  выполнении рабочих обязанностей; 

обеспечить понимание  сотрудником целей (профессиональных и личных); 

выяснить уровень  удовлетворенности сотрудника работой и уровень его профессиональной подготовки; 

определить направление  дальнейшего развития профессиональных навыков сотрудника, очертить те области  знаний, в которых сотрудник должен получить дополнительное образование, повысить квалификацию; 

определить основные мотивирующие факторы сотрудника; 

укрепить взаимодействие между сотрудником и его руководителем. 
 

 Для того  чтобы интервью проходило в  режиме взаимного диалога и  стало действительно результативным, важно, чтобы обе стороны, участвующие в интервью (сотрудник и его непосредственный руководитель), заранее продумали основные вопросы, которые они хотели бы обсудить. Руководителю, например, прежде всего необходимо четко определить цели и задачи всего отдела (подразделения).

 Результативность деятельности сотрудника за отчетный период по отдельности оценивают и его руководитель, и сам сотрудник - по двум критериям:

какие цели были достигнуты; 

как выполнялась  работа в целом. 

 Руководителю  важно продумать заранее, какие  задачи следует поставить перед сотрудником на следующий период, а также определить, является ли его текущая работа именно тем, чем он хочет заниматься.

 До начала  интервью сотрудник знакомится  с правилами его проведения  и заполняет необходимые формы  - "Оценка результативности работы" и "Мотивирующие факторы" (см. Приложения 1 и 2). Их содержание будет учтено руководителем при планировании профессионального развития сотрудника в дальнейшем.

 Таким образом,  процесс предварительной подготовки  направлен на то, чтобы диалог  прошел как можно более конструктивно и максимальное количество вопросов было освещено. 

Анализ итогов работы

 В начале  интервью анализируются результаты  работы сотрудника за прошедший  период, рассматривается, были ли  достигнуты цели, поставленные в  процессе предыдущего интервью. По окончании работы с этим разделом сотрудник должен знать оценку своей деятельности руководителем, что немаловажно для более четкого понимания им своих перспектив развития в компании.

 В Приложении 3 приведена таблица с основными  критериями оценки результатив ности работы сотрудника, которая используется при проведении интервью. Останавливаясь на каждом пункте таблицы, руководитель и сотрудник дают сначала каждый свою оценку того или иного критерия, затем обсуждают все моменты, связанные с данным критерием и приходят к общему решению, которое и заносится в отдельную графу таблицы. 

Планирование  работы на следующий период

 Затем составляется  план работы на следующий период (например, на год). В данной части  интервью необходимо определить, насколько общие цели компании совпадают с индивидуальными стремлениями сотрудника. Исходя из этого, можно сделать выводы о взаимосвязи между личными целями сотрудника и компании в целом.

 На основе  данной информации сотрудник  и руководитель формулируют для сотрудника цели на следующий период: чем он будет заниматься, что должно быть достигнуто и в какие сроки, какие области работы войдут в сферу его деятельности.

 Здесь же  обсуждаются те навыки, которые  необходимо развивать данному  сотруднику для повышения эффективности своей работы, а также методы, которыми можно добиться наилучших результатов (если это обучение, то какой семинар и в какие сроки нужно посетить, и т. д.). 

Анализ степени  удовлетворенности сотрудника работой

 На следующем  этапе анализируется, насколько сотрудник удовлетворен своей работой, обсуждаются долгосрочные планы его карьерного и профессионального роста и личностного развития.

 Удовлетворенность  работой может быть оценена  лишь по информации, полученной  от самого сотрудника, поэтому  особенно полезными оказываются сведения о мотивирующих факторах, указанных сотрудником в соответствующих графах таблицы, приведенной в Приложении 2. 

 Задача руководителя  состоит в том, чтобы в процессе  интервью добиться откровенного  обсуждения удовлетворенности сотрудника работой. Задача непростая, но получить реальный ответ другим способом не представляется возможным.

 Таким образом,  сотрудник сам участвует в  планировании своего личностного  и профессионального роста. И  он, и его непосредственный руководитель становятся ответственными за выполнение сотрудником целей и задач, поставленных на обозначенный период.

 Помимо интервью  в компании "Грундфос" проводятся  и другие мероприятия по профессиональному  развитию сотрудников. Так, ежегодно (в конце каждого года) в рамках программы по формированию кадрового резерва проводится оценка ключевых сотрудников и руководителей, а также перспективных сотрудников. Оцениваются все работники, занимающие руководящие позиции, а также те, кто, по мнению руководителей отделов (подразделений), является ключевым сотрудником для компании.

 Каждый руководитель  заполняет таблицу (см. Приложение 3), в которой указываются:

позиция (должность), которую сотрудник занимает в  настоящее время; 

позиция, которую  сотрудник сможет занять в дальнейшем; 

способен ли сотрудник занять должность более  высокого уровня в иерархии организации  или должность такого же уровня, на котором он находится в настоящее  время, но при этом принять на себя больший уровень ответственности; 

в течение какого периода времени это возможно; 

имя сотрудника, который сможет занять должность  оцениваемого при его перемещении  по горизонтали или вертикали. 
 

Разработка программы  развития

 Полученная  от руководителей отделов информация  сводится воедино, анализируется  кадровой службой и в дальнейшем используется при формулировании программы профессионального развития сотрудников на следующий период.

 После того  как определены ключевые сотрудники (те, кто способен приносить компании  доход посредством своей эффективной  и профессиональной работы), а также намечены направления развития компании, которые важны сегодня и будут иметь вес в будущем, можно приступать к разработке программы профессионального развития.

 Программа  подготовки молодых специалистов - самая обширная на предприятии, требующая наибольшего количества времени и финансовых ресурсов. Однако специфика работы компании, функционирующей на рынке сложного оборудования, требует идти на риск, вкладывать большое количество ресурсов в то, чтобы в результате иметь в компании кадровый резерв высококлассных специалистов, владеющих как техническими вопросами, так и навыками ведения эффективных продаж, работы с клиентами и т. д.

 Именно этим  сотрудникам уделяется наиболее  пристальное внимание в дальнейшем, т. к. они составляют костяк  компании, ее сильную сторону в конкурентной борьбе на рынке.

 Уже по  результатам первого года действия  программы профессионального развития  в компании можно утверждать, что:

несомненна необходимость  поддержания сбалансированной программы  развития сотрудников, а не разовых мероприятий, которые дают, как правило, краткосрочный эффект, а потому становятся только затратной частью бюджета; 

разовые мероприятия (например, тренинги с периодичностью два раза в год) воспринимаются сотрудниками лишь как увеселительные события, не имеющие сбалансированных целей, задач, стратегии, а потому ожидаемой отдачи дать не могут; 

только когда  сотрудник чувствует, что компания постоянно заботится о его  профессиональном развитии, он ощущает  необходимость вложения и собственных  сил, а это значит, что сотрудник мотивирован на развитие. 
 
 

 Приложение 1

 Оценка результативности  работы сотрудника

 Имя сотрудника _________________________________________________________________________

 Отдел/Регион ___________________________________________________________________________

 Имя непосредственного  руководителя _____________________________________________________

 Дата интервью __________________________________________________________________________

 Оцениваемый  период _____________________________________________________________________ 
 
 
 

 Приложение 2

 Мотивирующие  факторы

 Сотрудник  должен выбрать из таблицы  1 пять факторов, являющихся для  него наиболее мотивирующими.  Их следует расставить в порядке  предпочтения в таблице 2, поставив наиболее важный пункт на верхнюю строку. Если фактор не указан в списке, следует выбрать "другое". 

 Таблица 1 

 Таблица 2 
 

 Приложение 3

 Оценка перспективных  сотрудников компании 

[ Версия для  печати ]