Коллектив как высшая форма организации людей

Бюджетное образовательное учреждение среднего профессионального образования

(средне специальное  учебное заведение)

«КАРЕЛЬСКИЙ КОЛЛЕДЖ КУЛЬТУРЫ И ИСКУССТВ»

Контрольная работа  № ________________вариант № _____________

по дисциплине «Психология»

студента I  курса заочного отделения Жуковой Ирины Вячеславовны

Специальность:  Социально-культурная деятельность по виду «Организация культурно-досуговых мероприятий и театрализованных программ.

Обратный почтовый адрес: 185 026 г. Петрозаводск, ул. Балтийская 35, кв.14.

Место работы и должность: г. Петрозаводск, МУ «Досугово-социальный центр «Подросток», педагог-организатор

Оценка работы:________________________

Дата получения работы:___________________

Дата возврата:___________________________________

Подпись преподавателя ____________________________

г. Петрозаводск

2012 г.

Содержание

1. Коллектив как высшая форма организации людей. Основные характеристики и стадии развития.
2. Одаренные и творческие личности. Правила взаимодействия.
3. Творческий менеджмент – управление творческим коллективом и талантливыми людьми.
4. Список литературы.

Коллектив как высшая форма организации людей. Основные характеристики и стадии развития.

 Исследовать механизм управления творческим коллективом в России начали не так давно. Первыми, кто озадачился проблемой взаимодействия и решения задач с творцами, стали режиссеры театральные и кино-режиссеры. И главная роль здесь принадлежала именно художественному руководителю.  В одном человеке совмещается две важнейшие функции (событийные и глобальные):

- создание спектакля, фильма, балета, выставки, перфоманса, концерта, дизайна фирменного стиля, создание проекта здания, т.е. создание, воплощение,  управление творческим процессом;

- управление творческим  коллективом – мотивация, вдохновление, профессиональное совершенствование, разрешение межличностных конфликтов и т.п.

Реализовать эти две полноценные профессии одному человеку сложно. Именно поэтому изучением «творческого» менеджмента всерьез занялись лучшие учебные заведения во всем мире, а в творческих коллективах появляются арт-менеджеры, арт-директора. Более того, сейчас не только в сфере культуры, но и в других сферах деятельности, наберется творческих людей наберется до сотни, и их основная задача — творить по-максимуму и «на потоке», выдавать креатив «на-гора» под заказчика или массового потребителя. Это дизайнерские и архитектурные студии, редакции, компании, выпускающие различного рода открытки, рекламные агентства, студии праздника, модные дома. Причем и о сотрудниках этих компаний бродят мифы об их вечной неуправляемости и прочих пороках. В сознании обывателя актеры, танцоры, музыканты - натуры одаренные, обремененные талантом, как правило, недисциплинированные, порой категоричны, к тому же взбалмошны, ранимы, с трудом выносят критику.  На самом деле это действительно всего лишь мифы. «Творческий коллектив ничем не отличается от любого другого, разве что с творцами нужно быть гораздо откровеннее, прозрачнее. Чем лучше он тебя понимает, тем проще объяснить то, чего ты хочешь добиться от его деятельности. Разумное управление в сочетании со взаимопониманием и обоснованностью требований — это и есть «ноу-хау» креативного управленца», – считает директор дизайн-студии «Sema.ru» Семен Буденный. [2]. С таким мнением можно и согласиться, так как здесь заложена основная компетенция руководителя творческого коллектива – знание основ психологии и HR-менеджмента.

Ниже изложены основные составляющие характеристики коллектива.

Высшей формой организованной группы считается коллектив. Коллектив — это группа людей, представляющая собой часть общества, объединенную совместной деятельностью, подчиненную целям этого общества. С этой точки зрения можно рассматривать коллектив театра, дизайнерской студии, агентство по организации праздников.

К числу характеристик, определяющих уровень развития группы или коллектива, можно отнести следующие: совместимость, сплоченность, сработанность, направленность, самоорганизованность.

1. Совместимость — это эффект сочетания, взаимодействия личностей, который показывает максимальную удовлетворенность партнеров друг другом при достаточно высоких энергетических затратах и значительной взаимной идентификации. Различают психофизиологическую и социально-психологическую совместимость.
2. Сработанность — это эффект сочетания, взаимодействия личностей, который показывает максимально возможную успешность (в совместной работе) при минимальных энергетических затратах (на деятельность, взаимодействие) на фоне значительной субъективной удовлетворенности совместной работой и высокого взаимопонимания. Сработанность — это результат взаимодействия конкретных людей в конкретной деятельности.
3. Сплоченность — это характеристика единства, взаимосвязанности индивидов. Она предстает как динамическая характеристика развития внутри групповых связей, которые нужно изучать на трех уровнях: эмоциональной привлекательности, ценностно-ориентационного единства, устойчивости к деструктивным (разрушающим) воздействиям.

Группы также рассматривают по их отношению к обществу: позитивному — просоциальные, либо негативному — асоциальные. Любой коллектив — это хорошо организованная просоциальная группа, поскольку ориентирован на пользу обществу. Социальная группа коллектива обусловлена взаимодействием двух тенденций — интеграции и дифференциации. Интеграция направлена на противодействие конфликтам и ситуациям, которые угрожают существованию группы как единого целого. Дифференциация — на специализацию взаимосвязей членов группы, основанную на различии их ролей. Поэтому функционирование и развитие группы носит противоречивый характер, а руководство группой стремится к состоянию баланса между двух тенденций. Последовательное изменение группы возможно как от низкого к более высокому уровню развития, так и, наоборот — от высокого уровня развития до простой ассоциации.

Важное социально-психологическое явление в жизни группы — лидерство, проявляющееся в преимущественном воздействии одного члена группы (или коллектива) на других. Выделяют следующие типы лидеров: лидер-организатор, лидер-инициатор, лидер-эрудит, лидер-генератор эмоционального настроя. Очень важно, чтобы руководитель группы (официальное лицо) был лидером. Это влияет на степень и уровень сплоченности группы, психологический климат в ней, взаимоотношения в группе людей разного возраста, пола, профессии, национальности и т. д. Во многих исследованиях психологии есть характеристика качества личности, свойственные лидеру. В общем, это установление между человеком и группой людей тех или иных отношений власти зависит от внешних обстоятельств, а иногда и просто от случая. Очень часто такие отношения связаны со способностью человека, имеющего доступ к определенным ресурсам или обладающего определенными качествами, обратить на себя внимание в тот момент, когда группе потребуется руководство ее деятельностью. Властные же отношения в группе в значительной степени обусловлены теми социально-психологическими ролями, которые должны выполнять члены группы.

Роли — это ожидаемое поведение, система прав и обязанностей, вытекающих из объективных потребностей общества. Человек редко берет на себя ту или иную роль добровольно. Обычно она возлагается на него в результате стечения обстоятельств, в связи с социальными потребностями и характером образования. Еще в детстве,  в процессе социализации ребенок приобретает качества, нужные для ролей, принятие и реализацию разных ролей.

Важнейшей проблемой психологии остается развитие социальной группы и разрешение конфликтов в группе. Эти проблемы часто решаются в связи с уровнем развития коллективности. В любой группе отношения развиваются в двух аспектах — коллективизма и индивидуализма. Коллективизм предполагает приоритет общественного над индивидуальным, а индивидуализм абсолютизирует позиции отдельного индивида. Сама идея коллективизма была разработана еще в отечественной науке А. С. Макаренко. Основным компонентом в этой идее в современное время заключается в том, что развитие коллектива зависит от динамики деятельности и отношений, согласованности действий, единства требований к членам коллектива.

Любой коллектив имеет свою динамику развития, которая делится на три основных этапа в одних классификациях (например А.С.Макаренко), или на пять (А.Шегда). В основе своей в разных классификациях наблюдается общая суть каждой стадии.

Первая стадия развития коллектива характеризуется предъявлением требований только со стороны его руководителя. Это довольно низкий уровень группового сплочения. Люди еще не готовы к общим действиям и групповые нормы пока еще не выработаны. Этот этап еще многие психологи называют «притиркой» (А.Егоршин).

Вторая стадия вызвана развитием социальных отношений. Формируются групповые нормы и действия. Все большее количество людей способны к согласованным действиям. Личные взаимоотношения приобретают значение, сильные и слабые стороны отдельных индивидов выходят наружу. Коллектив начинает обсуждать, как достичь согласия, и пробует улучшить взаимоотношения.  Требования руководителя поддерживаются наиболее активными членами группы. Создается социальный актив, лидерство. На этой стадии возможны и первые небольшие конфликты, так как личности начинают свою борьбу за лидерство и внимание членов коллектива.

На третьей стадии в коллективе достигнута согласованность действий всех членов группы. Групповые нормы и действия выработаны. Ожидания, нормы и санкции становятся общими для всех членов коллектива. Это расцвет коллектива. Социальный контроль со стороны лидера снижается. Атмосфера деятельности в большинстве случаев раскованная, поскольку все уже знают друг друга, и за счет раскованности действует жесткая система норм. Кому-то из членов группы разрешается руководить, другому — отпускать шутки, но и то, и другое позволяется не каждому. Формируется внутригрупповая неформальная иерархическая структура отношений. Проблемы на этой стадии связаны в первую очередь с тем, что многие соглашаются на компромисс между индивидуальностью и свободой, исходя из чего многие члены группы стремятся защититься с помощью различных средств. К примеру [3]:

• отступления — молчания и отхода от деятельности группы, отсутствия увлеченности, высокомерия, углубленности в другие заботы;
• пугающей информации — критического настроя, ссылок на собственное превосходство, угрожающих выражений, приведения коллег в замешательство;
• приведения других в состояние неуверенности неожиданными ответами;
• жесткого формализма — формальной вежливости, буквоедства, установления норм, слежения за поведением других;
• попыток обольщения, капризничанья;
• превращения дела в шутку;
• разговорчивости, уводящей от темы — трепания, бесед, рассказов о собственных переживаниях;
• пробуждения чувства вины, ложной скромности, намеков на то, что группа или ее члены в чем-то виноваты.

Но третья стадия не означает застоя в коллективе. Коллектив защищается от застоя новыми способами деятельности, идеями развития, предложенными его членами, существованием так называемых зон неуправляемости, и новыми целями коллектива в соответствии с развивающимися потребностями людей.

На четвертой стадии коллектив приобретает опыт в успешном решении проблем и использовании ресурсов. Все больше побед, удач, разочарования переносятся легче. Участники начинают гордиться своей принадлежностью к «команде-победительнице» (возникает идентификация с группой). На проблемы смотрят реалистически и решают их творчески. Управленческие функции плавно переходят от одного сотрудника к другому в зависимости от конкретной задачи. Однако возможны проблемы следующего характера:

- возникновение  мелких группировок и противоборства  между ними

- ажиотаж  побед порождает заблуждение  в собственном великолепии.

Пятая стадия характеризуется мастерством личностей, профессиональным ростом  и упрочнением связей между участниками коллектива. Члены группы стремятся к выравниванию различий в активности и признают ценность каждого члена группы с точки зрения единого целого. Атмосфера в группе довольно теплая, дружеская и безопасная, ее члены гордятся своей принадлежностью к ней. На этой стадии проблемой может стать самоуверенность и приток новых членов.

Шестая стадия – это своеобразная стадия старения группы. Внешние условия меняются, а коллектив продолжает работать над ранее поставленными целями, уже не отвечающими задачам нового времени. Длительное время структура, функции, положения, инструкции и методы работы не меняются. На этой стадии развития коллективу еще удается за счет опыта и былого мастерства «держаться на плаву», но по результативности он уже проигрывает более активным конкурентам. В коллективе накапливается усталость, чаще всего доминируют формальные взаимоотношения и оглядка на лидера. Со временем группа теряет гибкость. Жесткость и обособленность начинают слишком мешать. Группа может распасться, приходится создавать новую. Возможен приход новых перспективных участников в группу и у группы есть шанс сохранить себя. По результатам шестой стадии можно выделить окончательную стадию коллектива- седьмую, «смерть группы». Группа прекращает свое существование в неизменном составе, группа умирает по причине ухода руководителя, смерти лидера или полной реорганизации.

Любой коллектив, в том числе и творческий, имеет в своем фундаменте такие составляющие как:

- совместимость, сплоченность, сработанность, направленность, самоорганизованность

- лидерство

- социальные роли.

Творческий коллектив проходит те же стадии развития, что и обычный производственный коллектив. «Творческий коллектив ничем не отличается от любого другого, разве что с творцами нужно быть гораздо откровеннее, прозрачнее. Чем лучше он тебя понимает, тем проще объяснить то, чего ты хочешь добиться от его деятельности. Разумное управление в сочетании со взаимопониманием и обоснованностью требований — это и есть «ноу-хау» креативного управленца», – считает директор дизайн-студии «Sema.ru» Семен Буденный. «Представьте себе обычный завод по производству, например, пылесосов. Там каждый работает над своей группой деталей, порой даже не догадываясь, в какое именно место эти детали вставляются. Ему и не объясняют ничего — знай себе штампуй, сверли и обтачивай. Процесс технологичен и туп. Все управление сводится к наказанию за брак и поощрению за хорошую работу. Да вовремя зарплату плати. В творческом коллективе каждый сотрудник знает конечную цель, знает, в какой части проекта будет использована его работа, видит итоговый результат и, разумеется, знает точно, кому он сорвет срок выполнения, если сам случайно притормозит. То есть технологический процесс остается столь же жестким, но управление им намного мягче и, что характерно, человечнее. Ты — не винтик, но без тебя дело встанет. От тебя зависит срок сдачи работы, ее окончательное качество. Поэтому самоуправление еще прозрачнее, чем на заводе».[1] Главной особенностью в творческом коллективе является сама творческая личность и творческий процесс создания произведения. Каждая одаренная и творческая личность коллектива желает чувствовать или чувствует свою значимость, необходимость. Художественному руководителю, директору, режиссеру, арт-менеджеру, продюсеру, важно понимать все особенности такого нестандартного человеческого ресурса.

Одаренные и творческие личности. Правила взаимодействия.

В категории управления творческим коллективом каждая личность несомненно является нестандартным ресурсом. Являясь единицей и составной частью коллектива, она способна привносить новые способы и пути решения проблемы, способна совершенствовать и изменять привычный ход работы, создавать в коллективе определенную атмосферу. От руководителя требуется сложная, комбинированная и многогранная работа. Он, несомненно, объективно должен представлять себе конечную цель творческого процесса, четко мотивировать и стимулировать участников творческого процесса. Это требует индивидуального подхода к каждому сотруднику, умения находить взаимопонимание и компромиссы, а так же поддерживать внутреннюю обстановку в коллективе. Главное правило успешного управленца творческим коллективом— никогда не оскорблять талант и его творение. Если критиковать, то только конструктивно, давая высказать собственную точку зрения, общаясь на паритетных началах. Необходима договоренность между основными участниками и каждый должен понимать роль другого в творческом процессе. Самому же управленцу необходимо обладать разнообразными компетентностями в сфере творческого процесса и понимать особенности одаренных и творческих личностей.

1. Одаренные люди отличаются большим любопытством в исследованиях окружающего мира и не терпят никаких ограничений или запретов. Ученые утверждают, что у одаренных, талантливых людей значительно повышены биохимическая и электрическая активность мозга. Они стимулируют себя тем, что «переваривают» огромное количество информации и всегда этим заняты.
2. Одаренных людей начиная с детского возраста отличает способность прослеживать причинно-следственные связи, анализировать и делать выводы. Самое интересное для них занятие — строить логические модели, приводить все в систему.
3. Одаренные люди обладают великолепной памятью, что позволяет им классифицировать и категоризировать информацию и опыт, умело распоряжаться приобретенными знаниями и умениями, почти всюду применять системный подход. Наконец, одаренные люди с удовольствием берутся за решение самых сложных задач, концентрируя на них внимание, а по результатам, как правило, предлагают неординарные, нетрадиционные пути решения.
4. Талантливые люди обладают широким воображением и неограниченной фантазией. Это фонтан идей, форм, решений, всегда сложно остановится на чем-то.
5. В сфере психосоциального развития одаренным и талантливым людям свойственно очень развитое чувство справедливости и честности, что влияет на установление ими достаточно высоких требований к себе и окружающим. Серого цвета не существует. Их яркое воображение все время порождает игровые ситуации, они стремятся к изобретательности, творчеству.
6. Они очень часто пытаются защитить себя через хорошо развитое чувство юмора, игру слов, несообразности, веселые жизненные коллизии, которые многие просто не замечают. Это своеобразная защита тонкой психики одаренных и талантливых людей.

Физические характеристики одаренных и талантливых людей зависят от наследственности, социальной среды, внимания личности к своему физическому и психическому здоровью. Но одно можно утверждать точно: одаренные и талантливые люди всегда привлекательны своим интеллектом, богатым внутренним миром, навыками культуры, мягкостью общения с окружающими. Их отличает высокий энергетический уровень. Одаренный и талантливый человек, приходя в коллектив, постепенно складывает представление о самом себе. Это своеобразная кристаллизация того, как на нас реагируют другие люди. В процессе жизни, начиная с детства, человек узнает, что он может или не может сделать в реальном мире, а окружающие разными путями показывают ему, насколько эти достижения ценны. В любом возрасте человек продолжает и развивает те модели поведения, которые приносят желаемый эффект, и, напротив, оставляет те, которые такого эффекта не приносят. Но еще для людей талантливых, с выдающимися способностями почти всегда характерна модель поведения со стремлением преуспеть. Неправильная или недостаточная с ожиданиями оценка неординарности и талантливости может ввергнуть личность в депрессию. От талантливого человека могут потребовать быть как все, усреднить работу, он уходит в себя, скрывает свои способности и возможности. В этих случаях организация может просто потерять таланты.

Очень важно помнить, что культура управления творческим коллективом предполагает полное раскрытие всех возможностей человека через равенство всех возможностей. Это не означает, что результаты должны быть равными. Стоить помнить, что одаренные и талантливые люди проявляют большое упорство в достижении цели, их высокая увлеченность может приводить к нежелательному стремлению все доводить до полного совершенства. Эти завышенные личные стандарты делают талантливых людей весьма уязвимыми. Очень часто они могут получить как выдающиеся результаты, так и встретиться с неудачей. В последнем случае их усиленные эмоциональные переживания могут привести к депрессии, разочарованию в своих способностях. Поэтому талантливый человек, пришедший в организацию, вправе рассчитывать на понимание и поддержку умных и тактичных руководителей.

При проведении мозгового штурма, обсуждении материала руководитель должен быть готовым к тому, что в беседах творцы безапелляционно прерывают собеседника, поправляют его, демонстрируя собственные знания, а иногда даже превращая окружающих в предмет насмешек. Это случается по причине того, что они уже знают ответ, торопятся его огласить, схватывают мысль на лету. Собеседник, которого перебивают, естественно, чувствует угрозу или скрытый вызов.

Безусловно, одаренные и талантливые работники отличаются разнообразием интересов. Это порождает склонность начинать несколько дел одновременно. Поэтому им трудно находить соответствие между энтузиазмом и прагматизмом. Такой баланс обретается с практическим опытом и доброжелательным отношением со стороны руководителей. Он должен нести в себе хорошую продуктивность, культуру формирования приоритетов и постановки цели.

Талантливые личности обладают рядом особенностей, которые не свойственны обычному человеку:

- Их стихия -  импровизация, они действуют всегда не по правилам, ориентированы на новые впечатления, спонтанны в своем поведении и независимы в суждениях.

- Они испытывают трудности в делах, требующих точности и пунктуальности.

- Им характерно эстетическое восприятие окружающего мира.

- Они энтузиасты, часто склонны к идеализации.

- Такие люди могут видеть в событиях и предметах то, что не. замечают другие.

- У них есть стремление действовать, а не только размышлять.

- К проблемам они относятся как к очередной возможности реализовать себя.

- Они страстны в достижении результата и одержимы идеями и целями, к которым стремятся.

- Все обыденное, посредственное вызывает у них недовольство и раздражение.

- Терпение редко покидает их, но они должны верить в то, чем занимаются.

- Им свойственны смелость в поступках и незаурядная воля, умение концентрироваться и собирать все силы и энергию для достижения, казалось бы, простых целей.

Это далеко не исчерпывающая характеристика творческих людей, на практике каждый управленец может добавить к этому списку особенности танцоров, художников, актеров. Однако управленцу и художественному руководителю стоит обратить свое внимание на опыт психологии в характеристике личности. Например, классификация темпераментов, виды акцентуации характеров, типология характеров по экстра и интровертильности, причины возникновения межличностных конфликтов и способы их решения.

Проблемы руководства творческими личностями стоят не только перед музыкальными, танцевальными, театральными, педагогическими коллективами, но и перед любым производством. В любом отделе может оказаться неординарная творческая личность, реализации которой необходимо способствовать. В любом коллективе функционирует инициативная творческая группа, наполненная идеями и проектами. Вот некоторые обобщенные тезисы во взаимодействии руководителя с творческими личностями [5]:

• Будьте честными к себе и другим. Талантливые люди весьма чувствительны ко лжи, их тонкая психика очень подвержена влиянию неправды и несправедливости.
• Избегайте с талантливыми людьми длинных объяснений и нравоучений. Они многое понимают с полуслова.
• Уважайте в людях индивидуальность, неповторимость. Не загоняйте их в «прокрустово ложе» своих представлений.
• Отмечайте у одаренных людей их достоинства, оттеняя недостатки. Не скупитесь на похвалы и выражения своих чувств.
• Делайте упор на взаимное уважение, сопереживание и понимание, что важно для социо-эмоционального настроя талантливых людей.
• Научитесь с большой долей терпения воспринимать эмоциональные перепады талантливого человека.
• Приветствуйте и поощряйте разногласия в идеях и мнениях.
• Дайте возможность творчески настроенным работникам активно участвовать в принятии решений и формировании планов.
• Измените традицию старшинства, чтобы сотрудники могли продвигаться с любого уровня в полном соответствии с их достоинствами.
• Постарайтесь обеспечить персональное признание успехов и достижений ваших работников и соответствующее конкретное вознаграждение за каждое достижение.
• Подчеркните важность вклада данного человека, а не его группы или отдела.
• Предоставляйте больше свободы вашим работникам, чтобы они могли работать с максимальной самостоятельностью.
• Для начала выделите каждому тот участок, в котором он направляет усилия сам, а затем постепенно расширяйте его. Поощряйте обмен информацией и мнениями между сотрудниками и группами, однако при этом следите, чтобы каждый сотрудник имел достаточно свободы для выработки собственного мнения и самостоятельного пути.
• Организуйте работу таким образом, чтобы наиболее перспективные работники не были загружены конкретными задачами весь день.
• Время от времени предоставляйте вашим сотрудникам возможность осуществить их идеи, не подвергая их заранее критике. Предусмотрите разумный допуск на ошибку.
• Разъясните подчиненным, какое давление они часто неосознанно оказывают на своих коллег, подталкивая их тем самым на путь конформизма, препятствуя новаторству, неординарности, оригинальности идей и замыслов.
• Не ограничивайте талантливых работников рутинными работами, а развивайте их интересы и ставьте перед ними новые, увлекательные задачи.
• Будьте терпимы к странным идеям.
• Помогайте талантливым людям справляться с разочарованием и сомнением, когда они остаются одни в процессе непонятного коллегам по работе творческого поиска.
• Убеждайте умных, талантливых людей, что лучше всего быть «разумным авантюристом», полагаясь порой на риск и интуицию: наиболее вероятно, что именно это поможет совершить действительное открытие.
• Делайте все, чтобы избежать общественного неодобрения талантливых людей, уменьшить социальные трения и негативную реакцию персонала организации.
• Культивируйте истинное уважение к личности талантливого человека.
• Умеренность должна быть целью руководителей организаций в проявлении заботы о развитии продуктивных навыков талантливого человека.
• Некоторые рекомендации, предлагаемые здесь, могут помочь и талантливым людям, оказавшимся в сложных ситуациях, при работе в творческой компании.
• Постарайтесь переводить свои идеи на язык, доступный для понимания других, чтобы они восприняли ваши предложения как служащие их собственным нуждам и интересам.
• Старайтесь не быть воспринятым в качестве агрессора, личности, доминирующей за счет своего ума, позволяйте другим сохранять собственное достоинство, уважайте их право на индивидуальную точку зрения.
• Давайте понять, что в основном вы поддерживаете то, что пользуется уважением у других: ценности, приоритеты, идеалы, традиции, принципы.
• Не бойтесь изначально воспринять господствующие требования в организации, когда они не вступают в серьезный конфликт с вашими основными жизненными принципами: это своеобразный «кредит» вашей будущей личной свободы.
• Высказывайте свою критику в адрес других с позитивных позиций, с желанием помочь.
• Всегда требуйте время на раздумье, чтобы дать ответ по той или иной проблеме: это даст возможность избрать правильный способ действия.

Творческий менеджмент – управление творческим коллективом и талантливыми людьми.

Все больше экономических понятий входит в сферу деятельности человека. Творческие коллективы, результатом деятельности которого, является  творческий продукт, настоящее время становятся в объектом исследования экономической науки и HR-технологий. Творчество – процесс безграничной фантазии и возможностей. Он нуждается в мотивации, стимулировании, повышения профессионального уровня личности. Становится необходимым отслеживать результаты, планировать бюджет, обновлять и усложнять задачи. И все это делать стоит легко, творчески, без формализма и крючкотворчества.

Грамотное управление не может существовать без четкой мотивации сотрудников коллектива. Именно поэтому, выявление особенностей в управлении персоналом творческих организаций возможно стоит начать с того, как руководители коллектива создают условия, побуждающие подчиненных к продуктивной творческой работе.

Совокупность условий, определяющих направленность и величину усилий, прилагаемых работниками для достижения целей организации, называют ее мотивационной средой[6].

Мотивационная среда должна обеспечивать положительную оценку работником ожидаемых последствий за результаты своего труда, если эти результаты соответствуют общим целям. Чтобы иметь возможность адекватно оценить эти последствия, каждый работник должен видеть связь между результатом и ожидаемыми значимыми для себя вознаграждениями. Особенность, которую необходимо учесть при мотивации персонала в творческой организации, что его единицей выступает не компетентная, усредненная модель исполнителя, а личность креативная, творческая. Поэтому необходим индивидуальный подход как в сферах, затрагивающих личностный и социальный статус, так и в сферах творчества и искусства.

Творческий коллектив является динамичной системой. Талантливый человек – личность сильная и харизматичная, постоянно развивающаяся и прибывающая в творческом поиске. Творчество не признает рутины и именно поэтому назначение творческих контактов особенно важно. Сотрудничество и обмен опытом является одной из главных особенностей в управлении креативным персоналом.

Творческий процесс – это своеобразный процесс производства творческого продукта. А значит, это процесс имеет свои сроки исполнения, рамки, рутинную работу, систему стимулирования работников, (где главным является психологическое стимулирование), внедрение инновационной составляющей (например, мультимедиа). Лишь 10-15% в этом глобальном процессе занимает чистое творчество, все остальное время, знакомые любому коллективу процессы. Но именно эти мгновения чистого вдохновения и фантазии стоят 90% процентов рутинной работы, терпения, кропотливого труда и постоянного межличностного взаимодейтсвия.

В наши дни, исследователей занимающихся творческим менеджментом не так много. Например, работы Роберта Саттона – профессора Стендфордсского университета, автора многочисленных статей по управлению творчеством, автора книги «Дикие идеи, которые работают». Среди наших российских авторов можно отметить А. С. Майданова автора книги «Грани научного творчества», Е. Я. Басина «О природе творческой личности», А. Митина и его книгу «Управленческие взаимоотношения с талантливыми людьми» журнал «Управление персоналом», К. Чинарову с легкой и понятной статьей «Управление творческим коллективом» журнал «Управление компанией», подробная исследовательская работа «Культура организации: проблемы формирования и управления».

Безусловно, что хороший руководитель талантливого творческого коллектива способен быть успешным администратором, психологом, творцом одновременно. В команде с единомышленниками, сплоченными воображением и фантазией.

Список литературы.

[2] Чинарова, К. Коллектив-креатив (Управление творческим коллективом // Журнал управление компанией - 2003. - №8. - С. 35.

[3] Статья «Стадии развития коллектива// http://infomanagement.ru/lekciya/Stadii_razvitiya_kollektiva

[4] Митин А.Н.Управление и взаимоотношения с талантливыми людьми// «Управление персоналом». — 2000. — №3.

[5] А.Н. Асаул, М. А. Асаул, П. Ю. Ерофеев, М. П. Ерофеев 
Культура организации: проблемы формирования и управления 
СПб.: Гуманистика, 2006.

[6] М.С. Каз, А.А. Никитин Мотивационная среда как фактор достижения стратегических целей// http://www.lib.tsu.ru/mminfo/000063105/ec/07/image/07-045.pdf