Компенсационный пакет: содержание, структура, особенности создания

МОСКОВСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ,

СТАТИСТИКИ  И ИНФОРМАТИКИ (МЭСИ) 
 
 

            ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА 

КАФЕДРА «Управления человеческими ресурсами» 
 

РЕФЕРАТ

по дисциплине «Мотивация трудовой деятельности»

на тему: «Компенсационный пакет: содержание, структура, особенности создания». 
 

Выполнила студентка

группы  ДММ-301

Свидина Стэлла

Преподаватель

Борисова  Наталия Николаевна 
 
 

Москва,

2010 г. 
 

Введение

В рыночной экономике  центральное место в отношениях работник - предприятие занимает обмен  результатов труда наемного работника  на совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставляются предприятием. Внутри системы вознаграждений, которые  используются предприятием существует разделение на внешние и внутренние вознаграждения. Внешние вознаграждения контролируются и распределяются предприятием: это те денежные выплаты, премии и социальные льготы, которые используются предприятием для стимулирования эффективного труда своих работников, это социально-психологическая атмосфера и стиль управления, которые присутствуют в организационной культуре предприятия, словом, все внешние стимулы и условия труда в широком смысле этого слова. Внешними вознаграждениями можно и нужно управлять, их можно менять, конструировать и моделировать.

Внутреннее же удовлетворение работника впрямую  не зависит от организации, это есть психологическое состояние работающей личности, возникновение которого зависит  от многих факторов, связанных с  мотивационной структурой личности, с ее психологическими особенностями  и установками, а не только с системой внешнего вознаграждения. От предприятия  зависят только условия, при которых  работающая личность может получить внутреннее удовлетворение от работы.

Компенсационная политика - это и есть система  внешних вознаграждений наемному работнику  за результаты его труда на предприятии. Когда мы можем оценить или  измерить вознаграждение в денежном виде, то мы говорим о денежном вознаграждении или компенсационном пакете организации. Немонетарная система вознаграждений (или моральные стимулы к труду) в данной работе не рассматривается.

Разработка компенсационного пакета выступает как одна из важнейших, стратегических, задач в управлении человеческими ресурсами. Соответственно, построение системы денежных компенсаций  является функцией менеджера по персоналу.

Особенную актуальность эта функция приобретает на современном  этапе развития экономики в России, когда появление новых, молодых  предприятий зачастую сопровождается отсутствием традиций и технологий разработки и совершенствования  системы вознаграждения, адекватной рыночным отношениям.

Известный специалист в области управления персоналом Шекшня С.В. так определял значение и задачи разработки компенсационной политики:

«Основное значение системы компенсации заключается  в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих  перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы сотрудников со стратегическими  задачами организации». Эта ключевая установка определяет цели системы  компенсации:

Привлечение персонала в организацию.

Организации конкурируют  между собой на рынке труда  за привлечение человеческих ресурсов, которые им необходимы для достижения стратегических задач. В этом смысле система компенсации должна быть конкурентоспособной применительно  к той категории работников, которые  требуются организации.

Сохранение  сотрудников в  организации.

Когда вознаграждение в организации не соответствует  тому, что предлагает рынок, сотрудники могут начать покидать ее. Чтобы  избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация  затратила определенные средства и  которые являются ценным ресурсом, руководители должны обеспечить конкурентоспособность  системы компенсации.

Стимулирование  производительного  поведения.

Вознаграждение  должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы для организации. Производительность, творчество, опыт, преданность философии организации должны поощряться через систему компенсации.

Контроль  за издержками на рабочую силу.

Продуманная система  компенсации позволяет организации  контролировать и эффективно управлять  затратами на рабочую силу, обеспечивая  при этом наличие требуемых сотрудников.

Административная  эффективность и  простота.

Система компенсации  должна быть хорошо понятна каждому  сотруднику и проста для администрирования, т. е. не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения  ее бесперебойного функционирования.

Соответствие  требованиям законодательства.

Во всех странах  вознаграждение работников регулируется государственным законодательством".

Денежное вознаграждение имеет решающее значение в трудовой мотивации, причем смысл денежного  вознаграждения для работника не исчерпывается только компенсацией затрат времени, энергии, интеллекта, которые  расходуются работником при достижении целей организации. Денежное вознаграждение, точнее формы его получения, а  также относительные и абсолютные размеры, воспринимаются работником как  свидетельство его ценности для  организации, влияют на самооценку работника, впрямую говорят о его социальном статусе. Т.е. деньги, получаемые работником, выступают также и мерилом  личностной и профессиональной самореализации. Мы не даем нравственной или социальной оценку такому положению вещей, просто констатируем факт, что поговорка "Если ты такой умный, то почему такой бедный" в настоящее время зачастую воспринимается как непреложная истина.

Для менеджера  по персоналу использование мотивирующей силы денежного вознаграждения позволяет  решать задачи обеспечения необходимого производственного поведения работников достаточно простыми методами конструирования  компенсационного пакета. Другие способы  мотивации с необходимостью требуют  изменения организационной культуры, что есть сложный и длительный процесс, не гарантирующий быстрого успеха. Однако компенсационный пакет  может и должен служить целям  удовлетворенности работника и  повышения качества работы. Таким  образом, менеджер по персоналу, создавая систему компенсаций и удовлетворяя на первый взгляд первичные потребности  работника, тем не менее формирует удовлетворение и более высоких запросов и потребностей работников. Так в качестве примера можно привести принципы, на которых основана фирменная система вознаграждения корпорации IBM:

«Система вознаграждений создает у людей чувство уверенности и защищенности. ИБМ хочет, чтобы ее люди, вступая в контакт с клиентом и действуя от ее имени, сосредотачивались на выполнении стоящих перед ними задач. Их не должны отвлекать насущные денежные проблемы: как накормить и одеть семью, обеспечить ей крышу над головой. Все это им должна обеспечивать их заработная плата, при условии, разумеется, что они разумно решают свои проблемы...

Система оплаты труда должна не только создавать  у человека чувство уверенности  и защищенности, она должна также включать действенные средства стимулирования и мотивации. ИБМ ... отдает предпочтение тем работникам, которые желают получить нечто большее, чем фиксированную заработную плату ... и которые стремятся повысить свой доход, когда им предоставляется такая возможность ... ИБМ всегда готова по достоинству вознаградить успех и совершенство.

В дополнении к  заработной плате и комиссионным ИБМ старается «подсластить»  жизнь своим наиболее достойным  сотрудникам с помощью наград и вознаграждений ... Они могут выступать в виде денежной суммы, ценного подарка или туристической путевки. Они являются свидетельствами признания компанией особо качественной работы сотрудника или достижения ими особо важных результатов. Будучи заранее запланированным или спонтанным, присуждение награды или вознаграждения всегда остается по своей природе двойственным — объективным и субъективным одновременно».

При разработке компенсационной политики менеджер по персоналу не должен следовать  мифу о выгодности дешевого труда. Так  называемый дешевый труд дорого обходится  как предприятию, так и обществу. Он малопроизводителен, воспроизводит  неразвитого работника, невосприимчивого к возможности больше зарабатывать путем увеличения производительности труда, убивает инициативу, консервирует низкий уровень организации и  условий труда. Дешевый работник опасен для окружающих. Дешевый труд, обуславливающий низкий уровень  жизни, приводит работника к потере ответственности не только перед  предприятием, обществом, но и перед  самим собой. Такому человеку нечего терять.

Профессиональная  миссия менеджера по персоналу заключается  в частности и в том, чтобы  за счет создания эффективной системы  стимулирования труда преодолевать феномен отчужденности труда  и пассивности трудового сознания, трудовой мотивации и этики. Система  компенсаций предприятия должна ориентироваться на высокий уровень  вознаграждения за интенсивный и  эффективный труд.

Недаром успешное развитие Японии и превращение ее во вторую экономическую державу  мира можно связывать и с серьезным  сдвигом в условиях труда, в том  числе и с значительным увеличением заработной платы.

До второй половины 80-х годов по среднему уровню заработной платы Япония заметно отставала  от ведущих стран Запада, но в 1987 г. ситуация в корне изменилась и  Япония по этому показателю вышла  в мировые лидеры (табл. 1), реализуя лозунг "заработную плату - на уровень  западноевропейских стран".

Таблица 1. Почасовая заработная плата 
в обрабатывающей промышленности развитых стран 
(в долл. США по официальному курсу).

Осуществляя моделирование (конструирование) компенсационного пакета менеджер по персоналу должен следовать  следующим общим правилам:

1. Система компенсации  должна ориентировать работника  на достижение нужного предприятию  результата, поэтому заработная  плата связывается с показателями  эффективности работы организации  (оборот компании, прибыль, объем  продаж, выполнение плана, улучшение  качества и т.д.), рабочей группы, самого работника;

2. Система компенсации  должна сочетать в себе жесткость  правил определения денежного  вознаграждения и гибкость в  реагировании на изменения внутренней  и внешней ситуации в организации,  т.е. компенсации должны выступать  не только мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления, рычагом для руководителя. Руководство организации должно иметь возможности как поощрения, так и наказания в системе компенсации.

3. Новая система компенсации, с одной стороны не должна ухудшать положение сотрудников в материальном плане, наоборот, при разработке и внедрении новой системы у работника должна быть возможность увеличивать свое денежное вознаграждение по сравнению со старой системой, но с другой стороны, система компенсаций не должна предъявлять чрезмерных требований к предприятию, не должна подрывать экономическую состоятельность предприятия и его конкурентноспособность.

4. Внедрение  системы компенсации должно сопровождаться  продуманным механизмом информирования  работников о новых правилах  денежного вознаграждения, постоянным  мониторингом эффективности компенсационного  пакета.

Содержание  и структура компенсационного пакета

Компенсационный пакет или система вознаграждений, которые используются в организации, складывается из трех элементов - основная оплата труда (базовая зарплата), дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы) и социальные выплаты или  льготы (бенефиты).

 
 
Основная заработная плата есть гарантированная компенсация работнику за его труд в организации или за исполнение обязанностей на данной должности, на данном рабочем месте.

Базовая заработная плата (постоянная часть денежного  вознаграждения) складывается из базового должностного оклада (оплаты за отработанное время) и надбавок (доплат).

Должностной оклад  сотрудника определяется рангом занимаемой должности или присвоенным тарифным разрядом, а надбавки (доплаты) вводятся для учета индивидуальных особенностей сотрудника: надбавки могут быть за знание иностранного языка, за стаж работы (выслугу лет), за эффективность деятельности, за руководство сотрудниками и т.д. Обычно надбавки рассчитываются в процентах  к базовому окладу.

Базовая зарплата остается постоянной в течение определенного  достаточно продолжительного промежутка времени и впрямую не зависит  от текущих результатов работы сотрудника. Фактически это компенсация работнику  за постоянное выполнение своих должностных  обязанностей.

Бонусы  или побудительные  выплаты обычно связаны с дополнительным вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т.д. Все то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника.

Переменная часть  может быть сдельной, т.е. за каждую изготовленную единицу продукции  работник получает фиксированное вознаграждение. Особым видом сдельной оплаты является система стимулирования продаж или  комиссионные. Данная система применяется  для управления продажами и стимулирования сбытового персонала. При комиссионной системе стимулирования устанавливается  прямая зависимость размера вознаграждения от объемов реализации. При этом существуют несколько методов определения  комиссионного вознаграждения:

• Фиксированный или плавающий процент от объема личных продаж;
• фиксированная денежная сумма за каждую проданную единицу;
• фиксированный процент от маржи по сделке;
• фиксированный процент от объема реализации в момент поступления денег на счет продающей компании;
• выплата фиксированного процента от базовой заработной платы при выполнении плана по продажам;
• выплата комиссионного процента при выполнении и перевыполнении плана по продажам;
• и т.д.

Переменная часть  денежного вознаграждения может  определяться в процентах к базовой  заработной плате и изменяться в  зависимости от эффективности деятельности компании. Коэффициенты изменения переменной части могут зависеть от увеличения (уменьшения) выручки (прибыли) компании, от процента выполнения (перевыполнения) плана, от изменения других показателей  эффективности работы предприятия. Таким методом можно связывать  получаемое денежное вознаграждение с  эффективностью и результативностью  работы компании для тех категорий  персонала, для которых трудно определить количественные показатели эффективной работы: управленцы, бухгалтера, юристы, секретари, хозяйственники.

Соотношение постоянной и переменной частей денежного вознаграждения может быть разным и определяется зависимостью получаемого результата от трудовых усилий самого работника. Например, у менеджеров по продажам переменная (комиссионная часть) денежного  вознаграждения может составлять и 60, и 70, и 80 процентов от общего денежного  вознаграждения, а у секретаря  переменная часть не должна быть более 10-15 процентов.

Бенефиты или социальные пособия рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии. К бенефитам относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации.

Разработка  компенсационного пакета

Разработка фирменной  системы оплаты труда и, в общем, компенсационной политики компании, не должна рассматриваться как некий  изолированный процесс, абсолютно  или мало связанный с циклом стратегического  планирования, оценкой и аттестацией  персонала и состоянием рынка  труда.

Прежде чем  разрабатывать, изменять или оптимизировать компенсационную политику компании, необходима предварительная работа по диагностике состояния системы  компенсаций в компании, а именно:

Десять  вопросов, на которые  нужно иметь ответы, перед тем как  приступать к разработке системы оплаты труда  в любой организации:

1. Какой в  компании принят вид стратегического  планирования - краткосрочный (до  года) или долгосрочный (два и  более года). Период, на который  разрабатывается система оплаты, определяется циклом планирования?

2. Сколько будет  применяться схем заработной  платы (могут быть различные  схемы для основного, вспомогательного, обслуживающего и управленческого  персонала)?

3. Кто будет  разрабатывать и внедрять новую систему оплаты труда (финансовая служба, служба персонала, отдел труда и заработной платы, внешние привлеченные консультанты и т.д.)?

4. Какова ситуация  на рынке труда, какие уровни  оплаты предлагаются специалистам, которые задействованы в вашей  компании, какие требования к  ним предъявляются, какого уровня  пакет социальных льгот для  них предлагается?

5. Какова позиция  компании при определении уровня  оплаты труда своих работников: выше или ниже, или на уровне  рыночных ставок, способна и готова  ли компания за эффективный  труд выше рыночной средней  зарплаты?

6. Как система  заработной платы будет связана  с системой найма (как платить  на испытательном сроке)?

7. Каковы пропорции  при определении компенсаций  (соотношение между постоянной  и переменной частями денежного  вознаграждения, премиями и социальными  льготами)?

8. Какова связь  между системой оплаты и системой  оценки сотрудников?

9. Какова связь  системы оплаты с системой  подготовки и повышения квалификации  кадров?

10. Является ли  зарплатная политика секретной или публичной?

Хотелось бы отметить, что без ответов на эти  вопросы фирменная система оплаты труда не будет являться реальным управленческим инструментом.

Но даже ответив на них, фирма не застрахована от неудачи при разработке и внедрении системы оплаты труда. Можно выделить четыре наиболее распространенные причины неудачного внедрения систем оплаты:

• Неудовлетворительные критерии оценки трудовой деятельности: многие системы оценивают работника, а не его трудовую деятельность и результаты труда в соответствии с поставленными целями;
• Секретность в части принципов оплаты. Неизвестность для работников справедлива ли система оплаты.
• Ошибочность системы оплаты по заслугам (продолжительности работы в организации) и прямая связь темпов роста заработной платы со стоимостью жизни. Поэтому разница в оплате между сильными работниками и слабыми работниками бывает небольшой, что влияет на их трудовую мораль и мотивацию;
• Субъективизм поведения руководителей при определении уровня оплаты труда.

Разработка компенсационного пакета после диагностики состояния  и разработки принципов мотивационной  системы включает в себя несколько  этапов:

• определение организационной структуры компании;
• анализ рабочих мест;
• тарификация должностей;
• определение разрядных коэффициентов;
• установление базовых окладов, установление надбавок и доплат - формирование системы постоянной (базовой) заработной платы;
• определения механизмов переменной части денежного вознаграждения.

Определение и формализация организационной  структуры предприятия.

На этом этапе  необходимо выделить категории персонала, для которых будут разрабатываться  разные системы компенсаций. Обычно выделяют основной персонал, вспомогательный  и обслуживающий. Выделение на категории  проводится по отношению к конечному  продукту предприятия. К основному персоналу относятся сотрудники, непосредственно занятые в процессе производства (для производственных предприятий) или в процессе сбыта (для торговых предприятий, т.е. непосредственное влияющие на конечную продукцию предприятия. Основной персонал является «зарабатывающим», т.е. приносящим выручку предприятию.

Вспомогательный персонал обеспечивает деятельность основного, косвенно участвуя в создании конечного  продукта, создавая инструменты и  средства труда для основного  процесса.

К обслуживающему персоналу относятся сотрудники, участвующие в управлении и обслуживании нужд самого предприятия: администрация, бухгалтерия, реклама, служба персонала  и т.д.

Структура и  содержание компенсационного пакета и принципы материальной компенсации для различных категорий персонала будет различным, ведь вклад разных категорий в конечный продукт разная и отличия должны быть и в системе вознаграждения.

Необходимым условием на этом этапе является создание положений  о структурных подразделениях и  разработка должностных инструкций. В результате этой предварительной  работы должно быть получено представление  о функциях отдельных подразделений  и должностей (рабочих мест) и  это представление фиксируется  в соответствующих документах.

На основе анализа  функций рабочих мест и должностей проводится второй этап - анализ и классификация рабочих мест (должностей) по степени ценности каждого из них для предприятия. Это может быть как простым ранжированием по интуитивно понятным критериям, так и сложной процедурой многокритериального оценивания и присвоения баллов должностям и рабочим местам. В итоге необходимо получить список должностей, которые иерархически упорядочены и отличаются друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижение целей предприятия, требуемым уровнем квалификации, напряженностью труда.

Простой способ: ранжирование по обобщенному критерию внутрифирменной ценности должности:

• Провести иерархическое ранжирование должностей (от генерального директора до курьера);
• Сгруппировать должности по категориям (топ-менеджеры, специалисты, менеджеры, обслуживающий персонал, младший персонал и т.д.);
• Осуществить присвоение разрядов по оплате для каждой должности с учетом "вилки" на каждую должность;