Конфликты и пути их регулирования

Содержание

Введение

1. Конфликты и пути их регулирования

1.1 Природа конфликта

1.2 Виды конфликтов

1.3 Предупреждение  конфликтов

1.4 Разрешение  конфликтов

1.5 Влияние конфликтов  на эффективность деятельности  организации

Заключение

Литература

Приложение

Введение

У каждого человека в жизни есть свои цели, связанные  с различными областями жизнедеятельности. Каждый стремится достичь чего-то своего или пробует что-либо делать по-своему. В «ООО с/п Сокол» работники, связанные узами совместной деловой активности сталкиваются в своих интересах и происходит конфликт, он дезорганизует людей, переводит их в состояние, когда им начинают управлять эмоции, а не разум. Если в рядовой жизни конфликтные ситуации по большей части кроме стресса и временной психической неуравновешенности ничего нам в жизни не преподносят (конечно длительный контакт с конфликтными ситуациями человека и длительное пребывание в стрессе чреваты не только психическими расстройствами, но и серьезными заболеваниями, но об этом не сейчас и не здесь), то для управляющего ООО «с/п Сокол» конфликт является одним из главных врагов, т.к. последствия от него могут быть самые непредсказуемые. Поэтому одной из функций управляющего, как человека, работающего с людьми является умение предотвращать возникновения конфликтных ситуаций, сглаживание их последствий, разрешение споров, умение подвести людей из вражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию.

Но часто управленцы, которые не могут сосредоточиться  или владеть собой в конфликтной  ситуации, встать на объективную позицию, сами инстинктивно пытаются или предотвратить  конфликт или отложить его, что не дает полного решения проблем  в деловом коллективе.

Отметим, что  в «с/п Сокол», как правило, подчеркивается важность гармоничного функционирования организации. По мнению управляющего, если найти правильную формулу, то организация будет действовать как хорошо смазанный механизм. Конфликты, возникающие внутри организации, всегда рассматривались, да и рассматриваются как весьма негативные явления. Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие внутри организации конфликта - условие не только невозможное, но и нежелательное. Поэтому, чтобы понять саму суть возникновения конфликтов и определить методы их предотвращения, я в данном реферате попытаюсь раскрыть природу конфликтов в организациях, а также описать методы управления им. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Конфликты и пути их регулирования.

1.1 Природа  конфликта в организации

Что такое конфликт

Как и множества  других понятий, у конфликта имеется  множество толкований и определений. Одним из них является такое: конфликт- это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Когда работники  с/п Сокол думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт- явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает.

Современная точка  зрения заключается в том, что  даже в организациях с эффективным  управлением некоторые конфликты  не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный  характер. В некоторых случаях  он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить  он не может, вероятно снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт в ООО « с/п Сокол» может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения , тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

1.2 Виды  конфликтов

Ниже приведены  четыре основных типа конфликта. Нередко  встречаются конфликты смешанного типа.

Внутриличностный конфликт

Этот тип конфликта  не соответствует определению, данному  выше. Однако, его возможные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт

Это самый распространённый тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую  силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт также может проявляться  и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких  людей различаются в корне.

Конфликт между  личностью и группой

Между отдельной  личностью и группой может  возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций  группы. Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство  будет считать, что этого можно  добиться путем снижения цены. А  кто-то один будет убежден, что такая  тактика приведёт к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать  близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать  как источник конфликта, потому что  он идет против мнения группы.

Межгрупповой  конфликт

Организации состоят  из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые  считают, что руководитель относится  к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта- конфликт между профсоюзом и администрацией.

1.3 Предупреждение  конфликтов

Существует несколько  эффективных способов управления конфликтной  ситуацией. Их можно разделить на две категории:

структурные

межличностные.

Не следует  считать причиной конфликтов простое  различие характеров, хотя, конечно, и  оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с  анализа фактических причин, а  затем применить соответствующую  методику.

Структурные методы

Это один из лучших методов управления, предотвращающий  дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы.

Это ещё один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространённых механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два  или более подчинённых имеют  разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись  к общему начальнику, предлагая ему  принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи  решения он должен исполнять.

Не менее полезны  средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотделовские совещания. Например, когда в одной из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями- отделом сбыта и производственным отделом- то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

Общеорганизационные комплексные цели.

Эффективное осуществление  этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов  или групп. Идея, лежащая в основе этой методики - направить усилия всех участников на достижение общей цели. Не менее яркий пример - ООО «с/п Сокол», имеющий 94 гостиничных номера и 6 банкетных залов. С самого начала строительства этой империи руководство уделяло внимание не только ценам, качеству и доле рынка. Оно считало ( и, надо полагать, считает и сейчас), что действительно оказывает услугу людям с ограниченными средствами, и эта «социальная миссия» придала больший вес оперативным целям. Поварам и официантам, работающим в с/п «Сокол» легче соблюдать жесткие стандарты в контексте помощи обществу.

Структура системы  вознаграждений.

Вознаграждения  можно использовать как метод  управления конфликтом, оказывая влияние  на людей для избежание дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование  системы вознаграждений для поощрения  тех, кто способствует осуществлению  общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Межличностные стили разрешения конфликтов.

Уклонение.

Этот стиль  подразумевает, что человек старается  уйти от конфликта. Его позиция - не попадать в ситуации, которые провоцируют  возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придётся приходить в  возбуждённое состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание.

При таком стиле  человек убежден, что не стоит  сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует  раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге рано или поздно приведет к «взрыву».

Принуждение.

В рамках этого  стиля превалируют попытки заставить  принять свою точку зрения любой  ценой. Тот, кто пытается это сделать не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он может подавить инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс.

Этот стиль  характеризуется принятием точки  зрения другой стороны, но лишь до некоторой  степени. Способность к компромиссу  высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что  часто даёт возможность быстро разрешить  конфликт к удовлетворению обеих  сторон. Однако, использование компромисса  на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может сократить время поиска альтернатив.

Решение проблемы.

Данный стиль - признание различия во мнениях  и готовность ознакомиться с иными  точками зрения, чтобы понять причины  конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто  использует такой стиль не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации. Ниже приведены некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

Определите проблему в категориях целей, а не решений;

После того, как  проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон;

Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

Создайте атмосферу  доверия, увеличив взаимное влияние  и обмен информацией;

Во время общения  создайте положительное отношение  друг к другу, проявляя симпатию и  выслушивая мнение другой стороны

1.4 Разрешение  конфликта

К настоящему времени  специалистами разработано немало всевозможных рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей  в ситуациях конфликта, выбора соответствующих  стратегий и средств их разрешения, а также управления ими.

Важно рассмотреть  как действия самих участников конфликта, так и действия, роль посредника, которым может быть и руководитель.

Анализ поведения  людей в конфликтной ситуации.

В основу описываемой  поведенческой модели положены идеи Д. и Р.Джонсонов, получившие затем  распространение в работе Е.Мелибруды. Суть этой модели состоит в следующем:

Считается, что  конструктивное разрешение конфликтов зависит, как минимум, от четырех  факторов: 1)адекватность восприятия конфликта;

2)открытость  и эффективность общения; 3)создание  атмосферы взаимного доверия  и сотрудничества; 4)определение  существа конфликта.

Что касается адекватности восприятия конфликта, то имеется ввиду  достаточно точная, не искаженная личными  пристрастиями оценка как собственных действий, намерений, позиций, так и поступков, намерений, позиций оппонентов. А получить такую оценку нелегко.

В частности, трудно избежать влияния негативной установки  в отношении противной стороны, обнаруживающегося в предвзятости оценки другого. В нем, в его поведении  видится и чувствуется только враждебность. По мнению Е. Мелибруды:“ Это может привести к так называемому само подтверждающемуся допущению: допуская, что ваш партнер настроен исключительно враждебно, начинаешь обороняться от него, переходя в наступление. Видя это партнер переживает враждебность к нам, и наше предварительное допущение, хотя оно и было неправильным, немедленно подтверждается”.

Из этого следует, что мы должны быть максимально неторопливыми  в своих оценках других людей, особенно если речь идет о конфликте  с ними.

Следующий фактор конструктивного разрешения конфликтов - открытость и эффективность общения  противодействующих сторон. Специалисты  обращают внимание на такой существенный момент, связанный с разрешением  конфликта, как открытое обсуждение проблемы, в ходе которого стороны, не стесняясь и не сдерживая эмоции, честно высказывают свое понимание происходящего. Подобная конфронтация способствует прекращению циркуляции всевозможных слухов. Нередко открытое выражение взглядов и чувств закладывает основу для построения в дальнейшем доверительных отношений между оппонентами.

Вместе с тем каким бы острым не было столкновение, оно должно решительно исключать проявления хамства.

Поскольку открытость общения - это не только бурное излияние чувств, но и организация конструктивного  поиска решения проблемы, “ хорошо бы, если бы каждый из противников мог  сообщить другому следующее: что  я хотел бы сделать, чтобы разрешить  конфликт? каких реакций я жду  со стороны другого? что я собираюсь  предпринять, если партнер поведет  себя не так как я ожидаю? на какие  последствия я надеюсь если будет достигнуто соглашение?”⁹

Если люди готовы к диалогу, если они открыты друг для друга, естественно, создается  атмосфера взаимного доверия  и сотрудничества. Фактически любая  конфликтная ситуация проблемна и говоря о ее разрешении, мы имеем ввиду разрешение проблемной ситуации. И поскольку в межличностных конфликтах участвуют по меньшей мере двое, речь должна идти о групповом решении проблемы, а оно неизбежно требует сотрудничества участников взаимодействия.

Для того чтобы  определить существо конфликта, участники  конфликта должны согласовать свой представления о сложившейся ситуации и выработать определенную стратегию поведения. Предполагается, что их действия нося пошаговый характер, разворачиваются в следующем направлении:

ШАГ 1. Определение  основной проблемы .

На этом этапе  необходимо четко уяснить суть проблемы, приведшей к конфликту. При этом очень важно чтобы противники осознавали своеобразие видения  проблемы: как собственного, так  и оппонента, имеющееся здесь  сходства различия.

ШАГ 2. Определение  вторичных причин конфликта.

Обычно они  служат поводом для возникновения  конфликта, часто затеняя истинную причину и затрудняя анализ. Поэтому  вслед за уяснением основной проблемы целесообразно проанализировать собственное  поведение на предмет выявления  конфликтных его деталей.

ШАГ 3. Поиск возможных  путей разрешения конфликта.

Он может быть выражен, в частности, следующими вопросами  которые следует задать себе участникам конфликта:

а) Что я мог  бы сделать чтобы разрешить конфликт?

б) Что мог  бы для этого сделать мой партнер?

в) Каковы наши общие  цели, во имя которых необходим найти выход из конфликта?

ШАГ 4. Совместное решение о выходе из конфликта.

На этом этапе  речь идет о выборе наиболее подходящего  способа разрешения конфликта, вызывающее обоюдное удовлетворение соперников.

ШАГ 5. Реализация намеченного совместного способа  разрешения конфликта.

Здесь конфликтующим  сторонам очень важно, придерживаясь  намеченной стратегии действий, не вызвать необдуманным словом, поспешным  поведением каких-либо сомнений друг у  друга относительно искренности  выраженных ранее намерений разрешить  конфликт.

ШАГ 6. Оценка эффективности  усилий, предпринятых для разрешения конфликта.

На ее основании  проблема считается либо разрешенной, либо делается вывод о необходимости  работы над ней, иногда вновь повторяя описанную выше последовательность шагов.

Следует добавить, что пошаговое движение соперников в сторону разрешения конфликта  невозможно вне одновременного действия таких элементов (факторов) данного  процесса, как адекватность восприятия людьми происходящего, открытость их отношений  и наличие атмосферы взаимного  доверия и сотрудничества.

1.5 Влияние  конфликтов на эффективность  деятельности организации

Возможно несколько  функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли.

Кроме того, конфликт может уменьшить возможности  группового мышления и синдрома покорности, когда подчинённые не высказывают  идей, которые по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Через конфликты члены группы могут проработать проблемы в исполнении ещё до того, как решение начнёт выполняться.

Дисфункциональные последствия.

Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие  дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей.

Неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести  кадров и снижение производительности;

Меньшая степень  сотрудничества в будущем;

Сильная преданность  своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации;

Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях  как о положительных, а о целях  другой стороны как об отрицательных;

Сворачивание  взаимодействия и общения между  конфликтующими сторонами;

Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами  по мере уменьшения взаимодействия и  общения. 

Заключение

Благодаря существующим установкам на конфликт как отрицательное  явлении большинство людей считает, что они не могут ими управлять и стараются их избежать, когда это возможно. Но конфликт плохо поддается коррекции, когда он уже приобрел разрушительную силу. Это нужно знать, и менеджеры и служащие должны понимать, что конфликт обогащает жизнь, если им правильно управлять.

Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации  в целом быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что  нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания  коллектива в целом.

Конфликт также  ставит служащих перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше  понимать своих коллег, становятся более чувствительными к проблемам  других людей. Люди наконец оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества, живя в нем.

Жить и работать вместе - непросто, и этому нужно  специально учиться. Конфликт, порождая споры, проверяет и весь коллектив, и каждого служащего в отдельности, и может существенно помочь и  в процессе разбора проблемы, и  выработке решения.

Сам по себе конфликт не усиливает и не ослабляет организацию. И служащие и менеджеры должны управлять им, делая максимально полезным. Если же они избегают обсуждения своих трудностей и опасений, они не могут понять ни реального состояния, ни путей развития, ни извлечь уроков для себя и для других.

Если же умело  управлять конфликтом, он укрепляет  и коллектив и организацию в целом.

Список  использованной литературы

2 Кричевский  Р.Л. “Если Вы руководитель”  М:”Дело”, 1993 стр.242

3 Кричевский  Р.Л. “Если Вы руководитель”  М:”Дело”, 1993 стр.249

4 Гришина Н.В.  “Опыт построения социально-психологической типологоии призводственных конфликтов” Л, 1977 стр.27

5 Яккока Л. “Карьера менеджера” М,1990 стр.101

6 Кричевский  Р.Л., Дубовская Е.М. “Психологоия малой группы: теоретический и практический аспект” М, 1991 стр.108

7 Гришина Н.В.  “Производственные конфликты и  их регулирование” Л,1982 стр.118

8 Петровская Л.А. “о понятийной схеме социально-психологического анализа конфликта” Л, 1977 стр.80

9 Мелибруда Е. “Я-ты-мы. Психологические возможности улучшения общения” М, 1986 стр.203

10 Зигер В., Ланг Л. “Руководить без конфликтов” М,1990

11 Гончаров В.  “Руководство для высшего управленческого  персонала”

12 “Конфликт  со занком “плюс”” журнал “Бизнес” №3,4, 1994

13 “Разрешение  конфликта” журнал “Кентавр”  №4, 1994

14 Скотт Дж. “Сила ума. Способы разрешения конфликтов.” Спб, 1993

15 Фэйр М. “Выиграть может каждый” М, 1992