Концепция управления талантами

Министерство образования и науки Российской Федерации

ФГБОУ ВПО «Сибирская государственная геодезическая академия»

 

Кафедра Производственного менеджмента

                                                 

                                                  Теория организации

 

                                                             Реферат

 

Концепция управления талантами

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  Выполнила: ст. гр.БМ-21

                                                                        Дегтярёва Я.С.

                                                                                           Руководитель: д.и.н  
                                                                                                            Лизунова И.В.

 

 

                                                Новосибирск 2014

 

СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………………….………………...3

1.История термина управления талантами…….……...……………...……..5

2.Исторический опыт применения системы управления талантами….…..7

3.Управление человеческим капиталом………..................................……...9

3.1.Компетенции и управление талантами.....................................................9

3.2.Рынок таланта………………………….……………………...................11

4.Поиск таланта…………………………….…...………......……….………13

5.Развитие таланта………………………….……………………………….14

6.Воспитание наставника………….………………………………………..16

7.Специфика управления талантом……………………….……………......18

8.Жизненный цикл таланта………………………………………….……...19

9.Проблемы таланта с талантом…………………………….……………...22

10.Значение управления талантами на современном этапе……..………..26

11.Основные этапы современного talent-менеджмента………….……….28

Заключение……………………………………………….………………….31

       Список литературы…………….………………………...………….......…..32

 

 

                                                       Введение

  Актуальность моей работы  обусловлена тем, что современный бизнес постоянно изыскивает все новые ресурсы для оптимизации и повышения эффективности собственных процессов. И в этом контексте особое внимание уделяется персоналу, а точнее возможностям его развития. Поэтому сегодня человек становится самым главным условием победы в конкурентной борьбе.

  Мотивацией к написанию реферата послужил личный интерес к исследованию данной темы.

  Учитывая условия глобализирующейся экономики, компаниям становится все сложнее конкурировать в сфере технологий и финансов – эти ресурсы становятся все более и более доступными, а как следствия одинаковыми. Основной возможностью получения конкурентного преимущества становится персонал, его квалификация и его отношение к работе.

  Необходимо отметить, что в условиях локальных образовательных рынков постепенно происходит «склеивание» или унификация учебных программ предлагаемых различными провайдерами. Другими словами, в различных тренинговых агентствах мы все чаще сталкиваемся с типичными программами и похожими стилями их проведения. Это, в свою очередь, влечет за собой унификацию уровня квалификации персонала различных компаний потребителей подобных программ.

  Актуальным выходом из ситуации тотальной похожести является концепция управления талантами. В рамках концепции мы исходим из того, что эффективность реализации конкретного навыка или комплекса работ зависит не только от знаний, которыми обладает сотрудник, но и от его способностей и отношения. Если назвать комплекс этих преимуществ таким термином как ТАЛАНТ, то перейдем к идее, что у каждого сотрудника есть таланты, которые можно развивать и использовать. В этом случае, концепция управления талантами ( talent management ) будет заключаться в постоянном выявлении талантов персонала и их применением наилучшим образом на благо компании.

  Управление талантами может быть реализовано в программу различного уровня и размаха. В ряде компаний управление талантами может ограничиваться только управленческими кадрами, в других компаниях эти программы могут распространятся на весь персонал. В каждом случае это скорее вопрос проектирования корпоративной культуры. Нормативов в этой ситуации нет.

  Идея управления талантами заключается в целевом развитии сотрудника, в поиске и раскрытии его потенциала. Управление талантами – способ сделать работу более интересной для своего персонала.

  Итак, на основе выше изложенного можно определить объект и предмет исследования, поставить цели и задачи.

  Предмет – концепция управления талантами.

  Объект – непосредственно персонал и квалифицированные сотрудники.

  Целью моего реферата является  изучение концепции управления  талантами.

  Определяющие задачи:

1. Изучить историю термина.
2. Изучить концепцию управления талантами.
3. Рассмотреть основные этапы современного talent-менеджмента.
4. Проанализировать жизненный цикл таланта.
5. Рассмотреть модели управления персоналом

 

 

 

 

 

 

 

1. История термина управления талантами

  Управление талантами – это область HR-менеджмента, которая занимается привлечением квалифицированных работников, интеграцией новых сотрудников, а также удержанием персонала для удовлетворения текущих и будущих целей бизнеса. В компаниях, которые придерживаются стратегии управления талантами, ответственность за трудовые ресурсы лежит не только на HR-отделе, но и также на всех руководителях, работающих в организации. Процесс привлечения и удержания квалифицированных сотрудников, имеющий стратегическое значение, получил название «война за таланты».  Сам термин «управление талантами» для разных организаций может иметь разное значение. Кто-то может говорить о сотрудниках, имеющих особый потенциал, а для кого-то это словосочетание может означать «управление персоналом всей компании».

  Термин «управление талантами» появился в 1990 году. Его использовали для названия изменений в сфере управления HR, которые делали «акцент на управлении человеческим потенциалом или талантом». Этот термин был введен Дэвидом Уоткинсом, а в печатных он изданиях появился в 1998 году. Однако связь между развитием персонала и эффективной работой организации была установлена еще в 1970-х годах. Управление талантами – это часть эволюции измерительных технологий таланта (the Evolution of Talent Management).[6, с. 72-85]

  Многие компании прилагают огромные усилия для привлечения новых сотрудников, но в то же время, тратят недостаточно времени и средств на удержание и развитие талантов, которые уже работают в организации. Система управления талантами должна быть частью повседневной бизнес-стратегии любой компании на всех ее уровнях. Линейные руководители несут ответственность за профессиональное развитие и усовершенствование навыков своих непосредственных подчиненных. Внутренние отделы компании должны открыто делится между собой информацией, необходимой для достижения поставленных целей. Стратегия управления талантами предусматривает:

1.Поиск, привлечение, рекрутинг и адаптацию квалифицированных кандидатов.

2.Управление и определение конкурентоспособной заработной платы.

3.Обучение и развитие талантов.

4.Управление производительностью.

5.Программы сохранения кадров.

6.Продвижение по службе.

  Стратегия управления талантами может поддерживаться технологиями HRIS (информационные HR-системы) или HRSM (системы управления HR). Современные техники также используют методологии управления, основанные на компетенции, для реализации долгосрочных планов.[3.]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Исторический опыт применения системы управления талантами

  Вспомним, как к этой проблеме подходили в России еще при Петре I. Целью Петра было превратить Россию в европейское государство. Петр I решил классическую задачу управления талантами: поставил правильных людей на правильные должности в правильное время в соответствие со стратегическими целями.

  Рассмотрим этапы решения этой задачи.

  Петр I понимал: существующий государственный аппарат (менеджеры) не способен решать поставленные задачи и не обладает соответствующими управленческими и профессиональными компетенциями (навыками). Переучивать существующий аппарат (как военный, так чиновный) неэффективно. И изначально для решения проблемы он привлек иностранцев, но понял на одних варягах далеко не уедешь, и тогда он сформировал так называемый talent pool (или резерв талантов). Источником формирования и той средой, из которой отбирались таланты стала дворянская молодежь. Причиной этого было наличие у молодого дворянства следующих компетенций:

•Желание учиться (способность к обучению)

•Желание сделать карьеру (лидерские качества)

•Желание изменить страну (способность к изменениям)

•Патриотизм (наличие системы ценностей)

•Преданность Петру (лояльность)

  Но так как одного потенциала к развитию недостаточно, требуются еще профессиональные компетенции и навыки межкультурного взаимодействия, Петр I отправляет этих потенциально талантливых, или Hi-Po (high potential –высокий потенциал) учиться в Европу, а также создает новую систему образования в России. Выражаясь современным языком, системным образом занимается обучением и развитием талантов. На этом царь не останавливается, он отслеживает карьерный рост этих талантов.

  И, кроме того, Петр I создает все условия для привлечения талантов в Россию из Европы: платит много, жалует чины, земли, звания. В итоге Россия прорубила окно в Европу.

  С тех пор прошло несколько сотен лет, появилось множество терминов и определений, специальные программы, однако суть этой концепции не изменилась. И применение ее в условиях современного рынка становиться особенно актуальным.[5, с. 36-48]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                      

 

3. Управление человеческим капиталом

  Компании, которые внимательно относятся к политике управления талантами, очень тщательно подходят к вопросу поиска, привлечения, отбора, обучения, развития, сохранения, продвижения и повышения сотрудников внутри организации. Такой подход, в свою очередь, благотворно влияет на доход компании, отзывы клиентов, повышение производительности и рыночной капитализации. Сегодня большое значение имеет не только привлечение новых квалифицированных специалистов, но и сохранение ценных сотрудников, которые уже работают в организации.

  В сфере управления талантами необходимо выделить следующие аспекты:

1.Управление эффективностью.

2.Развитие лидерства.

3.Кадровое планирование.

4.Подбор персонала.

  С точки зрения сферы управления талантами, сотрудник может оцениваться по двум критериям:

1. Производительность.

2. Потенциал.

  Уровень производительности труда всегда служил стандартным инструментом измерения оценки рентабельности работника. Тем не менее, политика управления талантами сосредотачивается на развитии потенциала сотрудников с помощью обучения, развития навыков и повышения профессиональной ответственности.

3.1. Компетенции и управление талантами

  Термин «управление талантами» часто ассоциируется с «управлением на основе компетенций». Компетенции включает в себя знания, навыки, опыт и личностные качества (модели поведения). Новые технологии предусматривают создание архитектуры компетенции для организаций, которая включает в себя словарь компетенций для создания должностных инструкций.

  В современных условиях в мировой управленческой практике применяются разнообразные персонал-технологии, модели кадрового менеджмента, нацеленные на более полную реализацию трудового и творческого потенциала для достижения общего экономического успеха и удовлетворения личных потребностей работников. В целом современные модели управления персоналом можно разделить на технократические, экономические, современные.

  Специалисты и исследователи развитых стран выделяют следующие модели управления персоналом:

• управление по целям;

• управление посредством мотивации;

• рамочное управление;

• управление на основе делегирования;

• партисипативное управление;

• предпринимательское управление.

  Управление посредством мотивации опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями организации. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ.

  Мотивационный менеджмент — это построение системы управления на основе приоритетов мотивации, на основе выбора эффективной мотивационной модели.

  Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства.

  Управление на основе делегирования. Более совершенной системой управления человеческими ресурсами является управление посредством делегирования, при котором сотрудникам передаются компетенция и ответственность, право самостоятельно принимать решения и осуществлять их.

  В основе предпринимательского управления лежит концепция интрапренерства, получившая название от двух слов: «антрепренерство» — предпринимательство и «интре» — внутренний. Суть данной концепции заключается в развитии предпринимательской активности внутри организации, которую можно представить как сообщество предпринимателей, новаторов и творцов.

  В современной науке и практике менеджмента, как свидетельствует выше проведенный анализ, происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человеческими ресурсами как ключевым и стратегическим ресурсом деловых организаций. [2, с.220-241 ]На выбор той или иной управленческой модели влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, организационная среда. Модель, успешно функционирующая в одной организации, может оказаться совсем не эффективной для другой, так как не удалось ее интегрировать в организационную систему управления.

 

3.2. Рынок таланта (Talent Marketplace)

  Рынок таланта – это стратегия обучения и развития сотрудников внутри организации. Практика показывает, что компании, в которых наиболее продуктивные сотрудники могут сами выбирать проекты и задания (American Express, IBM), над которыми работать, получают большую финансовую прибыль, в сравнении с конкурентами.

                                    

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                           

 

                                            4. Поиск таланта

  На сегодня существуют три тенденции обеспечения наличия талантов в организации:

  1.Брать молодежь «на вырост». К сожалению, все больше организаций разочаровывается в этом способе, т.к. выпускники просят на первоначальном этапе очень большие заработные платы, при этом ежемесячно в каждого из них приходится вкладывать в виде обучения сумму, примерно равную зарплате. Чтобы потраченные усилия не пропали зря, необходимо научиться распознавать талант на этапе отбора и дать ему возможность для роста. Но даже при соблюдении всех этих условий вероятность, что талант проявит себя в деле, равна соотношению 50/50.

  2.Переманить талант из другой компании. Однако успешно работавшие в прежней организации таланты редко проявляют себя также эффективно на новом месте. Ведь для того, чтобы талант состоялся, необходимо его не только выявить, но найти наиболее подходящее место для развития его навыков и постоянно создавать условия, в которых применение талантливой личности принесет наибольшую отдачу.

  3.Растить собственные кадры, т.е. создавать систему горизонтальной и вертикальной карьеры для работников организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                     5. Развитие таланта

  В зависимости от жизненного цикла организации вопрос развития таланта из способного работника решается по-разному:

  На этапе «тусовка» талант развивают неосознанно, путем постановки все более сложных задач. Оценка развития таланта заключается в условии справился - не справился.

  При прохождении этапа «механика» была попытка регламентировать этот процесс. Создавались проекты по индивидуальному развитию таланта, которые были «тяжеловесны», на последнем этапе бюрократичны, но давали наглядную картину развития таланта и задействованных в этом процессе ресурсов. [ 4, с. 68-74]

  В настоящее время в компании действует система «управление по целям»: формируется жизненный цикл таланта с учетом соотношения вложенных усилий по развитию таланта и полученного в ходе регулярной работы результата.

  Известно, что не любой квалифицированный специалист может быть наставником будущего руководителя. Лучше всего для этой роли подходят управленцы – «корифеи» в своей области, обладающие необходимыми для развития талантливых сотрудников навыками и знаниями. Первое лицо компании является опытным лидер-коучем, и его технологии стараются по нисходящей копировать подчиненные.   Конечно не все подчиненные способны быть коучерами, но благодаря тому, что в организации сформировался круг управленцев – единомышленников, они путем наставничества над «новичками» передают не только стандартные технологии коучинга, но и личные наработки. При такой корпоративной культуре нельзя быть управленцем (не важно какого уровня) и не использовать коуч-технологии по отношению к своим подчиненным.

  Несмотря на значительные плюсы у такого подхода есть и серьезные «подводные камни». Так, часто приходится слышать жалобы на то, что наставник мало времени уделяет обучаемому в связи с его большой управленческой загруженностью. Именно поэтому встал вопрос о воспитании наставников в рамках развития их горизонтальной карьеры.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                       

 

 

 

 

                                         6. Воспитание наставника

  На пищевом производстве вопрос организации системы наставничества является основным в системе развития и обучения работников.

  Если на стадии «тусовки» в компании наставником назначался просто более опытный работник, то на этапе «механика» этому вопросу уделялось больше внимания и исполнитель данной роли получал специальные знания и навыки для более эффективной работы с сотрудниками.

  В России на предприятиях, находящихся в цикле развития «управление по целям» (MBO) или «управление качеством» (TQM), часто используют схему обучения работников, подразумевающую, в том числе и формирование в составе коллектива специалистов для исполнения функции наставничества.

  Большинство профессионалов, достигнув пика вертикальной карьеры задумываются над дальнейшими путями своего развития в нашей компании и здесь им на помощь приходит построение горизонтальной карьеры. В жизненном цикле работника происходит осознание, что дальше он как профессионал может развиваться двумя путями: первый стать консультантом (гуру на своем участке); второй наставником (учителем). Исходя из личных особенностей характера работник вместе с непосредственным руководителем и представителем HR-подразделения выбирает пути развития своей карьерограммы. На основании принятого решения формируется формализованный жизненный цикл работника в выбранном направлении, и все усилия компании и работника сосредотачиваются на достижение запланированной цели. При этом надо отметить, что по сути своей наставник мало мотивирован материально. Но восполняется это все моральной мотивацией. Идеология, что быть наставником это не только почетно, это надо заслужить является главным двигателем этого бизнес процесса.[2, с. 215-217]

  Наличие действующей системы по воспитанию наставников - это хорошее подспорье для интеграции ее в систему «управления талантами». Возможность обучения успешного наставника коучингу открывает ему простор для работы с талантами. Полноценное обучение на рабочем месте, под руководством опытного наставника – это кратчайший путь к воспитанию таланта.

  Но талант не станет талантом, если его развитием систематически не заниматься, наличие стандартизованной системы обучения работников, в том числе и будущих талантов, позволяет на каждом из этапов развития работника выявить способного и определить индивидуальный график обучения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                  

 

 

                      7.Специфика управления талантом

  Талант, по нашему мнению, отличается от способного специалиста только тем, что его вовремя заметили и создали все условия для его развития. Поэтому управление талантами находится в центре корпоративных усилий компании. При этом традиционный подход к управлению талантами, сфокусированный преимущественно на трех факторах (приобретение, мотивация и удержание), не решает проблемы нашей компании, связанные с наличием талантливого персонала.[1,с.100-114] Практика показывает, что успех по управлению ростом таланта возможен только при выполнении следующих условий:

  1. Закрепление наставника и планирование мероприятий по развитию талантливого сотрудника;

  2. Прописанные бизнес-процессы и должностные обязанности с учетом скорости развития таланта;

  3. Наличие сформулированного жизненного цикла таланта в данной компании;

  4. Поддержка руководством плана его развития;

  5. Возможность изменять бизнес-процессы с учетом развития таланта;

  6. Контроль паритета организационных и индивидуальных целей.

  Кроме того, как показывает практика, необходимо стимулировать вовлеченность таланта в рабочий процесс, развивать его преданность корпоративной культуре организации. Т.е. управление талантливой личностью – это всегда система, направленная на индивидуальную работу.

 

 

 

 

8.Жизненный цикл таланта

  Системность работы по «выращиванию таланта» подразумевает зафиксированную дату начала работы и плановое окончание ее (определение жизненного цикла таланта). При этом жизненный цикл талантливого работника не отличается от жизненного цикла любого другого работника, и его можно сформулировать графиком (рис. 1). Просто все эти этапы талант обычно проходит быстрее, чем «усредненный» работник.

 

                                                                                 

Рис. 1 Жизненный цикл работника.

  Планируя систему управления жизненным циклом талантливого работника, мы стараемся учитывать условия его развития на каждом из этапов (рис. 2).

Рис.2 Условия развития таланта на разных этапах деятельности.

  Чтобы талант состоялся и не попал в зону профессионального выгорания и стагнации, ему необходимо внимание, которое ему в полной мере должен оказать наставник. И главная его задача заключается в том, чтобы помочь таланту в поиске индивидуальных путей развития и создании всех необходимых условий для движения и роста, предоставить возможность научиться самостоятельно и осознанно ускорять это движение. При составлении планов развития работника, мы конечно учитываем скорость развития компании, но не все можно предусмотреть и иногда возникает срочная потребность иметь «готового»  специалиста не через полгода, а через три-четыре недели. Для этого наставник составляет план необходимых знаний и навыков для кандидата. Данный план определяет порядок сначала совместного, а потом индивидуального решения все более и более сложных задач, которые помогают кандидату быстро освоить необходимые знания и навыки.  В случае неготовности бизнес-процессов к изменению, в его задачу может входить и замедление развития таланта, в этом случае таланту поручается заниматься рутинной работой и задача звучит так: повысить мастерство решения однотипных задач.

  Помощником для планирования работы по выращиванию талантов может служить формализованный жизненный цикл работника, который в своей сущности объединяет три ипостаси: планирование, мотивацию и контроль результатов. Но для построения жизненного цикла таланта необходимо не только определить и регламентировать бизнес-процессы в области деятельности таланта, но и построить проект его горизонтальной карьеры, а если талант «молодой», то необходимо запланировать и вертикальную карьеру. Так планом организационного развития нам через 3 года требовался продукт-менеджер. Руководство понимало, что приглашение сложившегося специалиста со стороны не решит проблемы наличия работника досконально знающего наши товары, знакомого с возможностями производства и обладающего навыками в переговорных процессах.