Концепция всеобщего управления качеством. 5

     МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

     Федеральное государственное образовательное  бюджетное учреждение Высшего профессионального  образования

     МОСКОВСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ  «МАМИ» 

     Кафедра «Метрология, стандартизация и сертификация»

     Самостоятельная работа по дисциплине «Введение в профессию» 

     Григорович  Екатерина Дмитриевна

     1МУК-5 
 

     ТЕМА  РЕФЕРАТА

     «Концепция  всеобщего управления качеством» 

     Научный руководитель:

     Савостикова Оксана Геннадьевна 
 
 
 
 
 
 
 

     Москва  – 2011.

     Содержание:

     Введение……………………………………………………………….3

     1.Понятие  системы TQM……………………………………………..4

     2.Проблемы  опыта внедрения TQM в российском бизнесе……..5-10

     3.Возможности  развития TQM…………………………………...10-13

     Заключение…………………………………………………………....14

     Список  используемой литературы…………………………………..15 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

         Введение.

         В современном бизнесе конкурентоспособность компании зависит от качества менеджмента организации. В России с каждым годом все большее число руководителей видят стабильность своих предприятий в отлаженной системе управления, отвечающей мировым стандартам. Проблема качества менеджмента тем более актуальна в свете планируемого вступления России в ВТО и появления конкуренции со стороны иностранных компаний. Задача руководителей российских компаний и проста и сложна одновременно - "не изобретать велосипед", а постепенно и целенаправленно перенимать более чем полувековой опыт управления у зарубежных компаний, учитывая национальную специфику, а также учиться на примерах отечественных предприятий-лидеров.

        Сегодня арсенал инструментов  совершенствования бизнеса достаточно  велик и продолжает пополняется все новыми подходами: 6-Сигма, стандарты ИСО серии 9000, сбалансированная система показателей ( Balanced Scorecard ), структурирование функций качества ( Quality Function Deployment ), анализ характера и последствий отказов ( Failure Mode and Effect Analysis ), модели самооценки организации Т. Конти, Дж. Далгаарда, Д. Клеммера, бенчмаркинг и другие. Подавляющее большинство предлагаемых подходов основаны на принципах всеобщего управления качеством. Аббревиатура TQM уже знакома российским менеджерам, однако для большинства из них TQM так и остается аббревиатурой. Безусловно, это явление временное - еще 10-12 лет назад мало кто в России различал понятия "менеджмент" и "маркетинг", а сегодня это неотъемлемые атрибуты деятельности любого российского предприятия, от крупного до малого. 
 
 
 
 
 
 
 

            1.Понятие системы TQM.

           Начнем с определений. Существует несколько определений TQM. Вот одно из них:

     «Total quality management это система действий, направленных на достижение удовлетворения и восхищения потребителей (клиентов), рост возможностей работников, более высокие, долговременные доходы и меньшие затраты». Мы видим, что это и есть главные цели любого бизнеса.

           Вот еще одно определение TQM, взятое из международного стандарта  ИСО 8402 «Менеджмент качества и  обеспечение качества: «TQM (всеобщее  руководство качеством) — подход  к руководству организацией, нацеленный  на качество, основанный на участии  всех ее членов и направленный  на достижение долгосрочного  успеха путем удовлетворения  потребителя и выгоды для всех  членов организации и общества».

     Интересны примечания к понятию TQM из упомянутого  стандарта.

        1. «Все члены» означает персонал  во всех подразделениях и на  всех уровнях организационной  структуры.

        2. Сильное и настойчивое лидерство  руководство высшей администрации,  обучение и подготовка всех  членов организации являются  существенными моментами для  успешной реализации TQM.

        3. При всеобщем руководстве качеством  (TQM) концепция качества имеет  отношение к достижению всех  целей управления.

        4. Концепция «выгоды для общества»  подразумевает выполнение требований  общества».

        К настоящему времени около  300 тыс. компаний по всему миру  внедрили международные стандарты  качества; переходя на концепцию  всеобщего качества, поменяли свою  корпоративную культуру и методы  менеджмента. В мире утвердилось  общее мнение, которое очень четко  сформулировал  Дональд Питерсон (Donald Peterson), исполнительный директор компании Ford Motors Company. «Фирмы, которые не усвоят культуру всеобщего качества, обречены на поражение, они не выдержат конкуренции».

        Возможно, нам могут упрекнуть  в том, что истины качества  выглядят слишком простыми и  банальными. Но это кажущаяся  простота. Если перефразировать Германа Гессе, TQM является истиной, которую надо пережить. 

     2. Проблемы опыта  внедрения TQM в  российском бизнесе.

     Опыт  внедрения TQM в российском бизнесе, проблемы и ошибки указывают на массу  подводных камней, которые сегодня  мешают адекватному восприятию новой  бизнес-философии.

     1. Эволюционный разрыв в 50 лет. На западе философия качества последовательно прошла этапы отбраковки, контроля качества, гарантии качества и приняло форму всеобщего управления качеством. Причем основной движущей силой этого развития был и остается потребитель. Именно борьба за потребителя заставляла менеджеров искать новые подходы в бизнесе, чтобы максимально удовлетворить потребности своих клиентов с наивысшим качеством. В административно-командной системе Советского Союза спрос и предложение были предметом государственного планирования, конкуренция между производителями отсутствовала. Потребитель не мог "проголосовать рублем" за того или иного производителя, т.к. у него фактически не было выбора, и покупать приходилось то, что продают. Искусственное моделирование рынка не только не способствовало, но, наоборот, противоречило философии качества. Наследство советской системы можно перебороть также только эволюционным путем. Преимущество настоящего положения России в том, что этот путь может быть гораздо короче, т.к. накопленные мировые знания, опыт, а также ошибки и неудачи уже известны. Кроме того, Россия располагает обширной теоретической и методологической базой в области качества советского периода. Однако этот опыт таит в себе следующий подводный камень.

     2. Расстановка акцентов в понимании качества. Следует отметить, что систематическая работа в области улучшения качества продукции велась в СССР с середины 50-х годов. Развитие систем качества в Советском Союзе носило региональный характер, поэтому предлагаемые подходы ассоциировались с местом их разработки: БИП – Саратов, КАНАРСПИ – Горький, СБТ и КСУКП – Львов, НОРМ – Ярославль, КСУКП и ЭИР – Днепропетровск, КСПЭП – Краснодар. Специалистам в области качества каждая аббревиатура хорошо знакома, остальным же советуем полистать литературу по теме качества конца 70-х начала 80-х годов. В этот период отечественная школа качества еще шагала в ногу со временем. Однако перечисленные системы создавались и использовались преимущественно на предприятиях ВПК. При производстве потребительских товаров в условиях планово-распределительной системы качество означало соответствие стандарту. Такое понимание крепко осело и до сих пор превалирует в головах российских управленцев и заставляет их думать, что параметры

качества устанавливаются  либо регулирующими органами, либо производителем. Сегодня это серьезная  ошибка. Воспитание культуры качества, основанной только на стандартах, особенно в политико-экономических системах несет за собой определенные риски. Такая психология в рыночной системе  может привести к тому, что компания будет производить качественные с ее точки зрения продукты, которые  не будут находить спроса.

        Кроме того, советским системам  качества присущие следующие  недостатки, которые не позволяют  рассматривать эти подходы как  современную альтернативу TQM:

         • ограниченность сферы действия (для ранних подходов);

         • отсутствие ориентации на  потребителя;

         • экономическая незаинтересованность  предприятий;

         • несистемный подход к системе  (для поздних подходов).

        Таким образом, советский опыт  можно рассматривать как одну  из эволюционных стадий развития  философии TQM в российском бизнесе,  при условии ясного понимания  того, что движущей силой движения  качества в России были интересы  государства, в отличие от запада, где детерминантой являлся потребитель и его интересы. Кроме того, советский опыт сформировал школу, готовящую специалистов в области качества, что является одновременно и неоспоримым преимуществом России и подводным камнем при реализации задачи внедрения TQM в России.

     3. Специалисты в области качества. В советский период была воспитана целая армия специалистов по качеству. Многие из них сегодня участвуют в создании новой философии качества для России. Эти специалисты имеют техническое образование, и это проблема – проблема, которая не вполне очевидна и коррелирует с первыми двумя. Подход к качеству как к соответствию установленному стандарту исчерпал себя, современный менеджмент качества давно вышел за рамки математики и статистики, а требования к специалисту в области качества – это знание экономики и менеджмента. Однако по сей день сфера интересов и компетенции российских специалистов по качеству зачастую ограничивается снижением количества дефектов, повышением надежности изделий, то есть технической составляющей производства. Такая ситуация прослеживается как на уровне фирмы, где специалист или менеджер по качеству подобен инженеру ОТК начала 80-х годов, так и на уровне государства, где политику в области качества определяет Государственный комитет Российской Федерации по стандартизации и метрологии. Такая прямая и косвенная ассоциация между менеджмента качества и стандартизации обуславливает довольно широкую известность в России стандартов ИСО 9000. Однако и здесь не все гладко по той же причине, т.к. стандартизация системы управления на предприятии воспринимается ее создателями не как подход к совершенствованию, а как соответствие формальным требованиям.

           Необходимость подготовки специалистов  по качеству новой волны отмечалась  еще 5 лет назад Министерством  образования России. Однако специальность  менеджера по качеству не стала  прерогативой экономических вузов  и факультетов. Зачастую этих  специалистов готовят технические  кафедры. Во многих российских  вузах, даже при наличии экономических  отделений, менеджеры по качеству  готовятся кафедрами материаловедения, товароведения, стандартизации. Акцент  в процессе подготовки специалистов  не всегда делается в пользу  менеджмента, и этот факт непременно  отразится на дальнейшей профессиональной  деятельности выпускников, и,  следовательно, на компаниях,  где они будут работать. Недостаток комплексной теоретической и методологической базы по вопросам управления в целом и управления качества в частности, как у зрелых, так и у начинающих специалистов в области качества, таит в себе очередной подводный камень для внедрения TQM в России.

     4. Использование современных методов совершенствования. Как уже было сказано выше, многие подходы к улучшению системы управления организации и повышению ее конкурентоспособности основаны на принципах TQM . Часть современных подходов уже используется и в российском бизнесе. Это ИСО 9000, премии в области качества, бенчмаркинг, самооценка. Насколько эффективны эти методы и инструменты на российской земле? Ответ не может быть однозначным. Подходы совершенствования возникают эволюционно и имеют методологическую и практическую базу. Менеджеры западных компаний воспринимают ориентацию на потребителя, непрерывное совершенствование, процессный подход, вовлечение и заинтересованность работников, социальную ответственность бизнеса, как неотъемлемые принципы ведения бизнеса. В российский же бизнес эти принципы вводятся искусственно, поэтому проблема адаптации западных подходов выходит на первый план. Руководители, с одной стороны, понимают, что менять философию необходимо, с другой стороны, существует масса барьеров: незнание как и что менять, сопротивление работников, непонимание коллег и партнеров по бизнесу.

           На начало 2003 г. в России сертификат  ИСО серии 9000 получили 1710 компаний. Если задаться вопросом, сколько  из них действительно используют  стандарты ИСО для построения  системы менеджмента, ответ вряд  ли будет утешительным. Для руководителей  многих российских предприятий  при внедрении стандартов ИСО  серии 9000 главным является не  эффективное функционирование, развитие  и совершенствование систем менеджмента  качества, а их сертификация. Однако  эта же проблема характерна  и для Запада. Версия ИСО 9000:2000 года призвана пропитать стандарты  духом совершенствования, однако, реализация такого подхода в  России возвращает нас к первой  поставленной проблеме.

           Эффективной стратегией внедрения  TQM в организации стало применение  моделей премий качества. В Европе  это модель совершенствования  EFQM. Критерии модели EFQM определяют  и описывают принципы TQM в форме  наиболее понятной руководителям.  Модель EFQM легла в основу Российской  премии качества, которая вручается  с 1997 года. За семь лет проведения  конкурса было получено более  800 заявок на участие в конкурсе  из 67 субъектов Российской Федерации.  По итогам конкурсов 1997-2003 годов  премии присуждены 65 организациям. Внешне показатели, приведенные  выше, выглядят более чем достойно  на фоне конкурсов качества  других стран. Однако российская  премия качества является для  организаций-участников лишь конкурсом  среди ряда других, со всеми  плюсами и минусами, присущими  подобным мероприятиям в России. Модель и критерии премии стали  инструментом совершенствования  лишь для небольшого числа  российских компаний, не получает  широкого распространения практика  эталонного сопоставления с лучшими  в своей области компаниями, компаниями-лауреатами  премии, конкурентами, потенциал самооценки  на базе критериев модели практически  не реализуется.

           Самооценка организации – это  эффективный инструмент, прочно  занимающий свое место среди  современных подходов к управлению. Однако в России самооценка  не реализовала и малой части  своего потенциала. Кроме финансовых  показателей, российские руководители  мало, что оценивают в организации.  Причин тому несколько. Во-первых, отсутствие критериев для оценки  или незнание методик самооценки. Во-вторых, происходит серьезное  искажение данных при вовлечении  в процесс самооценки менеджеров  среднего звена и работников. – Желание приукрасить существующее  положение дел, чтобы угодить  руководителю, боязнь указать на  ошибки и просчеты, а также русская народная мудрость "инициатива наказуема" – все это мешает объективной оценке организации. В-третьих, руководители компаний крупного бизнеса перекладывают всю деятельность по оценке качества на соответствующие подразделения компании, в малом же бизнесе руководители знают области для первоочередных улучшений и не видят смысла в "бесполезной, на их взгляд, трате времени и сил".

           Бенчмаркинг или эталонное сопоставление за последние десять лет стало одним из эффективных и признанных инструментов совершенствования организации в современном бизнесе и на протяжении последних лет входит в тройку самых популярных среди топ-менеджеров крупных компаний инструментов управления (по данным BAIN & Co). В России появляются фирмы, использующие бенчмаркинг, но пока таких компаний единицы, и в основном это представители крупного бизнеса, имеющие деловые контакты с зарубежными партнерами. Для большинства руководителей малых и средних предприятий России "бенчмаркинг" – это незнакомое слово, а эталонное сопоставление воспринимается не как метод управления, а как обычный анализ конкурентов или маркетинговое исследования. Кроме того, развитию бенчмаркинга в России мешает "комплекс засекреченности" отечественного бизнеса.

           Анализируя любой из инструментов  совершенствования, мы приходим  к одному выводу, что отсутствие  базовой культуры TQM мешает эффективному  внедрению и применению этих  инструментов в российском бизнесе.  Ожидать вовлечения компании  в процесс совершенствования,  когда культура и философия  качества на этом предприятии  отсутствует или создана только  на бумаге – это означает "ставить  телегу впереди лошади". Нельзя  совершенствовать то, чего еще  нет. Сначала формирование культуры  качества – и только затем  ее совершенствование. Первый  шаг здесь – повернуться лицом  к потребителю, не декларативно, а реально. И это следующий  подводный камень.

     5. Удовлетворение потребителей. Мнение потребителя стало важным для российских компаний, когда пришлось за него бороться. Российские компании уже довольно хорошо овладели навыками исследования рынка и привлечения новых клиентов. Однако удовлетворение потребителей не означает лишь умение навязать свой товар, удовлетворение потребителей – это искусство дать потребителю то, что он ожидает и даже больше. Для российских менеджеров важно прочувствовать логическую цепочку с точки зрения потребителя: покупка – удовлетворение – повторная покупка. Для зарубежных компаний ставится задача не столько найти новых клиентов, сколько удержать уже имеющихся, т.е. увеличить долю постоянных клиентов. Российскому бизнесу следует осознать, что удовлетворение потребителей – это лояльность к компании, чем больше лояльных клиентов, тем уверенней компания чувствует себя на рынке. Следовательно, необходимо менять и подходы в маркетинге – от общего и низшего маркетинга к маркетингу один-на-один, маркетингу по базам данных.

           Еще один фактор, связанный с  удовлетворением потребителей –  это одностороннее восприятие  клиентов – только как конечных  покупателей продукта или услуги. Концепция внутреннего потребителя,  когда следующий процесс является  потребителем предыдущего, не  используется в большинстве российских  организаций, так как компании  редко рассматривают свою деятельность  как совокупность процессов. Но  именно процессный подход является  одним из основных принципов  TQM , и качество каждого отдельного  процесса организации составляет  качество в целом. Качественный  бизнес-процесс обеспечивает удовлетворение  своих внутренних потребителей, что позволяет произвести в итоге качественный продукт или услугу. 
 

             3. Возможности развития TQM

     Подводные камни, хотя и являются ощутимыми  проблемами для внедрения TQM в России, не могут стать непреодолимыми барьерами  этому процессу. Адекватное восприятие действительности и грамотная политика, как со стороны бизнес-сообщества, так и со стороны государства, помогут миновать эти преграды. Далее рассмотрим возможности, реализация которых поможет российскому бизнесу влиться в мировое движение качества.

     1. Формирование методологической базы адаптации TQM в России . Пять лет назад ощущалась серьезная нехватка научных дискуссий, публикаций, изданий по вопросам менеджмента качества в России. Сегодня интерес к вопросам качества возрос в разы. В последние годы вышли в свет более 20 учебников и учебных пособий по управлению качеством, появилось много новых журналов, значительно возросло количество публикаций по вопросам TQM в периодических изданиях, стремительно растет число интернет-сайтов, посвященных проблемам качества. Однако сегодняшнюю ситуацию в сфере управления качеством, учитывая опыт Советского Союза, все еще можно охарактеризовать только как подготовительный этап к формированию фундамента TQM в России.

           Имеющуюся информацию по проблемам  менеджмента качеством можно  разделить по двум направлениям: (1) основы TQM на базе зарубежных источников и (2) практический опыт отдельных отечественных организаций по разработке систем управления качеством и использованию методов совершенствования. Необходимость формирования научной базы внедрения и адаптации TQM в России назрела, сегодня важно четко определить барьеры и ключевые факторы успеха. Эмпирическая база, включающая опыт построения систем управления качества на российских компаниях, как успешный, так и неудачный, сформировалась и достаточна для определения тенденций и формирования научных основ.

     2. Лидерство руководства. Успех компании в первую очередь зависит от лидерских качеств руководителя, его уверенности в необходимости изменений, умении увлечь за собой работников. Не случайно "лидерство" – это первый критерий моделей ведущих мировых премий качества: премии Болдриджа и европейской премии, присуждаемой Европейским фондом управления качеством. Проблема руководителей России в неправильной трактовке понятия лидера. Умение заинтересовать работников и вовлечь их в процесс совершенствования не означает директивно заставить работников работать по-другому. Тем не менее, авторитарный стиль управления присущ все еще многим российским компаниям. Последние исследования, проводимые с целью выявить основные качества, которыми необходимо обладать руководителю в России для успешного внедрения TQM , выделяют в первую очередь …:

         • профессиональные навыки бизнеса;

         • концептуальные навыки (например, возможность принимать решения  и решать проблемы);

         • навыки общения;

         • личные качества (энтузиазм  и постоянство).

        Перечисленные качества составляют  типичный набор для западного  лидера. Таким образом, изменения  в организации должны начинаться  с изменения самих руководителей.  Борьба стилей управления, авторитарного  и демократического, ведется достаточно  остро, и можно с уверенностью  отмечать, что, особенно с приходом  молодых руководителей, демократические  ценности берут верх, доказывая  свою большую эффективность.

     3. Обучение менеджеров. Руководители и менеджеры российских предприятий за последние 10-15 лет активно включились в образовательный процесс с целью получить теоретическую подготовку в сфере экономики и управления. На возросший спрос на экономические знания сфера образования ответила появлением новых образовательных программ. Экономических факультеты появились почти в каждом государственном вузе России, практически все частные вузы также готовят специалистов для бизнеса. Эффективным инструментом в деле обучения менеджеров для российской экономики является "Программа переподготовки управленческих кадров для народного хозяйства Российской Федерации", широко известная как "Президентская программа".

     Задачи, которые призвана решать программа, следующие:

         • подготовка руководителей со  знанием современных подходов  к управлению, способных эффективно  работать в рыночных условиях;

         • содействие модернизации экономики  и процессам реструктуризации  российских предприятий; развитию  предпринимательства, малых и  средних предприятий;

         • содействие интеграции России  в мировую экономику, создание  условий для развития сотрудничества  между российскими и зарубежными  компаниями.

        Руководители проходят 500-600 часовую  подготовку по специальностям: “Менеджмент”, “Маркетинг”, “Финансы и кредит”,  а также совершенствуют знания  иностранного языка. В реализации  российского этапа подготовки  принимают участие более 2500 преподавателей  из 86 образовательных учреждений  и бизнес-школ.

        После завершения подготовки  в России участникам Программы  предоставляется возможность прохождения  стажировки на профильных зарубежных  предприятиях продолжительностью  от 3 недель до 3-4 месяцев. В организации  и проведении зарубежных стажировок  принимают участие 12 стран и  Программа Европейского союза  TACIS. За 7 лет существования программы  более 7136 человек прошли обучение  за рубежом.

        По мнению выпускников, а многие  из них имеют первое образование,  не связанное с экономикой, программа  восполняет пробелы в теоретической  подготовке по экономике и  менеджменту, а зарубежные стажировки, дают действительно полезный  практический опыт. Первое знакомство  с принципами TQM и современными  инструментами совершенствования  многие руководители и менеджеры  получают именно на "Президентской  программе".

     4. Государственная политика. Повышение культуры качества и эффективности работы компаний благотворно отражается на экономике страны. Укоренение философии качества в бизнес-сообществе является сегодня оной из важных задач государства. В США качество стало государственной политикой с 1987 года, когда с целью вернуть утраченное лидерство американских продуктов и услуг на внутреннем и мировом рынках Конгрессом Соединенных Штатов была учреждена Национальная премия качества Малколма Болдриджа. Критерии Болдриджа помогли американской экономике выйти из кризиса, а компаниям США привить философию качества – со дня вручения первой премии в 1988 году разошлось более 2 млн. копий "Руководства" по применению критериев Болдриджа, и это без учета книг, описывающих модель и электронных версий, которые распространяются через интернет-сайт конкурса.