Координация как функция менеджмента

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И  НАУКИ  РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЛЕСА»

ФАКУЛЬТЕТ  международная школа управления бизнесом и экономики

Кафедра менеджмента и информационных технологий.

Реферат на тему:

«Координация как функция менеджмента»

                                                 Выполнил  студент (ка):

                                                 (1 курса, Соломянникова Татьяна Романовна, группа 1-12)

                                                              Москва

2015

Содержание

Введение……………………………………………………………………………..3

Глава I. Общетеоретические положения о координации в управлении

1.1 Значение функции координации  в управлении……………………………4

1.2 Виды координации……………………………………………………………..6

Глава II. Координация движений

2.1 Достижение согласованной работы  организации…………………………8

Заключение……………………………………………………………………......13

Список литературы……………………………………………………………….14

Введение

Общепринято понятие менеджмента подразумевает, что он представляет собой процессы по планированию и принятию разных исполнительских решений, и контроля  над их исполнением. Но есть еще одна сторона маркетинга, он не изредка выступает, как координатор с целью снабдить это утверждение - координация как функция управления. Для исполнения таковых задач на предприятии формируется отдельное подразделение, или центр, хотя часто эти центры координации соединяются конкретно в производственные структуры. Координация как функция управления означает упорядоченное создание иерархической структуры, которая призвана снабдить расположение задач, соглашение возможностей управления и ответственности в разных действиях деятельности, и точного структурирования всех действий изготовления. Эти процессы ориентированы в первую очередность на создание и соединение действенной системы исполнения задач стоящих перед предприятием.

Значение функции координации в управлении

   Главной предпосылкой хорошей работы управленческого аппарата в производстве считается, прежде всего, организация совместной работы между разными руководителями и структурными подразделениями. Нередко бывает так, будто один управляющий никак не информирован о событиях другого и работает совсем изолированно, что приводит к нарушению совместной работы. Эти недочеты устраняются традиционно маршрутом координации: проведением совещаний, установлением контактов между руководителями и подразделениями. 
           Координация - это центральная функция процесса управления, обеспечивающая его исправность и непрерывность. Основная задача координации - приобретение согласованности в труде всех звеньев организации маршрутом установления оптимальных взаимосвязей (коммуникаций) между ними. Характер данных взаимосвязей имеет возможность существовать наиболее разным, так как находится в зависимости от координируемых действий.

Имеется различные виды коммуникаций, приведем более распространенные формы их применения:

• стандартная операция подготовки документов, координирующих управленческую активность;

• проведение собраний, совещаний, интервьюирование, анкетирование и остальные возможности обсуждения проблем;

• введение неформальных взаимосвязей.

          Координация действий менеджеров происходит при подготовке документов — намерений, указов, докладов, услуг, направляемых в остальные организации, ответов на распоряжения и требования.

          Традиционно один из служащих — назовем его исполнителем — делает начальный вариант акта. Он плодится и рассылается на рецензию заинтересованным в нем менеджерам, а время от времени и в остальные организации. Деятель составляет сводку откликов, с одними замечаниями соглашается, против остальных высказывает отрицания.

         Потом собирают так называемое «согласительное совещание», на которое зовут всех тех, с чьим мнением деятель никак не согласен. В результате дискуссии сообразно ряду позиций достигается компромисс и возражения снимаются. Конечное заключение сообразно плану акта с учетом оставшихся отрицаний воспринимает ведущий директор либо комитет начальников, т. е. верховная инстанция в предоставленной организации.

         Гигантскую значимость для снабжения действенной организации владеет организация потоков информации. Она обязана существовать достаточной, однако, никак не лишней. Совершенно необходимо для координации управленческих действий в организации проведение постоянных совещаний и собраний для работников и управляющих многофункциональных подразделений.

                     Это довольно великий труд — уметь приготовить и вести совещание, чтоб в кратчайшее сроки и наиболее конструктивно суметь достигнуть принятия нужных для работы организации решений. Необходимо заблаговременно снабдить соучастников нужной информацией, осуществить бизнес дискуссию, уничтожать основанную на чувствах перепалку и одновременно не превращать заседание в монолог руководителя и т. д. Это - дисциплина и искусство, которыми обязан обладать менеджер.

                   Важны и эти возможности управленца, как умение защищать собственную сделку и доказывать в собственной точке зрения, при этом уметь идти на компромиссы, потому что для блага дела это время от времени полезно. Искусство компромисса, а еще способности применения собственной профессиональной проницательности — одни из самых трудных, однако и необходимых для менеджера свойств.

                   Условия рыночного механизма хозяйствования обусловливают подъем самостоятельности и ответственности управляющих и исполнителей всех значений. В связи, с чем происходит повышение влияния и так именуемых неформальных взаимосвязей, обеспечивающих возможность горизонтальной координации управленческих дел, выполняемых на одном уровне организационной структуры управления. Применяя все формы коммуникативных связей, устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется лавирование ресурсами, гарантируется целостность и согласование действий управляющих и всех стадий процесса управления, представленных рассматриваемыми функциями.

Виды координации

 Координационная деятельность осуществляется с помощью определенных механизмов, среди которых различают такие, как: неформальная непрограммируемая, программируемая безличная, программируемая индивидуальная и программируемая групповая координация. Для осуществления координации предприятия могут использовать один или несколько таких подходов (механизмов).

Неформальная непрограммируемая координация. Неформальная координация строится на взаимопонимании, общих установках и психологических стереотипах, диктующих необходимость совместной согласованной работы и взаимодействия. Широкое разделение труда вызывает появление тех или иных производственных, хозяйственных и социальных проблем, для решения которых используется неформальная координация. Однако имеется ряд условий, соблюдение которых должно повысить эффективность добровольной координации.

   Программируемая безличная координация. Если для неформальной координации не создано надлежащих условий или если организация слишком сложная для того, чтобы неформальные связи оказались эффективными, то руководитель может применить стандартные методы и правила работы. Можно существенно сэкономить время, если установить способ решения часто повторяющихся проблем координации в форме процедуры, плана или курса действий. Примером такого подхода могут служить предельные сроки выполнения планов. Запрограммированные методы безличной координации используются на средних и крупных предприятиях и почти всеми малыми организациями.

Индивидуальная координация. Работники не всегда одинаково понимают задачи и направления работы. Каждый интерпретирует их так, как ему это представляется. Применительно к таким различиям используются два подхода к индивидуальной координации.

Первый подход связан с тем, что координацией, как правило, занимается руководитель, которому подчинены как минимум два подразделения. Он оценивает ситуацию и использует свое влияние для того, чтобы подразделения разрешили общую проблему. Если это не удается, он использует свои полномочия и устанавливает процедуру будущего взаимодействия. В той мере, в какой решение рассматривается как справедливое и реальное, оно снимает проблему координации.

Второй подход - деятельность специально назначенного координатора. В особенно трудных областях работа по координации настолько обширна, что возникает необходимость учредить отдельную должность.

Групповая координация. Вопросы координации можно также решать на совещаниях групп - будь то регулярно заседающие комитеты или специально создаваемые комиссии. В ходе обсуждения должны учитываться и личные предпочтения, и групповые интересы, и задачи организации. На основе этих обсуждений принимаются согласованные решения. Комиссии часто являются единственным средством координации различных функций предпринимательства, объединения руководителей, работающих в разных подразделениях. Здесь происходит полезный обмен мнениями, принимаются решения, касающиеся нескольких отделов. Каждый может высказать свое мнение по принимаемому решению, но никто не может принять его самостоятельно, не учитывая мнения своих коллег.

Достижение согласованной работы организации

         Управление деятельностью организации, в общем, заключается в разрешении двух фундаментальных и очень непростых проблем: разделение труда на отдельные операции и координация действий по их решению.

Способ разделения труда в организациях одного профиля, как правило, не слишком отличается и довольно однозначно определен, поскольку обусловлен характером труда и применяемым способом производства. Например, разделение труда на промышленных производственных предприятиях подразумевает разделение организации на подразделения, занимающиеся производством, закупками, сбытом, а также на вспомогательные и обслуживающие подразделения. Разделение труда между сотрудниками также довольно типично, и, имея представление о соответствующей отрасли, по названию должности можно довольно точно предположить круг обязанностей конкретного работника.

Однако координация действий по реализации этих операций - намного более вариативная и неопределенная деятельность. Собственно, координация и является повседневной базовой функцией управленца. Одно дело определить, кто за какой участок отвечает, другое дело - добиться слаженных действий и достижения некоего общего результата. И проблема выбора и комбинирования механизмов координации - вечная для менеджмента тема и неисчерпаемый фронт работ для консультантов по управлению.

Например, даже такое элементарное дело, как заказ канцелярии, может быть скоординировано огромным количеством способов. На одном предприятии достаточно позвонить офис - менеджеру и сказать: "Мне нужны карандаши", на другом - нужно подать заявку непосредственному руководителю, который вашу заявку включит в общую заявку и передаст на утверждение вышестоящему руководителю, и только после этого офис-менеджер закупит карандаши для всего вашего подразделения.

Признанный классик менеджмента Генри Минцберг выделяет пять координационных механизмов, которые в основном раскрывают способы, посредством которых организации координируют свою деятельность. Это взаимное согласование, прямой контроль, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска и стандартизация навыков и знаний (квалификации).

Проекты по управленческому консультированию и организационному развитию, как правило, направлены на совершенствование именно координационных механизмов в компании.

Взаимное согласование обеспечивает координацию труда благодаря простому процессу неформальных коммуникаций. При взаимном согласовании контроль над процессом труда, включая планирование, выбор способов действий, распределение обязанностей, корректировку, осуществляется самими работниками.

Это, пожалуй, самый простой, стихийно возникающий механизм координации, и он всегда используется в малых организациях с простой структурой.

Как ни странно, этот механизм применяется и в более сложных условиях, когда нельзя изначально запрограммировать содержание труда и централизованно руководить процессом в силу неопределенности начальных условий, способа выполнения, необходимости уникальной квалификации членов рабочей команды.

В группе разработки программного обеспечения взаимное согласование также может являться базовым механизмом координации, и от умения сотрудников приспосабливаться друг к другу зависит успех проекта.

Программы организационного развития, направленные на развитие этого координационного механизма, по моим наблюдениям, предпочитают "психолого-ориентированные" организационные консультанты и руководители. Такие программы подразумевают мероприятия по развитию неформальных взаимоотношений внутри организации, формирование ориентированной на взаимопомощь и инициативу корпоративной культуры, позитивной морально-психологической атмосферы, которая способствовала бы более свободному общению внутри организации. Для этого могут использоваться такие методы и инструменты, как диагностика взаимоотношений между членами организации (социограмма), тренинги по командообразованию, создание контекста для более тесного общения между разными уровнями организации, внедрение практики общих собраний, развитие каналов внутреннего PR, организация корпоративных мероприятий.

При планировании программ организационного развития, направленных на совершенствование неформальных рабочих коммуникаций, важно учитывать следующие специфичные моменты.

В организациях среднего и большого размера взаимное согласование не может быть основным координационным механизмом - оно может выполнять лишь вспомогательную роль, т.е. повышать эффективность работы в отдельных ситуациях. В редких случаях целесообразно строить программу организационного развития целиком на развитии этого координационного механизма.

Прямой контроль. Люди, работающие бок о бок в небольших группах, приспосабливаются друг к другу, как правило, неформально, и для них самой удобной формой координации является взаимное согласование, взаимное приспособление. Однако с увеличением числа членов группы координировать процесс труда неформальными способами становится все труднее. Возникает необходимость в лидере. Контроль над деятельностью группы переходит к одному человеку, оптимальным механизмом координации становится прямой контроль.

Прямой контроль обеспечивает координацию за счет того, что ответственность за работу других людей, определение заданий для них и наблюдение за правильностью их действий возлагается на одного руководителя.

Этот механизм координации подразумевает, что руководитель единолично координирует все ключевые операции, совершаемые в его подразделении, выбирает тактику и способы действий, осуществляет перманентный контроль и корректировку, оставляя подчиненным лишь исполнение.

Стандартизация труда. Стандартизация рабочих процессов предполагает точное определение, спецификацию, программирование содержания труда.

Чтобы система стандартизации использовалась и развивалась вместе с организацией, целесообразно также проводить довольно основательное обучение руководителей всех уровней и "ключевых" специалистов по выбранной методологии стандартизации и технике описания бизнес-процессов, процедур и создания прочих регламентов.

Стандартизация выпуска. При решении простых и однообразных задач предприятие может положиться на стандартизацию самого труда. Но необходимость выполнения более сложных задач заставляет организацию обратиться к стандартизации выпуска, то есть к спецификации результатов труда, оставляя выбор рабочего процесса за работником.

Под стандартизацией выпуска подразумевается спецификация результатов труда (к ним относятся, например, параметры изделия или норма выработки). Так, в компании с развитой филиальной сетью руководители филиалов могут согласовывать производственные планы с головной организацией. Их главная обязанность - ежеквартально обеспечивать определенный уровень производства продукции и прибыли, и как они этого добьются. Если экономист должен в определенный срок сделать факторный анализ прибыли, то выбор инструментария расчетов зависит от него.

Стандартизация квалификации. Бывают случаи, когда предприятию требуется стандартизация как гарантия качества, но при этом стандартизировать труд или его результаты сложно. В этом случае может применяться стандартизация навыков и знаний (квалификации), то есть определение необходимого для участия в процессе труда уровня подготовки работников.

Данный механизм координации подразумевает, что если все работники обладают необходимым уровнем квалификации, то стандартизация рабочих процессов или результатов труда также достигается в значительной степени.

Типичным примером стандартизации квалификации является также принятая в вузах практика: чтобы преподавать, быть научным руководителем, руководить кафедрой, нужно обладать определенным званием или научной степенью.

Пять рассмотренных координационных механизмов можно представить в определенной приблизительной последовательности. По мере усложнения деятельности организации выбор базовых средств координации меняется: от взаимного согласования к прямому контролю и стандартизации рабочих процессов, стандартизации выпуска, стандартизации знаний и навыков и, наконец, вновь к взаимному согласованию.

В зависимости от конкретных условий организация делает акцент на каком-то одном механизме координации, в организации также могут заменяться одни координационные механизмы другими. Но любая организация не может полагаться на один-единственный механизм координации. На практике, как правило, комбинируются все пять.

Нештатные ситуации, поломки оборудования, изменения рынка, человеческий фактор - все это требует использования альтернативных механизмов: вмешательства менеджеров, инициативы и прямого согласования между рядовыми работниками.

Очевидно, что каждый из популярных сейчас подходов к обеспечению рациональной работы организации акцентирует внимание на развитии одного или двух координационных механизмов. Это означает, что целесообразность их использования зависит не от "правильности" подхода, а от конкретной ситуации и той стратегии развития, которую она выбирает.

Заключение

Функция менеджмента - это целенаправленный вид управляющего воздействия, осуществление которого рассматривается как составная часть процесса управления. Понятие "организация управления" означает существование на практике таких функций управления, как построение организации и осуществление взаимодействия в процессах хозяйственной деятельности людей, технологии, информации по решению рассмотренных задач.

Функции управления формируются в результате разделения труда в процессе управления. Они должны обеспечить в организации руководство, управление и обслуживание хозяйственной деятельности. Каждая функция характеризуется назначением, повторяемостью, однородностью содержания, спецификой необходимого для ее выполнения персонала.

  Координация для каждой организации является обязательной частью работы, поскольку она является основной функцией менеджмента, от которой зависят все остальные функции.

Список литературы

1. Павлова О.В. Стратегический менеджмент. учебно-методическое пособие /О.В. Павлова; М-во образования и науки Рос. Федерации, Федерал. гос. авт. образоват. учреждение высш. проф. образования "Сев. (Аркт.) федерал. ун-т им. М.В. Ломоносова". - Архангельск: ИПЦ САФУ, 2013. - 113, [1] с.; 20 см. - Библиогр.: с.109-112

2. Основы менеджмента. Менеджмент. Стратегический менеджмент. учебное пособие /Моск. гуманитар. ун-т, Фак. экономики и упр., Каф. менеджмента; [В.П. Борисенко, к. э. н. и др.] под общ. ред. проф. Ю.Н. Царегородцева. - Москва: Изд-во Московского гуманитарного университета, 2012. - 155 с.: ил.; 21 см. - (Серия Глоссарии по дисциплинам менеджмент-подготовки МосГУ; вып.1). - Библиогр.: с.139-143 (56 назв.) и в примеч.: с.146-155

3. Вопиловский С.С. Функции менеджмента. учебное пособие /С.С. Вопиловский; М-во образования и науки Рос. Федерации, Федер. гос. бюджет. образоват. учреждение высш. проф. образования "Санкт-Петербургский гос. ун-т экономики и финансов". - Санкт-Петербург: Изд-во Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов, 2011. - 320 с.: ил.; 21 см. - Библиогр. в конце гл.

4. Науменко Д.В. Служба по связям с общественностью в системе менеджмента организации /Науменко Д.В. - Москва: Лаборатория книги, 2011. - Ресурс доступен в Электронной библиотеке РНБ.98, [1] с. - Библиогр.: с.93-99

5. Основные функции управления. Ч.2: Планирование, координация и контроль в менеджменте. - 2010. - 72 c.: ил. - Библиогр.: с.71 (22 назв.)