Кризи розвитку

^{МІНІСТЕРСТВО  ОСВІТИ І НАУКИ, МОЛОДІ ТА СПОРТУ УКРАЇНИ}

^{НАЦІОНАЛЬНИЙ  УНІВЕРСИТЕТ ХАРЧОВИХ ТЕХНОЛОГІЙ}

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

«КРИЗИ В РОЗВИТКУ ОРГАНІЗАЦІЇ»

РЕФЕРАТ

з дисципліни «Антикризовий  менеджмент»

 

 

 

 

 

        

 

 

 

 

 

 

Виконала:

Студентка ЕіМ М-2

Ромашко Т.В.

Науковий керівник:

ст. викл. Баталова О.А.

 

 

 

 

 

Київ  -  2013

 

ЗМІСТ

 

Вступ

1. Кризи, їх класифікації  та причини виникнення

2. Система антикризового  управління на підприємстві

ВИСНОВКИ

ВИКОРИСТАНА ЛІТЕРАТУРА

 

 

 

 

Вступ

 

Теперішні реалії переходу України  до нового етапу становлення ринкових відносин характеризуються недостатнім рівнем готовності економіки нашої країни до впровадження високоефективних форм фінансово-економічного співробітництва. Останнім часом ця проблема є досить відчутною. Це пояснюється новими ринковими вимогами фахової спеціалізації та досвіду управління економічною діяльністю у сучасних умовах. Разом з тим, відкриття кордонів та розвиток ринкової економіки в Україні призводить до зростання конкуренції на внутрішньому ринку, що негативно впливає на діяльність українських підприємств, непристосованих до діяльності в умовах ринку.

У країнах з ринковою економікою щорічно сотні тисяч підприємств  припиняють свою діяльність, втративши  актуальність внаслідок не відповідності  виробничого й інтелектуального потенціалу запитам в першу чергу індустрії. Криза неефективних підприємств - це нормальне явище ринкової економіки, проте, варто відзначити, що важливою тенденцією залишається істотний вплив багатьох факторів і категорій, пов'язаних зі слабкою зацікавленістю державного сектору цими питаннями в Україні і тому це є погрозою для ефективного ведення бізнесу. Таким чином, дослідження функціонування механізму управління підприємством яке знаходиться у кризовому стані в умовах ринкової економіки та пошук шляхів його вдосконалення надзвичайно актуальні.

Практика свідчить: оздоровлення будь-якого  підприємства шляхом застосування антикризового  управління фактично відбувається із застосуванням всіх елементів управлінської  системи, у цьому головна особливість  українських підприємств. Виходячи з положення, що склалося в Україні, найбільший інтерес представляють причини та наслідки появи кризових ситуацій, а також заходи з їх усунення (антикризове управління).

 

 

1. Кризи, їх класифікації та  причини виникнення

 

В умовах ринкової економіки постійно виникають кризові ситуації як для окремих суб'єктів господарювання, так і для системи в цілому. Часто у відповідь система сама виробляє адекватні механізми, що спочатку проходять апробацію на практиці, а потім обґрунтовуються теоретично.

Перш, ніж обговорювати питання присвячені організації  процесу управління підприємствами, що знаходяться в кризовому стані, треба визначитися з термінологією, бо вона є не лише джерелом алгоритмів антикризового управління, але й  інформативною системою. Питання розробки окремих аспектів антикризового управління розкрито у роботах багатьох учених-економістів: Короткова Є.М., Василенко В.А., Мірошника І.Є., Максимова О.Б.  та ін.

Поняття «криза» у  толковому словнику Даля визначається як перелом, або переворот. Відомі російські лінгвісти Ожегов С. І., Шведова Н. Ю., пов`язували термін «криза» з протиріччями в розвитку суспільства, розладі економічного життя, скрутного важкого положення.

На макроекономічному рівні (держава) поняття «криза» зазвичай розуміється як спад кон’юнктури, виробництва, інвестицій, зайнятості. Представники макроекономіки відомі світові науковці і економісти (Брігхем Ю., Гапенські Л., Ван Хорн Дж., Шарп У., Кейнс Дж. та ін.) у своїх наукових працях пов`язують поняття «криза» на макрорівні, із загальними циклічними коливаннями в економіці країни. Теорії економічних циклів Кондратьєва М. і Кейнса Дж. розкривають основні закономірності, періодичність і структуру циклів .

На  мікрорівні (підприємство) за думкою Ростоу У., Леві Л., Фішера І., «криза» визначається, як порушення у сфері грошово-кредитних відносин на підприємстві.  У той же час, як Фомін Я., Захарченко В., Балабанов І, вважають, що поняття «криза» відноситься лише до процесів макроекономічного розвитку, а в масштабах фірми чи підприємства, існують тільки більш-менш гострі проблеми, викликані помилками чи непрофесіоналізмом управління, але якщо з цих позицій розглядати внутрішньо-фірмове управління, то при розробці, наприклад, стратегії її розвитку немає необхідності передбачати і враховувати можливість кризи, з іншого боку виникнення кризи на макроекономічному рівні, також, є наслідком невірного стратегічного вектору, обраного урядом, а отже, помилковим управлінням на макроекономічному рівні.

Нині, на більшості українських підприємств основу виробництва складає застаріле і зношене устаткування. Результат - низька конкурентоспроможність вітчизняної продукції в порівнянні з закордонними аналогами. В економічному змісті на мікро- рівні «криза» означає дефіцит коштів для підтримки поточної господарської (виробництво) і фінансової потреб в оборотних коштах.

Слід зауважити, що кризи не обов'язково є руйнівними, вони можуть протікати  з визначеним ступенем гостроти. Настання криз викликається не тільки суб'єктивними, але й об'єктивними причинами, самою природою соціально-економічної системи. Практика показує, що кризи неоднакові не тільки зі своїх причин і наслідків, але і за самою своєю суттю. Необхідність у розгалуженій класифікації криз пов'язана з диференціацією засобів і способів управління ними. Якщо є типологія і розуміння характеру кризи, з'являються можливості зниження її гостроти, скорочення часу і забезпечення безболісності протікання.

За масштабами прояву кризи поділяють на загальні і  локальні кризи, загальні кризи охоплюють соціально-економічну систему у цілому, локальні — тільки частину її.

За формою прояву кризи також  можуть бути передбачуваними (закономірними) і несподіваними (випадковими). Передбачувані  кризи настають як етап розвитку, вони можуть прогнозуватися і викликаються об'єктивними причинами нагромадження факторів, пов'язані з виникненням кризи можуть бути потреби реструктуризації виробництва, зміна структури інтересів під впливом науково-технічного прогресу. Несподівані кризи часто бувають результатом грубих помилок в управлінні, чи будь-яких природних явищ.

Основні характеристики кризи  диференціюються за: типологічною приналежністю, масштабом, проблематикою, гостротою; галуззю розвитку, причинами, можливими  наслідками та фазами прояву кризи (рисунок 1.1).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Різновидом передбачуваних криз є циклічна криза (звичайно, у  тому випадку, якщо відома і вивчена  природа кризи і її характер), вона може виникати періодично і має  відомі фази свого настання і протікання. За фазами прояву існують також кризи явні і латентні (сховані). Перші протікають помітно і легко виявляються, другі є схованими, протікають відносно непомітно і тому є найбільш небезпечними. За гостротою прояву кризи, також, бувають глибокими і легкими. Глибокі, гострі кризи часто ведуть до руйнування різних структур соціально-економічної системи, вони протікають складно і нерівномірно. Легкі, м'які кризи протікають більш послідовно, їх можна передбачити, ними легше керувати.

Важливу роль у кризових ситуаціях відіграє фактор часу, залежно  від чого, уся сукупність можливих криз на групи, затяжних і короткочасних криз. Фактор часу в кризових ситуаціях відіграє важливу роль. Затяжні кризи, як правило, проходять болісно і складно.

За проблематикою можна виділити макро- і мікро кризи. Макро кризі властиві досить великі обсяги і масштаби проблематики. Мікро криза захоплює тільки окрему проблему чи групу проблем. Особливістю кризи є те, що вона, будучи навіть локальною чи мікро- кризою, як ланцюгова реакція, може поширюватися на всю систему чи всю проблематику розвитку, тому що в системі існує органічна взаємодія всіх елементів, і проблеми не зважуються окремо.

Причини криз, можуть бути різними (рисунок 1.2). Зовнішні причини  кризи пов'язані з тенденціями  і стратегією макроекономічного  розвитку чи навіть розвитку світової економіки, конкуренцією, політичною ситуацією в країні. Звичайно всі перераховані вище фактори можуть лежати в основі кризи підприємства, але більший вплив на стан підприємства роблять управлінські фактори.

Поняття «криза» найтіснішим чином пов'язане і з поняттям «ризик», що тією чи іншою мірою впливає на методологію розробки будь-якого управлінського рішення. Ризик з одного боку виступає синонімом поняття кризи, а з другого це ймовірність виникнення збитків, або недоотримання прибутку порівняно з прогнозним варіантом. Визначення ризику залежить від сфери діяльності його застосування.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

З позиції фінансової діяльності підприємства поняття ризику та кризи, розглядаються, як дві суміжні фінансові категорії, а тому можна стверджувати, що криза (ризик) – це ймовірність виникнення збитків, втрат або недоотримання прибутку порівняно з прогнозним варіантом у конкретному часовому проміжку чи періоді тощо.

В господарській та фінансово-економічній  діяльності суб`єкта, як визначено у  Фінансовому словнику, під ризиком розуміють «усвідомлену можливість небезпеки виникнення не передбачуваних втрат очікуваного прибутку, майна, грошей у зв`язку з випадковими змінами умов економічної діяльності, несприятливими обставинами. Вимірюють частотою, ймовірністю виникнення того чи іншого рівня втрат.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

З позиції економічної  безпеки, вважається, що в певному  розумінні ризик є нічим іншим, як мірою економічної безпеки  в діяльності підприємства.

Аналіз досвіду та результатів функціонування українських підприємств є підставою для виділення таких основних груп ризик-факторів підприємницької діяльності, що наведені на рисунку 1.3.

При цьому слід мати на увазі, що: ризик  має свої специфічні ознаки, такі як: є конкретним явищем, має вірогідний характер; може бути виміряним та оціненим; має конкретну форму прояву, пов`язану з певним об`єктом; є невід`ємним елементом фінансово-економічних відносин. Наявність ризику передбачає здійснення антикризової діяльності, формами якої є компенсація, репресія, превенція.

Кризове явище, що з'явилося, не тільки має тенденцію до розширення з  кожним новим господарським циклом, але і породжує нові супутні йому негативні явища, що можуть викликати  головний збиток. Тому, чим раніше будуть застосовані антикризові механізми за рахунок нових технічних засобів і інформаційних технологій, тим більшими будуть можливості великими відновлення і стабілізації підприємства.

Витрати на управління антикризовими  програмами виражається як сума втрат  і витрат на обробку ідентифікованих криз плюс сума втрат і витрат на обробку не ідентифікованих криз. Значення ефекту управління кризами визначається різницею прогнозованого ефекту і фактичних витрат на керування кризами. Слід зазначити, що на початкових етапах використання даної методики ефект від неї може показатися не досить значним, проте за час використання найбільш діючих методів профілактики і боротьби з наслідками числове значення показника ефекту управління кризами буде, безсумнівно, зростати

Вітчизняні українські економісти Покропивний С., Колот В., Лігоненко Л., Терещенко О. та ін. у аналізі останніх досліджень і публікацій виділяють три стадії розвитку кризової ситуації на підприємстві (рисунок 1.4)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Виходячи з даних  критеріїв (рисунок 1.4), можна стверджувати, що більшість українських підприємств знаходиться на пізній стадії кризової ситуації, у зв’язку з чим виникає необхідність удосконалення методів, прийнятих у вітчизняній теорії і практиці антикризового управління.

Стадії розвитку кризових ситуацій на підприємстві визначають та обґрунтовують, які також визначають зміст, наслідки та необхідні заходи для їх усунення:

Перша - зниження обсягів  прибутку (криза в широкому значенні). Наслідком цієї фази є погіршення фінансового стану підприємства, скорочення джерел і резервів розвитку. Вирішення проблем проблеми може стати як застосування стратегічного (перегляд стратегії, реструктуризація підприємства), так і зміни тактичного управління (зниження витрат, підвищення продуктивності).

Друга - збитковість виробництва. Наслідок - зменшення резервних фондів підприємства (якщо такі є в наявності, і інакше настає третя фаза). Вирішення проблеми є в області застосування управління, що реалізується, як правило, через реструктуризацію підприємства.

Третя - виснаження чи відсутність резервних фондів. На погашення збитків підприємство направляє частину оборотних коштів і тим самим переходить у режим скороченого відтворення. Реструктуризація вже не може бути використана для вирішення проблеми, тому що відсутні засобу на її проведення. Потрібні оперативні заходи для стабілізації фінансового стану підприємства і пошук засобів на проведення реструктуризації, інакше криза переходить у четверту фазу.

Четверта - неплатоспроможність. Підприємство досягло того критичної  межі, коли немає засобів профінансувати навіть скорочене відтворення та (або) платити по попереднім зобов'язаннях. Виникає загроза припинення виробництва та (або) банкрутства. Необхідні екстрені заходи з відновлення платоспроможності підприємства та підтримки виробничого процесу.

 

2. Система антикризового управління на підприємстві

 

 

Останнє десятиліття  в Україні практика ефективного  використання теоретичних результатів  і досвіду західної школи фінансового  менеджменту зіштовхувалася з об'єктивними  економічними труднощами перехідного періоду: нерозвиненістю ринкових механізмів; недосконалістю нормативно-правової бази; слабким інформаційним забезпеченням інвестиційного процесу; факторами обумовленими загальною нестабільністю економічної і політичної ситуації – що є причинами розвитку кризових явищ в Україні.

Нестабільність ринкової економіки, і тим більше, окремих  її частин, зміна обсягів виробництва  і збуту, значне падіння виробництва, що характеризується як кризова ситуація, слід розглядати не як збіг незадовільних  ситуацій, а як деяку загальну закономірність властиву ринковій економіці. Кризові ситуації, що виникають в результаті відсутності відповідних профілактичних заходів, можуть призвести до надмірної розбалансованості економіки підприємства.

Основи антикризового управління підприємством у теоретичному й практичному плані потребують сьогодні в Україні подальшої розробки і вдосконалення. У більшості випадків з метою координації та стимулювання бізнес-процесів, що відбуваються в на підприємстві механічно переносяться методи й прийоми антикризового управління, запозичені з країн ринкової економіки, які без урахування особливостей вітчизняних умов важко адаптуються до практичної господарської діяльності.

Вітчизняні економісти трактують поняття «антикризове управління» по-різному. Наприклад, Градова А., визначає його як, сукупність форм і методів реалізації антикризових процедур стосовно до конкретного «підприємства-боржника». Отенко І.  стверджує, що антикризове управління — це управління, що вміщує: передбачення небезпеки кризи, аналіз його симптомів, заходів для зниження негативних наслідків кризи і використання його факторів для наступного розвитку. Сутність антикризового управління можна виразити в наступних положеннях (рисунок 1.5)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Практично всі автори відзначають так зване «розшарування» понять антикризового і звичайного управління підприємством, пояснюючи це тим, що на сьогоднішній день вже не вистачає звичайного управління підприємством, яке не в повній мірі може визначити небезпеку та періодичність настання криз, І визначають процес антикризового управління на рівні підприємства.

Однак з аналізу результатів  досліджень вітчизняних і закордонних  учених  випливає, що систематизація основних проблем і механізмів фінансової стабілізації підприємства не дає можливості оцінити весь спектр потенційних мір нейтралізації кризового стану, в українських умов функціонування. Економістами Александровою М., Масловою С., також даний зріз законодавства регулюючого дії антикризового керуючого при застосуванні судових процедур банкрутства і перераховані основні напрямки його дій у рамках антикризового управління (рисунок 1.6).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ілясов Г., виділяє  три послідовних етапи здійснення фінансової стабілізації на підприємстві в умовах кризової ситуації (рисунок 1.7).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Короткочасного усунення неплатоспроможності, на думку Ілясов Г. можна домогтися реалізацією «зайвих» активів підприємства. Сутність фінансової стійкості, на їх думку, полягає в максимально швидкому і радикальному зниженню неефективних витрат. А забезпечення фінансової рівноваги в тривалому періоді можливо тільки при збільшенні грошового потоку від основної діяльності підприємства.

Введення антикризового управління на українських підприємствах торкається наступних підсистем управління підприємством (рисунок 1.8):

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Схематично процес виходу підприємства із кризи, запропонований Лігоненко Л., Терещенко О., до застосування на українських підприємствах представлений  на рисунок 1.9. Процес виходу підприємства з кризи являє собою набір заходів спрямованих на поступове поліпшення якості фінансового стану і переклад підприємства з розряду кризових у розряд платоспроможних. Це досягається в ході реалізації процесу управління неплатоспроможним підприємством в умовах перехідної економіки.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Найдійовішим засобом запобігання банкрутству підприємства є фінансова санація. Термін «санація» походить від латинського «sаnаrе» — оздоровлення, видужання. Закон України «Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом», розрізняє поняття «санація» та «досудова санація». За Законом, санація розглядається к система заходів, передбачених процедурою провадження справи про банкрутство з метою запобігання ліквідації боржника і спрямованих на оздоровлення його фінансового стану, а також на задоволення в повному обсязі або частково вимог кредиторів шляхом кредитування, реструктуризації боргів та капіталу і (або) зміною організаційної та виробничої структури боржника. Санація (рисунок 1.10)є одним з напрямів антикризового управління.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Актуальність проблеми фінансової стійкості підприємств сучасних умовах економічної кризи складно переоцінити оскільки за сучасних умов господарювання більшість підприємств так чи інакше стикалося з фінансовою кризою на підприємстві. Але найважливішим аспектом для суб’єктів господарювання є наслідки кризи, а саме як впливають кризові явища на економічну ефективність підприємства.

Незважаючи на те що для всіх підприємств причини виникнення фінансової кризи індивідуальні, можна виділити кілька універсальних, найбільш поширених та перевірених часом інструментів керування  виходу з фінансової кризи підприємства:         

– зниження витрат. Процес антикризового управління рекомендується починати зі зниження існуючих витрат. В умовах кризи скорочення витрат - один з найбільш діючих інструментів, яким підприємство може скористатися для стабілізації фінансового становища. У несприятливих фінансових умовах основним інструментом є нормування всіх статей витрат і твердий контроль виконання встановлених нормативів. Такий підхід не можна назвати революційним, але він приносить відчутні результати й дозволяє утримати витрати компанії на заданому рівні. Для цього необхідно на початку й наприкінці  звітного періоду проводити інвентаризацію.

Для зниження витрат компанії в умовах кризи необхідно наступне: жорсткість процедур авторизації витрат, мотивування персоналу на зниження витрат, не пов'язаних з основною діяльністю компанії. Жорсткість контролю всіх видів витрат також має свої позитивні моменти. Замічено, що коли компанія, приміром, починає реєструвати вихідні міжміські дзвінки співробітників, загальна кількість дзвінків знижується за рахунок зменшення розмов з особистих питань. Використання платного Інтернету в особистих цілях, телефонні дзвінки по міжміському зв’язку, використання оргтехніки – це ще не всі витрати, яких можна уникнути.         

– впровадження первинного бюджетування. На шляху зниження витрат необхідно  впровадити первинне бюджетування. Після  того як бюджет був сформований, скликати бюджетний комітет,, на якому провести захист запланованих витрат. Можливо, удасться виявити завищення по статтях витрат.         

– оптимізація грошових потоків. Необхідно відпрацювати список найбільш пріоритетних платежів, у який у порядку зменшення значимості включити такі статті, як електроенергія, заробітна плата, виплати в бюджетні й небюджетні фонди, МБП , матеріали, інші витрати.         

– робота з дебіторами й реформування політики комерційного кредитування,  реструктуризація кредиторської заборгованості. Необхідно відмовитися від частини колишніх постачальників сировини й матеріалів, які поставляли сировину й матеріали за завищеними цінами.         

– стимулювання продаж. Одна із широко розповсюджених помилок полягає в тім, що в умовах кризи багато компаній намагаються збільшити приплив надходження коштів , піднімаючи ціну на продукцію без попереднього дослідження ринку. Активізація продажів у ситуації кризи повинна виражатися в розвитку відносин з існуючими клієнтами й залученні нових, пропозиції ринку нової продукції, а також у перегляді існуючої системи знижок і пільг для покупців. Проведення обмеженого маркетингового дослідження дозволить відмовитися від незатребуваних характеристик, а отже, скоротити витрати. Виділення групи товарів, що приносять компанії найбільший прибуток. Перегляд асортиментної й ціновий політик компанії.          

– розв'язання стратегічних завдань  форсованого розширення експортної діяльності. Враховуючи складний і  довгостроковий процес проникнення  на ринки західних держав та відверту загрозу національній безпеці від продовження кризи, основним напрямом діяльності цієї системи безумовно має бути повернення на ринки Східної Європи і країн СНД. Це передбачає максимальне використання існуючого «правового простору» цієї діяльності, розробку перспективного плану діяльності підприємства, його стратегічний розвиток.

 

ВИСНОВКИ

 

Будь-яка система прагне до стабільного стану і хоче уникнути хаосу. Однак закони діалектики свідчать про протилежне становище. Стабільність не може існувати сама по собі, без хаосу  і кризи. Стабільний стан і криза — постійні антагонізми в розвитку будь-якої системи. Історично так склалося, що розвиток людства був пов'язаний із постійною боротьбою з незгодами — війнами, епідеміями, стихійними природними катаклізмами тощо. Криза, в широкому розумінні, так само потрібна системі, що розвивається, як і стабільний стан. Кризу потрібно розглядати як переломний момент у розвитку системи, що дає простір новому витку економічних змін.

Криза змінює тенденції  життєдіяльності системи, тобто  порушує її стійкість, радикально її оновлює. Тому очищувальна сила кризи потрібна системі не менше, ніж спокійне безтурботне життя. Це два боки однієї медалі, закон єдності й боротьби протилежностей. Без боротьби немає розвитку. Побутує думка, що криза стосується лише процесів макроекономічного розвитку, а в масштабах фірми чи підприємства є більш-менш гострі проблеми, викликані помилками чи непрофесіоналізмом управління. Такі уявлення можуть мати негативні наслідки.

Отже, криза - об'єктивне явище в соціально-економічній системі, в основі функціонування і розвитку якої лежить керівна діяльність людини. В економічній теорії досліджено і зроблено висновок — щоб запобігти кризі, потрібно ефективно управляти економічною системою. Можливо, в майбутньому людина взагалі виключить кризи з розвитку соціально-економічних систем, а нинішні кризи характеризують лише рівень розвитку людини, нестачу знань, недосконалість управління. Але, як свідчить практика розвитку суспільства й економіки, сьогодні в життєдіяльності сучасних підприємств неможливо уникнути кризових ситуацій. Тому дуже важлива роль відводиться загальному управлінню підприємством, й анти кризовому в тому числі.

 

ВИКОРИСТАНА ЛІТЕРАТУРА

 

1. Антикризове управління: Підручник / Під ред. Е.М. Короткова. — М.: ІНФРА-М, 2001. — 432 с.
2. Клічук О. Р. Моделювання прийняття оптимальних управлінських рішень сучасним програмним забезпеченням «Інформаційні технології в економіці, менеджменті і бізнесі»// Проблеми науки, практики та освіти: 36. наук, праць VIII Міжнар. наук.-практ. конф., Київ. — С. 123—125.
3. Копитова В. Оцінка процесу управління як передумова підвищення ефективності управління виробництвом // Економіка: проблеми теорії та практики: 36. наук. пр. - Дніпропетровськ: ДНУ, 2002. - Вип. 124. - С. 88-93.
4. Коюда О. П. Визначення інвестиційної привабливості підприємств// Економіка: проблеми теорії та практики: 36, наук, праць. Вип. 175. - Дніпропетровськ: ДНУ, 2003. - С. 154—162.
5. Любушин Н. П., Ляшева В. Б.Дьяков Анализ фінансово-экономической деятельности  предприятия; Учеб. пособие для вузов / Под ред. проф. Н. П. Любушина. - М.: ЮНИТИ -ДАНА, 2000.
6. Майборода О. В. Аналіз фінансових потоків промислових підприємств // Економіка розвитку.- 2004.- №4(32). - С. 93-97.
7. Лігоненко Л. О. Антикризове управління підприємством: теоретико-методичні засади та практичний інструментарій. - К,, КНТЕУ, 2001.
8. Терещенко О. О. Фінансова санація та банкрутство підприємств. Навч. посібник. - К.: КНЕУ, 2000.
9. Василенко В. О. Антикризове управління підприємством; Навч. Іюс. — К..; ЦУЛ, 2003.
10. Фомин Я. А. Диагностика кризового состояния предприягия; Учеб. пос. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
11. Захарченко В.О., Счасна С.І. Систематизація методів оцінки фінансового стану підприємства. // Фінанси підприємств. – 2005. - №2. - С.137-144.