Материальное и моральное поощрение работников

Размещено на http://www.allbest.ru/

"Материальное и моральное поощрение работников"

мотивация сотрудник моральный поощрение

Введение

Масштаб и сложность деятельности общественных организаций увеличиваются гораздо быстрее, чем становятся доступными финансовые ресурсы. Эта тенденция будет усложняться в связи с необходимостью переходить на внутренние источники финансирования. Даже в самых успешных в финансовом плане организациях нагрузка на человеческие ресурсы сегодня значительно растет, что приводит к разнообразным негативным последствиям, включая рост стрессовых состояний и заболеваемости сотрудников.

Тема моей курсовой работы «Материальное и моральное поощрение работников». В данной работе я рассмотрю, как происходит формирование кадрового потенциала в компаниях, систему регулирования трудовых отношений, совершенствование систем мотивации работников, конкурентоспособного уровня оплаты труда.

Человеческие ресурсы в общественных объединениях

Источники человеческих ресурсов, которые сейчас используют общественные объединения, достаточно ограничены. В основном организации ориентированы на работу с узким кругом знакомых, что позволяет сохранить общность ценностных ориентиров. Но для многих эти возможности уже исчерпаны, а новые не созданы. Требования к профессионализму и компетентности сотрудников растут в связи с переходом от государственные организации или деятельности, основанной на энтузиазме к финансированию проектов с оценкой их эффективности. Это затрудняет привлечение добровольных помощников и новых, пока недостаточно квалифицированных сотрудников. Профессионалы третьего сектора почти все являются лидерами организаций и сверхзагружены собственными проектами; движение кадров внутри сектора практически отсутствует. К возможности привлечения специалистов "со стороны" почти все относятся скептически: такие специалисты редко разделяют ценности и этические принципы, которыми в своей деятельности руководствуется общественное объединение. Кроме того, некоммерческие организации не могут обеспечить конкурентоспособную оплату труда "узкопрофильных" специалистов, услуги которых необходимы для успешной реализации проектов.

Эта противоречивая ситуация выражается в способах работы с кадрами: критерии, на которые ориентируются при приеме на работу, не соответствуют критериям, которые служат основой для увольнения сотрудников. При приеме приоритет отдается профессиональным качествам; причиной увольнения чаще всего служит нелояльность к организации и ее программам. В то же время существует феномен "недоиспользования" человеческих ресурсов. Прежде всего, это касается добровольцев. Зачастую отдельная организация не может предоставить им достаточный фронт работ, и люди, искренне желавшие помочь какому-то благородному делу, чувствуют себя невостребованными, ненужными и уходят из благотворительного сектора.

Конфликтные ситуации в области человеческих отношений часто связаны с переходом на новую стадию развития организации. Многие организации созданы на основе неформальных кружков, групп взаимопомощи. Это социальная инициатива, которая держится дружескими, личными связями. Переход к оплачиваемой работе связан с требованием профессионализма и эффективности. Если при этом собственно рабочие отношения не выделены из массы других (личных, клубных), то возникает масса недоразумений. С одной стороны, многие управленческие решения воспринимаются как покушение на устои существования организации. Резко снижается мотивация участия в деятельности организации. С другой стороны, многие идеи и открытия сотрудников теряют конструктивную форму подачи, низводятся на уровень выяснения личных взаимоотношений - обид.

Проблемы управления человеческими ресурсами

Человеческие ресурсы и их развитие в большинстве организаций не рассматриваются как предмет работы, которая требует специальных знаний, навыков и компетентности. Одна из причин этого - смутное и запутанное понятие о “лидерстве”. Для многих организаций работа с собственными человеческими ресурсами должна быть направлена на развитие лидерской функции в организации. Постановка же этой задачи задерживается по мотивам “внутренней политики”. Действительно, без различия, например, лидера - основателя организации и лидера - профессионального менеджера как разных позиций из одной и той же нужной системы управления, невозможно вывести вопрос о “внутренних лидерах” из клубка эмоционально окрашенных НЕ рабочих отношений. При этом именно в сфере развития человеческих ресурсов принципиально важно грамотное и эффективное управление. К распаду общественных объединений приводят не столько ошибки в управлении, сколько игнорирование управления человеческими ресурсами как такового. Например, если организация не имеет проектов в области повышения квалификации и переподготовки кадров, ее сотрудники и добровольные помощники теряют одну из самых сильных мотиваций работы - возможности самореализации и личностного роста. Ситуации, сложные для жизни организации, требуют столь же сложной специальной работы по развитию человеческих ресурсов на разных уровнях. Это требование, не выполняется. Например, при изменениях в деятельности рассматриваются только вопросы приема и увольнения сотрудников. Другие возможности (повышение адаптивности, подготовка сотрудников к переменам) остаются за гранью анализа. Следовательно, не применяются эффективные решения, например, введение в организации политики поощрения сотрудников, повышающих свою квалификацию.

Основные теоретические подходы к управлению человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами определяется общей концепцией, видением человеческого ресурса как особой компоненты деятельности.

В организационной теории существуют две основные модели:

Модель 1

Если доминируют представления о человеке как о существе с ограниченными способностями, эгоистичном, стремящемся уклониться от ответственности, то управление основано на принципе упрощения деятельности для каждого отдельного работника, жесткой специализации, закреплением работника за конкретной функцией, тотальном контроле, разделении творческого и исполнительского труда. Логика управления здесь связана с ограничением деструктивной активности человека и поощрением активности в строго заданных и контролируемых формах.

Модель 2

Распространение представлений о человеке как о существе, наделенном стремлением к сотрудничеству и самореализации, творческими способностями, обладающем системой сложной мотивации приводит к необходимости обогащения всех видов труда элементами творчества, демократизации управления, переносу акцента с внешнего контроля на самоконтроль. Управление сводится к координации сознательной деятельности, а эффективность работы организации связывается с удовлетворенностью ее сотрудников своим делом. Логика управления здесь - это сведение к минимуму всех ограничений социальной и деловой активности человека, который сам обладает высокой степенью самоограничения. На практике применимость и эффективность использования этих моделей определена степенью сложности деятельности, качеством трудовых ресурсов (уровень образования и квалификации, самоорганизации, развитость трудовой этики), а также культурными различиями. Не существует универсальных эффективных форм работы с персоналом. При их выборе и модификации руководитель должен учитывать:

• тип и качество трудового ресурса, способность к самоорганизации и конструктивной активности, наличие трудовой этики;
• цели и задачи организации;
• специфику ситуации и внешней среды;
• стадии и направления культурного развития организации.

Специфика управления человеческими ресурсами

Проблема человеческих ресурсов - одна из новых для организаций третьего сектора. Традиционный подход к управлению человеческими ресурсами - это работа с кадрами. Основной приоритет здесь - “максимум эффекта из каждого рабочего места”. Он обусловлен главной целью - наиболее рациональным способом произвести продукт (внешний результат работы группы, которую можно назвать “группой эффективности”). За рациональное проектирование деятельности отвечают специалисты-управленцы. Отдельный работник оказывается “по ту сторону” проектирования и, стало быть, наедине со своим собственным эгоистическим интересом. Поэтому он нуждается в постоянном внешнем контроле, жесткой “привязке” к функциональному рабочему месту (должностные инструкции, квалификационные требования), ограничениях активности. Такой подход к управлению человеческими ресурсами возник не потому, что его авторы считали: человек в принципе не может обладать творческими способностями, интеллектом, желанием сделать работу как можно лучше. Рассматривалась позиция работника - эгоистическая, антиобщественная по своей функции, в отличие от позиции управленца, чья функция - добиться общего блага наиболее эффективным образом. В такой постановке работника делали таким, чтобы им НУЖНО было управлять.

Этот подход лег в основу революции в использовании трудовых ресурсов начала века, которую связывают, прежде всего, с именем Ф. Тейлора. Новые постановки в управлении человеческими ресурсами возникли внутри социальных движений первой половины века. Начало новым процессам положили антропософское, женское и экологическое движения, некоторые опыты в тред-юнионистских кругах и соседских организациях (по месту жительства). На фоне этих процессов возникли объединения такого типа, третий сектор. Помимо “групп эффективности” возникли “группы развития”, где использовались особые ресурсы, связанные с человеческим фактором: возможность самим ставить цели и задачи, самим обсуждать и выбирать форму работы, способы принятия решений, философию и политику организации. В центр внимания ставился вопрос об отношениях между членами группы, что привело к перенесу акцента с внешнего контроля на самоконтроль, а значит - к необходимости знать как можно больше о деятельности организации и иметь реальные способы влияния на принятие решений. Человек может быть в “рабочем состоянии” только тогда, когда он свободен, а свободным нельзя быть в одиночку: открытие человеком своей свободы возможно только в ситуации групповой деятельности. Этот момент осознания свободы и нужно уметь “растормозить”. Так возникает тема лидерства. Задача лидера - открывать доступ к человеческой мотивации. Лидер - тот, кто умеет понять человеческие ресурсы - этот разнообразнейший набор знаний, умений и опыта - как общие ресурсы группы. Лидер берет на себя всю полноту ответственности за обеспечение взаимных контактов. Концепция группового лидерства предполагает, что члены группы принимают функции лидера в той или иной области коллективной деятельности. Лидерские навыки, которые помогают в работе группы - сопереживание, умение внимательно слушать, “выуживая” в разговоре точки соприкосновения; умение поддерживать интерес и энтузиазм. Лидер помогает развить сознание своей силы в участниках группы, показывает, что общественность способна изменять существующие социальные институты. Функция лидера состоит в том, чтобы эффективно концентрировать и использовать силу, внутренне присущую группе, а не влиять “сверху” своим авторитетом. Возможности такого рода существенно зависят от культурного уровня членов организации. А насколько развит персонал данной организации? Однако, дело не только в “развитости” персонала, а в характере и типе наших организаций. Дело в том, чтобы мы типом наших организаций имели возможность “поднимать” людей и вовлекать их в новые социальные действия, раскрывать новые межличностные пласты жизни.

В этом смысл деятельности третьего сектора независимо от того, какие услуги оказывают разные организации. Наши “группы развития” остаются “группами эффективности”, потому что нужно эффективно эти услуги оказывать. Трудность именно в том, что нужно соединять оба подхода, что, имея свои проблемы, должны выходить во внешний мир, который построен по логике эффективности, а не по логике саморазвития. Наращивая свою конкурентоспособность и компетентность, необходимо постоянно отслеживать нетрадиционные моменты свой деятельности: для развития общества мы нужны только с этой своей особой миссией. Работа, которую проводят организации третьего сектора - это не традиционная помощь “сверху”, это во многом самопомощь, помощь себе тех групп, которые составляют общественные социальные ресурсы. Неправительственные организации помогают тем, кто не может испытать ощущения нужности и силы “обычным” путем. Общество в целом теряет, когда группы с неравными возможностями не включены в процессы развития, поэтому наши усилия направлены на то, чтобы сделать социального инвалида не-инвалидом в широком смысле этого слова. Такой сверхзадачи государство не ставит в принципе. На технологическом уровне это выражается, например, в том, что инвалидов-глухих приглашают работать на производство с повышенным уровнем шума. Третий сектор предлагает другой подход. С точки зрения интересов развития человеческих ресурсов гуманизированная экономика - это прямая и насущная потребность.

Во взаимодействии с государством мы должны способствовать тому, чтобы интересы групп, с которыми работают общественные организации, были лучше осознаны и выражены, чтобы складывалась позиция общественности. Это - работа по развитию общественных человеческих ресурсов.

Мотивация и вознаграждение

Человек - это вселенная со всеми нюансами социально-психологических особенностей, неожиданными реакциями на простые события, открытыми для всеобщего обозрения поведенческими аспектами, переживаний, страстей и холодного разума, упрятанного глубоко от посторонних взглядов. Мотивация поведения и поступков человека в любой организации, его стремление к сотрудничеству, творческий - в противовес конфликтному - способ взаимодействия напрямую связаны с внутренней вселенной личности. И от того, как мотивация одного человека "встроена" в групповую зависит эффективность деятельности организации. Мотивация - это присущие данному человеку свойства личности и его ценностные ориентации, которыми он руководствуется, совершая тот или иной поступок или действия. Рассматривая, тему мотивации и поощрения можно выделить следующие вопросы:

1. влияет ли поощрение на изменение мотивации сотрудника,

• определяет ли внутренняя мотивация человека тип поощрения, который заставляет его "выкладываться" на достижение общих целей?

Похвальные и почетные грамоты, значки и медали, благодарность перед строем пионерского или комсомольского отряда, путевка в лагерь отдыха, - так поощряли в социалистические времена за работу в общественном секторе. Также практиковались денежные премии, прибавка к зарплате, внеочередное (постановка в очередь на получение квартиры, приобретение дефицитных товаров). Такие виды поощрений пользовались определенным успехом среди новичков или молодых членов общественных организаций. Но часто ли это заставляло усиливать и улучшать свою деятельность? Приводило ли это к кардинальным позитивным сдвигам в работе? Нет. Такие поощрения не стимулировали СВОБОДУ, творческие проявления личности. В основном, вознаграждение поступало тогда, когда ты следовал "правильным" принципам.

Две группы организаций в большей степени, чем другие, выпадали из общей схемы партийно-бюрократического послушания в урон свободе. Для понимания процессов, влияющих, на психологический климат и эффективность деятельности малой группы узловыми понятиями являются ценностные ориентации членов группы, индивидуальная и коллективная мотивация, оценка и самооценка своего вклада (результата) и вознаграждение. Для более объективного анализа темы "МОТИВАЦИЯ и ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ" достаточно рассмотреть схему:

ПОТРЕБНОСТИ --> МОТИВЫ----> ПРОЕКТ (УЧАСТОК РАБОТЫ)---> РЕЗУЛЬТАТ

Это путь, при котором за сравнительно короткий промежуток времени можно оценить соотношение между индивидуальной и коллективной мотивациями. Существует 2 вида мотивации - внешняя и внутренняя.

Источники внутренней мотивации это:

• интересы, стремления и потребности;
• социальные факторы, воздействующие на него и определяющие его выбор;
• соответствие предметного содержания участка его работы его потенциалу и интересам.

ВНЕШНЯЯ МОТИВАЦИЯ - это то, что ориентирует человека на ДОСТИЖЕНИЕ лучших результатов в своей области и на СПРАВЕДЛИВУЮ ОЦЕНКУ таких результатов (премии, моральное поощрение, материальное вознаграждение). Роль оценки результатов проекта в развитии человеческих ресурсов весьма серьезна. Различаются два вида оценок: внутренняя и внешняя. Суть процесса оценки состоит в том, чтобы определить сколь эффективно работала группа, установить вклад каждого участника, выявить слабые и сильные стороны работы, наметить ориентиры для будущего совершенствования.

Процесс оценки результата должен быть понятным для исполнителей, критерии оценивания должны быть недвусмысленными, интерпретируемыми и поддающимися восприятию членами группы. Обязательным условием является то, чтобы процесс оценивания был гласным и явным. Еще лучше, если при оценке результата учитываются мнения всех исполнителей работы. Часто важным оказывается выделение нескольких стадий в процессе оценивания. Очень важно, чтобы оценка в результате не свелась к разборке личностей или личных качеств исполнителей. Должен оцениваться ВКЛАД члена группы в результат.

ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ - это важнейший компонент в деятельности организации, предназначенный для стимулирования человеческих ресурсов и развития их интереса к сотрудничеству. Различают моральное и материальное поощрение.

Главное в вознаграждении - это то, чтобы член организации получил УДОВЛЕТВОРЕНИЕ оттого, что его роль отмечена, оценка его вклада АДЕКВАТНА его ожиданиям и внешней мотивации, а также то, что группа воспринимает ЗАРАБОТАННЫЙ характер и размер поощрения как сигнал к дальнейшему и более эффективному сотрудничеству. Здесь весьма велика роль руководителя и неформального лидера. Часто эти роли не совпадают и искусство руководителя, знающего о весе неформального лидера в группе состоит в том, чтобы вовлечь его в оценку результата и определение характера вознаграждения. Личностный подход к определению характера вознаграждения почти всегда эффективен. Например, для инициативного участника завершенного проекта может оказаться более значимым, если вознаграждение его труда проявится в том, что ему будет выделен самостоятельный участок работы или проект. Для другого более весомым может быть просто гласное устное одобрение со стороны лидера. Третий будет удовлетворен адекватным материальным поощрением в любой форме.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ - это наиболее сложный из человеческих ресурсов элемент схемы. Он не рассматривается в явном виде, хотя неявно присутствует при обсуждении стратегических и тактических планов организации.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ - это неподдающаяся структуризации совокупность действий и механизмов (на уровне межличностных и организационных), с помощью которых, с одной стороны, из реализованного проекта, оценки результатов и их поощрения вырастает новая идея, а с другой стороны - возрастает побудительная и смыслообразующая мотивация отдельных членов организации.

Дав такое определение, я описала рассмотрение двух вариантов. В определении заложена ПОЗИТИВНАЯ роль обратной связи. Однако ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ может привести и к НЕГАТИВНЫМ последствиям: вместо появления новых идей проявляется деструктивный процесс, а вместо возрастания и усиления мотивации наступает депрессия. Опыт работы в "третьем секторе" показывает, что иногда деструктивный характер обратной связи приводит к "самоочищению" к смене ее состава, что позитивно сказывается на ее деятельности. Механизмы реализации обратной связи неоднозначны и в сильной степени зависят от характера деятельности организации, ее целей, внутреннего порядка взаимодействия и наличных человеческих ресурсов. Обратная связь выполняет роль ИННОВАЦИОННОГО процесса, если с ее помощью происходит развитие и позитивное изменение собственных человеческих ресурсов, и привлечение новых творческих личностей. Развитие человеческих ресурсов - это комплексный многокомпонентный процесс. От того, как он устроен, зависит психологический климат в организации и эффективность ее работы. Этот процесс значительно шире так называемой работы с кадрами, хотя и не исключает элементы таковой. АДЕКВАТНАЯ ОЦЕНКА результата работы и ЗАСЛУЖЕННОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ занимают существенное место в этом процессе, приводя к РАЗВИТИЮ и СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ человеческих ресурсов.

Совершенствование систем мотивации трудовой деятельности в организациях

Одним и важнейшим фактором долгосрочного устойчивого развития организации является эффективная социальная политика, ответственные партнерские отношения со своими работниками. Основными приоритетами социальной политики является - материальное и моральное поощрение сотрудников (достойная заработная плата, условия для жизни и развития сотрудников в организации).

Система мотивации персонала организации - это совокупность приемов и способов, мотивирующих персонал на результативный с позиций и задач организации труд, что является основой социального развития трудового коллектива организации. Прямые и косвенные затраты организации, связанные с мотивацией персонала, должны составлять значительную часть всех расходов. Эффективное использование этих ресурсов, совершенствование систем стимулирования эффективного труда работников является одним из основных резервов повышения конкурентоспособности организации и ее движения в направлении поставленных целей текущего и стратегического развития, роста благосостояния работников.

В системе мотивации персонала организации основную роль играют следующие взаимосвязанные и взаимодополняющие элементы:

- оплата труда (материальное поощрение),

- моральное стимулирование,

- предоставление возможностей профессионального обучения,

- социальные программы,

Для повышения эффективности работы организации необходимо усиление стимулирования работников, ориентированных на максимальное достижения в труде, инициативных, берущих на себя ответственность не только за свою судьбу, но и за счет успеха общего дела, стремящихся к повышению квалификации, добросовестных, способных к инновационной деятельности.

Оплата труда

Основной инструмент мотивации персонала на предприятиях, в организациях - оплата труда, которая является вознаграждением за труд работника. Уровень заработной платы зависит от квалификации работника, сложности выполняемой работы количества, качества, производительности и эффективности труда коллективных и индивидуальных результатов работы. При совершенствовании системы оплаты труда трудовые коллективы и руководство организации должны исходить из следующих принципов:

1. строгое соблюдение действующего российского законодательства, Коллективного договора, локальных нормативных актов;
2. взаимная ответственность работодателя и работника: работодатель должен предоставлять и оплачивать работникам работу в соответствии с трудовым договором, работник должен быть обеспечен оборудованием, инструментами, средствами индивидуальной защиты, необходимых для исполнения трудовых обязанностей, работник обязан добросовестно исполнять трудовые обязанности, соблюдать трудовую и производственную дисциплину, исполнять нормы труда, следовать норма корпоративной культуры;
3. обеспечение, с одной стороны, уровня заработной платы, соответствующего сложности, ответственности и результативности труда работников, а с другой стороны, достаточно высокого, конкурентоспособного, позволяющего привлекать и удерживать работников с необходимым профессиональными и деловыми характеристиками;
4. усиление мотивации работников к добросовестному исполнению трудовых обязанностей, соблюдению трудовой, производственной и исполнительской дисциплины, проявлению творчества и инициативы, направленных на повышение эффективности производства;
5. обеспечение большой дифференциации в уровне оплаты в зависимости от трудового вклада работников в необходимые организации результаты работы, большей индивидуализации трудовых отношений, более полного и адресного учета интересов отдельных работников и групп работников;
6. система материального стимулирования должна быть:
1. направлена на повышение заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и в получении наивысших коллективных результатов труда;
2. гибкой, дающей возможность поощрять каждый положительный результат работы;
3. основана на простых, понятных работникам, достижимых показателях, на которые они могут оказать влияние; работники должны понимать, каких производственных результатов им необходимо достичь, как развивать свой профессионально-квалифицированный и моральный уровень, чтобы претендовать на соответствующую оплату труда;
4. четкое выполнение производственных планов и программ с соблюдением требований технологических норм и нормативов. Качества выполняемой работы, на рост производительности труда, на обоснованную экономию затрат, на соблюдение плановых остатков товарно-материальных ценностей, соблюдение норм корпоративной культуры.
7. обеспечение динамики производительности труда по сравнению по сравнению с темпами оплаты труда.
8. выплаты в обязательном порядке и вне зависимости от финансовых результатов работы организации основной части заработной платы, сумм в счет оплаты ежегодных отпусков,
9. формирование переменной части заработной платы в зависимости от индивидуальных и коллективных результатов труда работников.

Повышение производительности труда, являющее основой обеспечения достойного уровня заработной платы и социальных гарантий работникам, организация должна обеспечивать за счет:

1. технического переоснащения и внедрения более прогрессивных технологий, более производительного оборудования, внедрения современных информационных систем управления производством, планирования и отчетности.
2. обеспечения соответствующего профессионального уровня работников, способных выполнить производственную программу с минимальными затратами и высоким качеством.
3. реорганизации и совершенствования нормирования работ с целью сокращения непроизводительных затрат.
4. развитие трудовой активности через состязательность коллективов, стимулирование творческих инициатив работников, направленных на снижение непроизводительных затрат, рост производительности труда.
5. совершенствования организации труда на основе содержания экономически обоснованного количества рабочих мест, необходимых для выполнения производственной программы с учетом снижения доли ручного, малопроизводительного и низкоквалифицированного труда.

Обеспечение опережающих темпов роста производительности и эффективности труда, будет основой сохранения организации лидирующих позиций по уровню оплаты труда на рынке.

Моральное стимулирование

Моральное стимулирование является важным фактором мотивации персонала к достижению максимального производственного результата и проявлению творческих способностей. Своевременное и соответствующее полученному результату моральное поощрение способствует формированию у работников чувства своей сопричастности и значимости в достижениях общих корпоративных целей, что усиливает их заинтересованность в решении задач повышения эффективности своей работы, работы своего подразделения и организации в целом.

Система морального стимулирования организации должна обеспечивать:

1. стимулирование и поощрение достижения наивысших показателей текущей производственной деятельности. Организация этого вида поощрения связана со сравнительной оценкой их работы по итогам производственного соревнования за определенный отчетный период (квартал, полугодие, год).
2. поощрение и стимулирование работников за многолетний труд, добросовестный и плодотворный труд к юбилейным датам работников, предприятий или професcиональным праздникам;
3. стимулирование и поощрение творческой инициативы работников по разработке и внедрению инноваций, обеспечивающих получение экономического или социального эффекта.
4. награждение работников за отдельные действия, предотвратившие угрозу жизни или здоровью сотрудников, нанесение материального ущерба организации.

Для морального поощрения работников и трудовых коллективов используются корпоративные награды, отраслевые и вневедомственные награды, государственные награды Российской Федерации.

Награды и поощрения организации включают:

1. Награждение «Почетным знаком» организации, присвоение «Почетного звания» компании, предприятия,
2. «Лучший руководитель», «Лучший специалист», «Лучший работник»,
3. «Почетная грамота организации», награждение ценным подарком,
4. объявление благодарности от директора организации.

Основание и порядок представления работникам к награждению наградами определяются локальными нормативными актами, утвержденными в установленном порядке. Виды наград, основания и порядок представления к награждению отраслевыми документами.

Функционирование и развитие системы морального поощрения организации базируется на следующих принципах:

1. соответствие поощрение результату деятельности работников,
2. прозрачность порядка выдвижения работников для поощрения, гласность и учет мнения трудовых коллективов при реализации этого порядка,
3. широкое оповещение трудовых коллективов и общественности о награжденных работниках и их производственных достижениях,
4. распространение положительного опыта производственной деятельности награжденных работников, воспитание на их примере молодых сотрудников,
5. оказание почета и уважения к награжденным работникам.

Развитие персонала, повышение профессионально- квалифицированного уровня заработной платы социальной программы

Фундаментом роста производительности труда и повышения эффективности производства является обеспечение производства работниками необходимого профессионально-квалифицированного уровня. Организация должна реализовать программу на опережающее обучение, постоянное повышение квалифицированного уровня персонала, создание условий для максимального развития профессиональных качеств каждого работника. Одновременно с повышением профессионального потенциала работников организации используются современные системы оценки и аттестации персонала, которые позволяют объективно оценить вклад работника, обоснованно формировать кадровый резерв на выдвижение, производить ротацию персонала.