Менеджмент. 11

ТЕМА 2. ОРГАНІЗАЦІЇ  ЯК ОБ’ЄКТИ УПРАВЛІННЯ

1. Сутність і класифікація  організацій. 

2. Колективи (групи)  працівників в організації. 

3. Фактори впливу на  організацію. 

4. Процес менеджменту.

Вступ. Намагання людей об’єднатись у групи, а надалі в організації зумовлене необхідністю задоволення їх потреб у захищеності, причетності, взаємопідтримці, спілкуванні тощо. Об’єднання зусиль індивідів у будь-якій сфері на засадах спеціалізації і розподілу праці з метою підвищення продуктивності і результативності виконуваних робіт спричинили необхідність визначення ролей, функцій, обов’язків кожного із членів організації.

1. Сутність і класифікація організацій

У процесі виробничо-господарської  діяльності працівники об’єднуються з метою виконання місії, цілей  та завдань організації. Саме це забезпечує ефективне використання ділових якостей кожної людини.

Організація – група людей, діяльність якої свідомо, керовано або спонтанно координується для досягнення певної мети.

В українському законодавстві організації, які мають статус юридичної особи, називають підприємствами, товариствами, асоціаціями, об’єднаннями тощо. На практиці використовують терміни „фірма”, „корпорація” та ін. Організації класифікують за різними ознаками: способом та метою утворення, кількістю цілей, величиною, юридичним статусом, формами підприємництва, характером адаптації до змін.

Класифікація  організацій.

За  способом і метою утворення організації поділяються на формальні і неформальні. Формальні організації – групи працівників, діяльність яких свідомо планується, мотивується, контролюється та регулюється для досягнення певної мети. Такими організаціями є підприємства, відділи, підрозділи, служби, комітети, факультети, кафедри тощо. (Формальні організації називатимемо просто „організаціями”). Неформальні організації – це групи працівників, що виникають і функціонують спонтанно. Найчастіше вини входять до складу формальної організації, створюються на основі спільних інтересів. Неформальними організаціями є групи любителів певних видів спорту, туризму, мистецтва, економічних підходів тощо.

За  кількістю цілей виділяють прості організації (мають одну ціль) і складні організації (ставлять перед собою комплекс взаємопов’язаних цілей), яких в економіці переважна більшість.

За  величиною виокремлюють великі, середні та дрібні організації. У великих організаціях працюють тисячі працівників, у середніх – сотні, а в дрібних – десятки.

Офіційно зареєстровані  організації отримують статус юридичної  особи (офіційне визнання, атрибути державної  реєстрації, рахунок у банку тощо). Усі інші організації є неюридичними особами.

За  формами підприємництва організації поділяють на підприємства, господарські товариства, банки, страхові компанії, інвестиційні фонди тощо.

За  характером адаптації до змін виділяють механістичні організації (характеризуються консерватизмом, негнучкою організаційною структурою управління, автократизмом у контролі і комунікаціях, фетишизацією стандартизації тощо) і органістичні (характеризуються динамічністю, гнучкістю організаційних структур управління, розвинутим самоконтролем, демократизацією комунікацій тощо). Узагальнену класифікацію організацій подано на рис. 2.1.

Організація як система. Організація є системою, тобто сукупністю взаємопов’язаних, взаємодіючих елементів, які складають цілісне утворення, наділене властивостями, відмінними від властивостей його складових.

На сучасному етапі  всі організації розглядаються  як відкриті системи, тобто системи, внутрішні елементи яких взаємодіють не лише між собою, а й із зовнішнім середовищем. Відкрита система характеризується:

• цілісністю (зміна однієї складової зумовлює зміну інших);
• одноосібністю (кожну складову можна розглядати окремо);
• перспективністю (розвиток у напрямі вдосконалення);
• незалежністю (можливе відокремлення підсистем);
• спеціалізованістю (здатність виконувати певні роботи);
• перетворенням вхідних елементів на вихідні;
• централізацією (одна із складових стає домінуючою);
• зростанням (тяжіння до розширення, збільшення);
• циклічністю розвитку;
• рівновагою;
• непередбачуваністю причин можливих збурень.

Відкрита система має  вхід та вихід. Входом для організації як системи є всі види ресурсів (матеріали, капітал, робоча сила, інформація тощо), виходом – продукція, послуги, прибуток, соціальна відповідальність, освоєння ринку, забезпечення працівників.

Організація складається з керуючої та керованої підсистем, щодо яких частіше вживають термін „система”. На рис. 2.2. подано процес функціонування організації як відкритої системи.

У процесі функціонування утворюється ефект синергії (зростання сукупної ефективності управлінської діяльності внаслідок поєднання, інтеграції та взаємодії керуючої та керованої систем). Синергія створює умови, за яких загальний ефект перевищує суму показників віддачі окремих підсистем організації, які діють незалежно.

Організації, незалежно  від їх специфіки, характеризуються такими загальними особливостями:

• визначенням місії та цілей;
• наявністю ресурсів: люди, капітал, матеріали, технологія, інформація;
• залежність від зовнішнього середовища ( економічних і правових умов, громадських організацій, міжнародних подій, законодавчих актів, конкурентів, техніки, менталітету суспільства тощо);
• горизонтальним поділом праці (визначенням конкретних завдань), який зумовлює утворення відповідних підрозділів і служб;
• вертикальним поділом праці, спрямованим на координацію роботи, тобто на здійснення процесу управління;
• необхідністю управління; наявністю формальних і неформальних груп;
• здійсненням певних видів діяльності (виробничої, інвестиційної, фінансової, торговельної, науково-дослідної тощо).

Успіх  у діяльності будь-якої організації залежить від  таких умов:

• прибутковості;
• капіталізації;
• виживання;
• підприємницької ініціативи;
• розвитку комунікацій;
• результативності (ефективності);
• продуктивності;
• здатності до формування культури;
• здатності до практичної реалізації;
• здатності до саморозвитку тощо.

Життєвий  цикл організації. Розвиток кожної організації має циклічний характер, тобто проходить через певні стадії життєвого циклу, що визначають особливості виробничо-господарської, інвестиційної, фінансової та інших видів діяльності тощо (табл.2.1).

Існує і інша концепція  життєвого цикли організації, за якою виділяють чотири стадії їх розвитку: зародження (реєстрація, початкове інвестування діяльності); зростання (нарощення обсягів виробництва і збуту, формування іміджу, зростання прибутку); „пік” діяльності (максимальні прибутку, обсяги виробництва і збуту); спад (згортання діяльності та переорієнтація).

Таблиця 2.1.

Етапи життєвого циклу  організації

Культура  організації. У процесі еволюції організація формує свою культуру, яка характеризує якісні аспекти управлінської діяльності та її відповідність економічним, фізіологічним, естетичним, психологічним і технологічним вимогам.

Культура організації – сукупність цінностей, традицій, норм поведінки, поглядів, властивих членам організації.

Організаційну структуру  формують об’єктивні та суб’єктивні елементи. До суб’єктивних елементів культури організації належать організаційні табу, звичаї, ритуали, зразки поведінки, мова спілкування, гасла тощо. Об’єктивні елементи: місце розташування організації, дизайн і обладнання робочих місць, престиж та імідж організації тощо.

2. Колективи  (групи) працівників в організації. 

Кожна організація складається  з формальних і неформальних груп (колективів), які внаслідок дії  різноманітних чинників взаємодіють у різних конфігураціях, що впливає на загальну якість і ефективність діяльності.

Колектив (група) – дві й більше осіб, які взаємодіють між собою таким чином, що кожна особа впливає на конкретних людей (працівників) і одночасно перебуває під впливом інших осіб.

Формальні групи працівників. Група і колектив є ідентичними за своєю суттю термінами (перший поширеніший на Заході, другий – у пострадянських країнах). Групи, які створені волею керівників організації, називаються формальними. Здебільшого вони виникають при поділі праці:

• горизонтальному (формування підрозділів);
• вертикальному (виникнення рівнів управління).

Первинною функцією формальних груп є виконання певних завдань  і досягнення конкретних цілей.

У кожній організації  існує три типи формальних груп:

- групи керівників (командні  групи);

- цільові виробничі  (господарські) групи;

- комітети.

До груп керівників можуть належати: президент компанії та віце-президенти; директор магазину і завідувачі відділами; командир авіалайнера, другий пілот і бортінженер; директор заводу та його заступники; начальник цеху та його заступники.

Цільові виробничі (господарські) групи формують особи, які виконують одне завдання. Вони мають певну самостійність, самі планують свою роботу, є вузькоспеціалізованими, щодо них застосовують окремі елементи цільового стимулювання тощо. В організаціях можуть існувати групи конструкторів, технологів, фінансистів, економістів, маркетологів та ін.

Комітет – це група, якій організація делегує повноваження для виконання конкретного завдання. До комітетів належать ради, комісії, збори, команди, товариства тощо. За функціональним призначенням виділяють дві основні типи комітетів:

• спеціальний (тимчасовий) – створюється для виявлення проблем, розв’язання локальних, глобальних чи делікатних питань, вироблення альтернативних рішень тощо;
• постійний – діє перманентно і має конкретну, найчастіше довготривалу мету (рада директорів, науково-технічна рада організації, ревізійна комісія, комісія з розгляду скарг працівників та ін.).

Можливе виникнення і неформальних комітетів (наприклад, страйкового  комітету). Тоді менеджер повинен застосовувати  „правила гри”, характерні для неформальних груп. Ефективною альтернативою може бути формалізація таких комітетів.

Формальні групи повинні працювати як єдиний налагоджений колектив. Чим краще керівник володіє механізмами управління групами і факторами впливу на них, тим сильніше він впливатиме і на окремих осіб (працівників), і на результати діяльності організації. Лі Якокка, видатний практик-менеджер у книзі „Кар’єра менеджера” зазначає, що головну увагу менеджер повинен звертати на створення згуртованого, цілісного та цілеспрямованого колективу. За його словами, у бізнесі колективи працівників слід формувати як спортивні команди, починаючи з найелементарніших речей. Гравці (члени колективу) повинні знати основні правила та  прийоми гри і вміти правильно обрати свої позиції. Далі потрібно встановити дисципліну та навчити її дотримуватися, запровадивши певні стимули та санкції. Команда повинна дружною та націленою на досягнення певної глобальної мети, відчувати свою безпосередню причетність до бізнесових результатів.

Неформальні групи працівників. Менеджер повинен звертати на них особливу увагу, оскільки вони можуть стати домінуючими в організації, проникати в інші неформальні і формальні групи і відчутно впливати на управління. Не завжди пересічний працівник чи навіть керівник усвідомлює те, що він уже опинився в складі неформальної групи.

Неформальні та формальні  групи мають певні спільні характеристики:

• ними управляють лідери з метою розв’язання певних завдань на основі конкретної ієрархії;
• мають певну структуру управління і взаємодії;
• використовують у своїй діяльності неписані правила (норми);
• застосовують певну систему винагород, заохочень і санкцій.

Не менш суттєвими  є і відмінності між ними:

• формальні групи створюються продумано, за планом, а неформальні спонтанно;
• структура формальних груп формується свідомо, неформальних – унаслідок соціальної взаємодії;
• до формальної групи вступають з метою реалізації її цілей, отримання доходу, досягнення престижу тощо, до неформальної – для задоволення потреб у причетності, взаємодопомозі, взаємозахисті,  тісному спілкуванні;
• формальна  група створюється, як правило, за рішенням керівників, неформальна – внаслідок зацікавленості, симпатії тощо.

Основні особливості неформальних груп:

• застосування соціального контролю, який здійснюється через встановлення і закріплення групових еталонів допустимої поведінки, жорстких санкцій, відчуження тощо;
• опір змінам, який виникає у зв’язку із загрозою існування неформальної групи;
• наявність неформальних лідерів, які посідають таке ж становище, що й лідери формальних груп. Відмінність між ними лише в тому, що лідер формальної групи отримує свої повноваження офіційно (в конкретній сфері), а лідер неформальної – через визнання його групою. Тому сфера впливу неформального лідера може виходити за адміністративні межі формальної організації, але все таки його основні функції стосуються допомоги групі в досягненні цілей та закріпленні її існування.

До характеристик, які виділяють  лідера неформальної групи, належать: вік, освіта, посада, професійна компетентність, досвід, знання, інтелект, стать, характер, розміщення робочого місця, свобода  пересування. Інколи у групі можуть існувати два лідери: один – для досягнення цілей групи, другий – для соціальної взаємодії.

Американський дослідник  груп Дж.Хоманс виявив, що в процесі  виконання завдання люди вступають  у взаємодію, внаслідок чого виникають  позитивні та негативні емоції в колективі, а також щодо керівників. Емоції можуть спричиняти зниження ефективності діяльності організації, прогули, плинність кадрів, появу скарг. Модель Хоманса показано на рис. 2.3.

Неформальні групи та організації можуть перешкоджати досягненню формальних цілей, негативно впливати на дисципліну праці, поширювати неправдиві чутку, сприяти висуненню некомпетентних керівників, стримувати модернізацію виробничо-господарської діяльності.

Оскільки неформальні  групи (організації) є явищем об’єктивним, та менеджер повинен навчитись ефективно управляти ними. Для цього доцільно:

• визнати існування неформальної групи, а також те, що її ліквідація може спричинити розпад формальної організації;
• вміти вислуховувати думки, міркування та пропозиції членів та лідерів неформальної групи;
• впливати на діяльність неформальних груп шляхом застосування загальних методів менеджменту;
• оцінювати кожне рішення з позиції забезпечення якісної взаємодії управлінців з неформальною групою;
• залучати лідерів і членів неформальних груп до участі у виробленні управлінських рішень;
• здійснювати оперативне забезпечення працівників точною інформацією з метою запобігання неправдивим чуткам, які може поширювати неформальна група (організація).

Умови ефективної діяльності груп працівників.

Управління групами  слід здійснювати на засадах застосування загальних функцій менеджменту: планування, організування, мотивування, контролювання та регулювання. Обов’язковим елементом функціонування всіх груп є збори, на яких вирішують проблеми, виробляють і ухвалюють рішення. Важливо чітко встановити періодичність їх проведення; зміст проблем, які виноситимуться на їх розгляд; перелік учасників; технічні засоби, які необхідно застосувати тощо.

Дбаючи про забезпечення ефективності проведення зборів, корисно скористатися рекомендаціями американського спеціаліста Бредфорда, які зводяться до таких положень:

• складати конкретний порядок проведення зборів;
• забезпечувати вільний обмін інформацією між членами групи;
• повністю використовувати здібності її членів (компетентність, досвід, знання, підприємливість, талант, ідеї тощо);
• створювати атмосферу довіри, самовираження;
• розглядати конфлікт як позитивний чинник і управляти ним;
• за результатами зборів підводити підсумки та окреслювати майбутні заходи;
• забезпечувати вільне передавання інформації з метою уникнення однодумства:
• призначати „опонента” для висунення альтернативних ідей та „адвоката” для захисту навіть неправомірних позицій тощо.

Менеджер повинен усвідомлювати, що група зможе реалізувати свої ідеї та забезпечити ефективну діяльність за позитивного впливу різних чинників.

• Чисельність групи. На думку різних фахівців групи можуть складатися з 3-9, 4-5, 5-8, 5-11 осіб. Відомо, що найефективніше працюють бригади робітників чисельністю від 5 до 25 осію.
• Склад групи. Досвід свідчить, що група повинна охоплювати людей, які дотримуються різних позицій, сповідують різні ідеї, наділені неоднаковими способами мислення, поглядами на життя тощо.
• Групові норми. До них належать гордість за свою роботу, бажання досягнути мети і забезпечити прибутковість, принципи колективної праці, професійна підготовка, стосунки між членами колективу тощо.
• Згуртованість членів групи.
• Групова однодумність. Постає як механізм пригнічення окремої особистості з метою збереження гармонії групи.
• Конфліктність усередині групи. ЇЇ можуть зумовити відмінності в цінностях, поглядах, оцінках.
• Статус членів групи. Визначається старшинством у посадовій ієрархії, посадою, освітою, рівнем заробітної плати (доходів), соціальними талантами, досвідом, інформованістю людей тощо.
• Ролі членів групи. Йдеться про їх участь у розв’язанні групових завдань, висуненні альтернативних рішень, підготовці інформації тощо.
• Забезпеченість групи інформацією.
• Взаємини групи з керівниками організації, її підрозділами, службами, посадовими особами, а також іншими групами.
• Наявність встановлених прав та обов’язків у членів групи.
• Швидкість прийняття та виконання рішень.
• Використання функцій і методів менеджменту в процесі управління групою.
• Формування, підбір (поява) лідерів групи.
• Застосування стилів керівництва при управлінні групою.

Формування груп в організації  з урахуванням наведених чинників та управління ними через застосування функцій, методів менеджменту і  управлінських рішень дає змогу  знівелювати негативні наслідки внутрішньо групової і між групової взаємодії та підвищити ефективність функціонування кожної групи зокрема та організації загалом.

3. Фактори впливу на організацію

Діяльність організації  залежить від різноманітних факторів.

Фактори впливу на організацію – рушійні сили, які впливають на виробничо-господарську діяльність організації та забезпечують певний рівень отриманих результатів.

Фактори визначають протікання всіх організаційних процесів (постачання, виробництва, збуту, науково-технічного розвитку тощо). Їх класифікують за 2-ма ознаками:

• рівень впливу (мікрорівень, макрорівень);
• середовище впливу (внутрішнє, зовнішнє).

За  рівнем впливу виділять:

• мікроекономічні фактори (цілі, структура, завдання, технологія, працівники, ресурси, партії, постачальники, споживачі, конкуренти тощо), які діють на рівні підприємств;
• макроекономічні фактори (законодавчі акти, укази, постанови органів державної влади, система економічних відносин у державі, стан економіки, міжнародні події, міжнародне оточення, науково-технічний прогрес, політичні, соціально-культурні обставини), вплив яких виявляється на рівні галузей і держав.

За  середовищем впливу виокремлюють:

• фактори внутрішнього середовища організації (формують організацію із середини);
• фактори зовнішнього середовища (пов’язані з розглядом організації як відкритої системи).

Залежно від особливостей та стану виробничо-господарської діяльності на підприємстві, фактори внутрішнього та зовнішнього середовища можуть виявляти як позитивний, так і негативний вплив.

Фактори внутрішнього середовища організації.

Внутрішнє середовище організації  визначають внутрішні фактори –  ситуаційні рушійні сили всередині  організації. Основними факторами  в будь-якій організації є цілі, структура, завдання, технологія, працівники та ресурси (табл. 2.2).

Таблиця 2.2.

Характеристика факторів внутрішнього середовища організації

Фактори зовнішнього середовища організації.

Ситуаційний підхід потребує врахування не лише факторів внутрішнього, а й зовнішнього середовища чинники, які впливають на діяльність підприємства ззовні. Їх поділяють на фактори прямої (безпосередньо впливають на діяльність організації та залежать від цієї діяльності) і непрямої (впливають не безпосередньо, а через певні механізми і взаємовідносини ) дії. Фактори непрямої дії мають властивість впливати через фактори прямої дії. Фактори зовнішнього середовища прямої та непрямої дії наведені на рис. 2.4.

 
 При оцінці факторів зовнішнього середовища слід враховувати такі характеристики:

• взаємозалежність усіх факторів зовнішнього середовища (зміна одного фактора може спричинити зміну інших);
• складність зовнішнього середовища (значна кількість факторів, великий спектр впливу);
• рухомість зовнішнього середовища (швидкість зміни оточення організації);
• динамічність зовнішнього середовища (змінність оточення організації);
• невизначеність зовнішнього середовища (обмеженість інформації);
• взаємозалежність факторів внутрішнього і зовнішнього середовищ;
• багатогранність зовнішнього середовища.

Характеристику факторів зовнішнього середовища прямої дії  наведено в табл. 2.3.

Таблиця 2.3

Фактори зовнішнього  середовища організації прямої дії

Таблиця 2.4

Фактори зовнішнього  середовища організації непрямої дії