Филиал
ГОУВПО «Дальневосточный государственный
технический университет (ДВПИ имени
В.В. Куйбышева)» в г. Уссурийске.
Менеджмент
качества
План:
Введение
- системный
поход к качеству обслуживания
- средства
и методы управления качеством(в том числе
и статистические методы управления качеством)
- требования
международных стандартов к современным
системам менеджмента: ИСО 9000, 14001, 22000,
OHSAS 1800.
- аудит и сертификация
систем менеджмента качества
Современные
социально-экономические условия
обострили кризис управления производством,
а формирование новой конкурентной
среды заставило руководителей
промышленных предприятий вновь
обратить внимание на эффективность
и качество производимых товаров
и услуг. Между такими категориями
управления как эффективность и
качество существует прямая зависимость.
Качество производимого продукта увеличивает
долю рынка предприятия, помогает выстоять
в конкурентной среде, приводит к
снижению затрат и, в конечном итоге,
способствует повышению эффективности
всего производства.
Российские
предприятия отстают от своих
зарубежных аналогов в применении современных
методов управления качеством, хотя
это направление имеет свою историю,
огромный потенциал и развивается
с начала XX века .В современной
науке и практике существуют различные
определения понятия качества. Академия
проблем качества Российской Федерации
сформулировала концептуальное видение
качества как функциональную категорию
управления, которая определяет образ
жизни, социальную и экономическую
основу успешного развития человека
и общества.
Качество
как категория управления - интегральное
понятие, которое характеризует
эффективность всех сторон жизнедеятельности
предприятия от процесса разработки
стратегии, маркетинга и далее включая
все этапы жизненного цикла продукта
или услуги. Международная организация
по стандартизации определяет качество
как совокупность свойств и характеристик
продукции или услуги, которые
придают им способность удовлетворять
обусловленные или предполагаемые
потребности потребителей. Требования
к качеству на международном уровне
определены стандартами серии ИСО
9000. Эти стандарты установили четкие
требования к системам обеспечение
качества. Они положили начало процедурам
разработки, внедрения и сертификации
систем качества. В результате этого
возникло самостоятельное направление
менеджмента - менеджмент качества. Менеджмент
качества есть деятельность руководства
предприятия или организации направленная
на создание таких условий производства,
которые необходимы и достаточны для выпуска
качественной продукции. В процессе менеджмента
качества на предприятии или в организации
разрабатывается политика качества, определяются
стратегические и тактические цели, распределяется
персональная ответственность исполнителей.
Журнал
: Менеджмент качества . авторы: Елин А.В.,
Елина И.Е.
В нашей стране понятие «управление
качеством сервиса» появилось
немногим более 10 лет назад.
До этого момента, в период
«бурления» и образования некоего
относительно стабильного рынка,
качество обслуживания как таковое
либо не было определяющим
для успеха, либо работа в этом
направлении велась на стихийно-интуитивном
уровне.
В последние годы факт того,
что качество сервиса – это
один из критических факторов
успеха для многих организаций,
стал общепризнанным. Отчасти это
связанно с изменением представлений
о бизнесе у собственников
и управляющих, отчасти – с
развитием потребительского сознания
у наших сограждан. Позиция
среднего потребителя стала смещаться
от «Что мне до обслуживания
– я буду покупать там, где
дешевле» в сторону «За свои
деньги я хочу хорошего обслуживания
и буду покупать там, где
приятно». Сам акт приобретения
и потребления трансформируется
из сугубо утилитарного получения
необходимых «в хозяйстве» вещей
в самоценное действо, от которого
потребитель хочет получать удовлетворение.
Качественный
сервис из роскоши для премиум-сегмента
сферы обслуживания становится необходимым
фактором выживания бизнеса.Довольно
часто начинания по улучшению
сервиса не дают ожидаемого эффекта.
Дело в том, что качество сервиса
– это «лакмусовая бумажка» общего
состояния системы управления организацией.Нет
гарантий, что изменение какого-то
одного элемента системы, влияющего
на качество сервиса, может привести
к устойчивому улучшению в
этой сфере. Наблюдая за многими проектами
по совершенствованию сервиса можно
с уверенностью сказать, что только
работа над несколькими или всеми
составляющими может привести к
успеху, а грубые ошибки или игнорирование
одной из составляющих могут свести
на нет все усилия. Итак, можно
выделить следующие «слагаемые хорошего
сервиса».
1. Отбор.
«Способен»
Проблема
отбора в сфере сервиса сейчас
встала очень остро – по той
простой причине, что темпы роста
сферы обслуживания превосходят
потенциал рынка труда. То есть сейчас
у работодателя, удерживающего в
разумных рамках издержки на оплату труда,
выбор достаточно органичен. Наличие
опыта, рекомендаций, развитые профессиональные
умения и навыки сейчас иногда непозволительная
роскошь. Все чаще ставка при отборе
сервисного персонала делается на молодых
людей и девушек без опыта
работы.
Более того, наличие опыта работы
в организациях, где уровень сервиса
и организации труда находится
на неприемлемом уровне, будет
являться скорее слабой стороной
кандидата, потому что сложившиеся
нежелательные установки с большим
трудом поддаются изменениям.
Пример из практики
В развлекательный комплекс приняли
на работу администратора, который
раньше работал менеджером по
продажам металлопроката в очень
небольшой организации. На прежнем
месте работы от него требовалось
умение устанавливать личные, даже
панибратские отношения с клиентами,
очень неформально подходить
к решению возникающих проблем,
использовать спорные методы
типа «скидок наличными по
факту покупки» – в общем,
проявлять недюжинную предприимчивость
и автономность. На новом месте
работы это быстро вылилось
в непрозрачность и неуправляемость
ситуации для директора комплекса.
Кроме роста финансовых показателей
стали проявляться побочные эффекты:
появились клиенты «условно VIP-категории»,
которым негласно позволялось
нарушать правила центра, охрана
могла не пустить «неказистого»
клиента на территорию, многие
принятые ранее процедуры (например,
бронирования столиков и дорожек
в боулинге) нарушались. Естественно,
это в конечном итоге сказалось
на популярности и посещаемости
развлекательного комплекса.
При отборе кандидатов без
опыта работы самой важной
задачей является выявление потенциала
и способностей, необходимых для
работы в сфере сервиса. При
оценке можно использовать такие
критерии, как контактность, легкость
в общении; адекватная самооценка,
ориентация на партнера в процессе
общения; «чистота» и стилистика
речи, понятность изложения; сообразительность
и подвижность мышления; позитивное
отношение к жизни. Для оценки
кандидатов без опыта работы
мало подходят биографическое
интервью, решение кейсов и уж
тем более проверка профессиональных
знаний – все эти методы
ориентированы скорее на анализ
предшествующего трудового опыта
с тем, чтобы сделать предположение
о том, как человек проявит
себя в будущем.
Хорошо зарекомендовали себя
в этой ситуации проективное
интервью и групповые задания
(наподобие тех, что применяются
в ассессмент-центрах).
Например, популярные упражнения
такого рода – выработка участниками
общего решения предложенной
задачи, подготовка и проведение
презентации на заданную тему.
Поведение участников обычно
оценивается двумя или несколькими
наблюдателями по заданным критериям.
Такие процедуры позволяют снизить
субъективность оценки и принять
намного более точное решение,
чем стандартное собеседование.
2. Адаптация.
«Понимаю»
В период адаптации, кроме знакомства
с коллективом, принятыми правилами
поведения и первичного обучения,
происходит еще одна очень
важная вещь – формирование
психологического контракта между
работником и работодателем, прояснение
«правил игры». Сложившееся у
работника в первые недели
или месяцы в новой организации
представление о том, что составляет
суть его работы, очень сильно
влияет на его дальнейшее поведение.
Довольно часто встречается ситуация,
когда в первые дни работы
у сотрудника формируется не
совсем корректное представление
о требованиях к его работе,
приоритетности разных задач.
Соответственно,
одной из важных задач периода
адаптации – четко дать понять
новому сотруднику, что слова «сервис»,
«лояльность к клиенту», «клиентоориентированность»
имеют самое непосредственное отношение
к его деятельности и, более того,
составляют суть его работы.
Таким образом, в процессе адаптации
у нового сотрудника должно
сформироваться четкое и однозначное
представление о том, что все,
что он должен делать, в конечном
счете, делается для клиента. Важно реализовывать
этот подход не только на уровне объяснений,
но и на уровне действий: лояльное и инициативное
взаимодействие с клиентом должно поощряться,
приоритет в работе должен отдаваться
работе с клиентами, а нелояльное к клиенту
поведение должно тут же пресекаться.
В разных организациях сферы торговли
и услуг принципы работы с клиентами отличаются
– например, где-то может делаться ставка
на неформальное личное общение с клиентами,
а где-то такое общение запрещено. Целесообразно
закрепить существующий подход к работе
с клиентами документально – например,
в виде «Стандарта обслуживания покупателей».
Новый сотрудник должен получить не только
разъяснения, что и как должно делаться,
но и составить четкое представление,
почему приняты именно такие принципы
обслуживания.
3. Ценности.
«Верю»
Наверное, большинство крупных предприятий
сферы торговли и услуг имеют
документ с названием «Наши
ценности», «Миссия и принципы»
или что-то в этом роде. Один
из первых абзацев обычно содержит
фразу вроде «Мы работаем для
наших покупателей, удовлетворенность
покупателей – это главное
для нас, потому что покупатель
платит нам всем зарплату».
Так вот, это не совсем то, что имеется
в виду под словом «ценности» – это всего
лишь попытка в письменной форме выразить
некие благие пожелания, которая сама
по себе качественному сервису отнюдь
не способствует. В большинстве случаев
такого рода документ спокойно лежит в
шкафу или висит на стене и никак больше
себя не проявляет, в худшем случае – всех
сотрудников заставляют его выучить. И
то и другое мало способствует удовлетворенности
клиентов.
Ценности, принятые в организации
– это установки, которыми
руководствуется персонал в принятии
решений, в действиях, в расстановке
приоритетов – от самых мелких
до глобальных. То есть фактические
ценности организации непосредственно
выражаются в деятельности ее
менеджеров и рядовых сотрудников.
Действительно,
начинать работу по формированию желательных
ценностей в масштабах большой
организации целесообразно с
разработки некоего документа-«декларации».
Однако сотрудники в считанные недели
отличают формальную «подделку» от действительных
намерений руководства, которые
оно готово последовательно воплощать.
Например, если руководитель на собрании
постоянно повторяет: «Клиенты –
это наше все», – и при этом
требует любыми средствами не принимать
купленный товар даже при правомерности
требований покупателя, то сотрудники,
естественно, будут делать выводы не
из слов, а из действий своего руководителя.
Воплощение и поддержание «правильных»
ценностей – непрерывная работа
руководителей всех уровней и
специализированного штабного подразделения
(обычно это служба персонала,
реже – отдел рекламы и пиара).
В работе над формированием
желательных ценностей можно
выделить два взаимодополняющих
направления:
1. Внутренний
пиар. Сюда относится описание
желательных ценностей, информирование
о них персонала, периодическое
напоминание о них во внутренних
СМИ или каким-то другим образом,
информирование о событиях в
организации и надлежащее позиционирование
этих событий, нематериальное
стимулирование сотрудников, подающих
желательный с точки зрения
ценностей пример.
Например, в авиакомпании SouthWest Airlines
(SWA), прославившейся отменным уровнем
обслуживания пассажиров, существует
внутренняя инструкция, позволяющая
сотрудникам нарушать любые правила,
если это делается в интересах
обслуживания клиентов и не
влечет угрозу безопасности кого-либо.
Одна из сотрудниц компании
прославилась тем, что несколько
дней отсутствовала на работе,
решив стать добровольной помощницей
для пожилой пассажирки, которая,
оказавшись в незнакомом городе,
обратилась к ней за помощью.
Прогульщице вынесли благодарность,
а история об этом стала
одной из легенд SWA.
2. Решения
и действия в масштабе организации.
Высшее управленческое звено,
принимая решения, должно учитывать
их воздействие на качество
сервиса, а также требовать
от своих подчиненных, чтобы
они также исходили в своих действиях
из ключевой задачи – удовлетворенности
клиентов. На всех уровнях организации
действия персонала, направленные на улучшение
качества сервиса, должны поощряться,
а приводящие к ухудшению – пресекаться.
Например, в одном крупном магазине
в период его становления запускали
новую услугу – оплату товара
по безналичному расчету. Однако
в силу несовершенства внутренней
координации и ERP-системы покупателю,
чтобы воспользоваться ей, нужно
было проделать множество манипуляций
с документами и перемещений
по магазину: от продавца в
отделе – к администратору
– потом снова к продавцу
– потом на склад – и,
чтобы заказать доставку, снова
к администратору. Принятие такого
решения руководством сделало
невозможным для персонала оказание
качественного сервиса, было непонятно,
кто отвечает за конечный результат,
неминуемо возникали ошибки и
конфликты.Для персонала такое
решение наглядно показало, что
«главное – чтобы наши процедуры
были в порядке, удобство покупателя
вторично».Развитие первого из
этих направлений без развития
второго может дать лишь кратковременный
эффект. Второе же направление
должно непрерывно поддерживаться
первым – весь персонал должен
быть в курсе действий руководства,
направленных на повышение качества
сервиса и удовлетворенности
клиентов, правильно интерпретировать
происходящие в компании изменения.
4. Обучение.
«Могу»
Даже
если персонал понимает и признает
тот факт, что удовлетворенность
клиента – это приоритетная
задача, это еще не означает, что
сотрудники в состоянии обеспечить
качественный сервис. Конечно, встречаются
продавцы «от природы». Но, во-первых,
их немного, а во-вторых, это
означает, что вложения в их
обучение принесут в разы большую
отдачу.
Можно
выделить некоторые важные принципы
организации обучения сервисного персонала
продажам и обслуживанию клиентов:
1. Обучение
должно быть ориентировано не
только на освоение неких умений
и навыков, важнейшая задача
обучения – формирование мотивации
применять изученное на практике.
2. Целесообразно
проводить обучение для новых
сотрудников в течение первых
нескольких недель их пребывания
в организации – это позволяет
повысить эффективность адаптации,
показывает новым сотрудникам
направление желательного развития,
является дополнительным каналом
трансляции желательных ценностей.
3. Обучение
должно быть практически ориентированным
– то есть обучаемый должен
чувствовать связь между происходящим
на тренинге и своей повседневной
работой. Даже сейчас, когда в
России культура проведения тренингов
в определенной степени сложилась, нередко
встречаются такие казусы:
– личностно
ориентированные тренинги «общения»,
никак не соотносящиеся с реалиями
рабочей ситуации и общей ситуацией
в организации;
– «академически»
ориентированное обучение, когда, например,
преподаватель с научной степенью
в течение 3–4 часов с перерывами
на подвижные игры рассказывает кассирам
о существующих теориях личности
«для общего развития», подразумевая,
что это повысит качество обслуживания
покупателей.
4. Предлагаемые
на обучении приемы и методы
работы должны соответствовать
тому, что персонал может и
должен делать на рабочем месте.
Например,
бизнес-тренер может делать акцент
на развитии навыков проактивного поведения
у продавцов-консультантов –
умение подойти и начать разговор
с клиентом, умение убеждать, работать
с возражениями. А при этом непосредственный
руководитель сотрудников может
подразумевать, что продавцу не следует
по своей инициативе обращаться к
покупателю, он должен лишь отвечать на
вопросы и выдавать необходимую
информацию, чтобы покупатели ни в
коей мере не ощущали навязчивости
или давления. Естественно, такая
организация обучения будет неэффективной.
5. Обучение
должно транслировать позитивное
отношение к клиентам и направленность
на их поддержку. В тренингах
для сервисного персонала попытка
спозиционировать ситуацию взаимодействия
с клиентом как соперничество,
соревнование или манипуляцию
приводит, как правило, к нежелательным
последствиям.
6. При
проведении обучения для опытных
сотрудников важно стимулировать
сотрудников высказывать собственное
мнение, собственную позицию относительно
предлагаемых подходов, обсуждать
возникающие в работе сложности.
Это позволяет, во-первых, выявлять
возражения, сопротивление, непонимание
и более эффективно строить
тактику работы с группой, во-вторых,
это зачастую позволяет получить
информацию, необходимую для улучшения
бизнес-процессов, влияющих на
качество сервиса.
Например, в одной из компаний-операторов
розничной торговли в процессе
тренинга продавцами была предложена
схема документооборота и товародвижения,
с помощью которой удалось
сократить срок доставки товара
покупателю в полтора раза
и упразднить из процесса два
устаревших документа, в которых
в силу постепенных изменений
технологий уже отпала необходимость.
Началось все с того, что в
ходе дискуссии один из сотрудников
сказал: «Да какой тут сервис!
Склад доставку задерживает, а
на нас потом покупатели орут…» Тренер
направил дискуссию в более конструктивное
русло – и в результате появилось решение,
которое позволило компании повысить
эффективность процесса.
5. Управление
и контроль. «Ощущаю»
Довольно часто в проектах
по улучшению качества обслуживания
руководство исходит из предпосылки:
«Вся проблема в том, что
у нас неподготовленный (или неподходящий)
персонал. Нужно набрать «правильных»
людей, правильно их подготовить
– и тогда у нас будет
высокое качество сервиса». Попытки
реализации такого подхода не
дают стабильно хорошего результата,
даже если это начинание подкрепляется
централизованными системами адаптации,
внутренним пиаром, тренингами.
Успех
в этой области возможен только тогда,
когда над качеством сервиса
каждый день работают линейные менеджеры,
которые непосредственно и постоянно
транслируют своим подчиненным
то или иное отношение к покупателям,
расставляют приоритеты, оценивают
выполнение работы.
Во-первых,
руководитель торгового отдела или
администратор практически каждый
день подает подчиненным пример того,
как нужно относиться к покупателям
и строить общение с ними. Например,
когда руководитель невнимателен к
клиентам, игнорирует их просьбы или
в напряженных ситуациях позволяет
себе общаться с ними на повышенных
тонах – все эти дурные манеры
легко могут перениматься его
подчиненными. Квалифицированный линейный
менеджер должен каждым прецедентом
общения с клиентами показывать
своим сотрудникам высококлассное
обслуживание.
Во-вторых,
линейный менеджер постоянно выполняет
функции наставника, и его влияние
на формирование у подчиненных желательных
умений и навыков вряд ли меньше,
чем, например, у штатного бизнес-тренера.
Линейный менеджер разъясняет своим
сотрудникам, как им следует вести
себя в тех или иных ситуациях,
поясняет требования к их деятельности,
проводит «разбор полетов».
В-третьих,
линейный менеджер организует и координирует
работу подчиненных. Расставляя те или
иные приоритеты в работе, он решительным
образом влияет на качество сервиса.
Например,
в сети салонов модной одежды решили
всерьез заняться вопросом воровства.
Администраторам салонов дали четкие
указания снизить процент потерь
товара в два раза в течение
месяца, более того, теперь их материальное
вознаграждение стало зависеть от этого
показателя.
В результате
в салонах каждый покупатель попадал
под неусыпный и довольно навязчивый
визуальный контроль продавца-консультанта,
который буквально следовал за ним
по пятам. Процент потерь действительно
снизился, но также значимо сократились
среднее время пребывания покупателей
в салоне и объем продаж.
Кроме этого линейный менеджер
влияет на рабочий настрой,
лояльность, удовлетворенность трудом
своих сотрудников, поощряет и
делает замечания – и все
это не может не оказывать
значимое влияние на то, как
сотрудники работают с клиентами.
6. Оценка
и показатели. «Вижу»
Традиционная
система операционных показателей
нацелена на измерение материального
и финансового состояния организации
– объем продаж, товарный запас,
маржа, реализованная наценка, доля
брака, возвратов, потерь и пр. Соответственно,
состояние именно этих показателей
анализируется и контролируется,
на основании них принимаются
управленческие решения.
Каким
образом такое положение вещей
связано с качеством сервиса?
1. Исходя
из финансовых показателей абсолютно
непонятно состояние дел в
отношении качества работы с
клиентами. Ухудшается ли оно
сейчас или улучшается? Например,
в магазине падают продажи
– исходя из состояния финансовых
показателей проблематично сделать
вывод, связано ли это с влиянием
внешних факторов (деятельность
конкурентов, сезонность, мода) или
же это происходит из-за проблем
с качеством сервиса.
2. Исходя
только из финансовых показателей
проблематично оценивать эффективность
мероприятий по улучшению качества
сервиса. Например, были проведены
тренинги для всего линейного
персонала – а объем продаж
практически не изменился. Тренинг
не способствовал формированию
желательных навыков? Неподходящий
персонал? Персонал не хочет применять
полученные умения и навыки? Персонал
по каким-то причинам не может
применять полученные навыки? Клиенты
нечувствительны к уровню сервиса?
В общем, никак не измеряя
качество сервиса, довольно проблематично
им управлять. Можно выделить
две основные системы измерения
такого рода: оценка сервисного
персонала и оценка работы
персонала с клиентами (качества
сервиса). И то и другое делает
линейный руководитель в процессе
своей повседневной работы, но
помимо этого для обеспечения
гарантированного качества сервиса
должны существовать и централизованные
системы оценки.
Для оценки персонала может
применяться довольно широкий
диапазон методов. Самыми распространенным
из них являются:
– устный
опрос или письменные тесты (знание
стандартов обслуживания, инструкций,
процедур, законодательства, ассортимента
и технических характеристик
товара, ассортимента услуг и пр.);
– моделирование
ситуаций взаимодействия с клиентом
(консультация, разрешение конфликтных
ситуаций);
– проверка
навыков работы с программным
обеспечением и оборудованием (практические
задания).
Оценка
персонала позволяет решать следующие
задачи:
- стимулировать
сотрудников более тщательно относиться
к освоению необходимых знаний и умений,
стимулировать линейных менеджеров, уделять
больше внимания этому аспекту;
- исходя из
выявленных проблем и пробелов в знаниях
и умениях планировать обучение и развитие
персонала;
- строить
дифференцированную систему оплаты труда,
удерживая и стимулируя к эффективному
труду квалифицированных сотрудников;
- выявлять
в процессе оценки внутренний кадровый
резерв для выдвижения на административные
должности;
- мотивировать
сотрудников к развитию за счет обеспечения
качественной обратной связи по итогам
оценки, формулирование задач ближайшего
развития.
