Менеджмент как наука. 5

1. Что включает в себя понятие «менеджмент» и почему необходимо управление?

Ответ:

Понятие «менеджмент» включает в себя следующее  содержание, это:

• управление организацией в условиях рыночной экономики;

• самостоятельный  вид деятельности, функция, процесс;

• совокупность научных знаний и практического  опыта;

• искусство  управления;

• группа высших руководителей организации.

Для того, чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации.

Во всех организациях, за исключением самых маленьких, управление занимает так много времени, что становится все труднее осуществлять его мимоходом. По мере разрастания организации людям сложнее ориентироваться, от кого они должны непосредственно принимать указания. На этом уровне, для того чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т.е. организации должны назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности

2. В чем отличие ситуационного подхода от остальных научных школ и направлений?

Ответ:

К настоящему времени известны четыре основных подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления.

1. Подход с позиций выделения различных школ рассматривает управление с четырёх разных точек зрения. Это школы:
1. научного управления;
2. административного управления;
3. человеческих отношений и науки о поведении;
4. науки управления или количественных методов.
2. Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций: планирование, организация, мотивация, координация, контроль и связующие процессы — коммуникации и принятия решения.
3. В системном подходе организация рассматривается как система взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение определенных целей в условиях меняющейся внешней среды.
4. Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией. Поскольку имеется такое обилие факторов и их сочетаний, определяющих ситуацию, как в самой организации, так и окружающей среде, не существует единого для всех «лучшего» способа управления организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации. Задача — найти и суметь реализовать этот метод.

3. Какие основные переменные в организации следует учитывать руководству?

Ответ:

Основными   переменными   организации , требующими внимания  руководства , являются цели, структура, задачи, технология и люди.

4. Как влияет внутренняя и внешняя среда на процесс планирования?

Ответ:

Планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

После установления своей миссии и целей руководство  должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней  среды. Руководители оценивают внешнюю  среду по трем параметрам:

1. Оценить изменения,  которые воздействуют на разные  аспекты текущей стратегии. Например, повышение цен на ракетное  топливо создало разнообразные  проблемы для авиалиний. Последние  должны постоянно оценивать динамику  цен на топливо в рамках  процесса стратегического планирования.

2. Определить, какие  факторы представляют угрозу  для текущей стратегии фирмы.  Контроль деятельности конкурентов  позволяет руководству быть готовым  к потенциальным угрозам. 

3. Определить, какие  факторы представляют больше  возможностей для достижения  общефирменных целей путем корректировки  плана. Когда гостиничная компания  “Холидей Иннз” изменила свой стратегический план и стала заниматься созданием казино, се руководство направило свои усилия на то, что, по его мнению, даст больше возможностей для организации.

После анализа перечня  руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. Для успешного  планирования  руководство должно иметь полное представление о  внутренних  потенциальных возможностях  и  недостатках организации, а также о существенных  внешних  проблемах.

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ  ОБСЛЕДОВАНИЕ представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления  ее стратегически сильных и слабых сторон.

С целью упрощения  в обследование рекомендуется включить пять функций — маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ корпорации.

После проведения  внутреннего  обследования, выявления сильных  и  слабых сторон  и  взвешивания факторов по степени важности, руководство может определить те зоны, которые требуют немедленного внимания, те, которые могут подождать,  и  те, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во  внешней   среде . Приведя  внутренние  силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

5. Почему делегирование полномочий имеет фундаментальное значение для управления?

Ответ:

Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое  принимает на себя ответственность  за их выполнение. Следовательно, роль делегирования обозначена в самом  его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди  сотрудников бесчисленные задачи, которые  должны быть выполнены для достижения целей всей организации.

6. Какие особенности поведения людей следует учесть менеджеру при разработке системы контроля?

Ответ:

Помимо инструментов  контроля, таких как использование обратной связи, установление правил и процедур, существуют инструменты  контроля, основанные на учете  особенностей   поведения  персонала, т.е. тех  людей, которые осуществляют реализацию принятого управленческого решения.

Учет   особенностей   поведения  персонала:

• установление осмысленных стандартов, воспринимаемых сотрудниками.  Люди  должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно отражают их работу. Кроме того, они должны понимать, чем и как они помогают своей организации в достижении ее интегральных целей. Если сотрудники видят, что установленные стандарты  контроля  не полны и не объективны или же попросту «ловят блох», то они могут игнорировать их или сознательно нарушать либо будут испытывать усталость и разочарование.  Менеджеры  должны также стремиться к тому, чтобы установленные ими стандарты были бы искренне восприняты и одобрены теми  людьми , чью деятельность они будут определять. Иногда для повышения приемлемости стандартов необходимо, чтобы работники сами принимали участие в их  разработке ;
• установление двустороннего общения — в случае возникновения  каких-либо  проблем с  системой   контроля  у подчиненного должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это. Подобное общение должно способствовать точному пониманию работниками истинной цели контроля и помогать установить скрытые упущения в системе контроля, неочевидные для ее создателей из высшего руководства фирмы;
• избежание чрезмерного контроля — нельзя перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание и приведет к полному беспорядку и краху. Основной вопрос, который надо задавать при введении того или иного типа  контроля ,  следующий : необходимо ли это для того, чтобы предотвратить или предупредить значительные отклонения от желаемых результатов? Кроме того, конторолеры-руководители не должны проверять работу чаще и тщательнее, чем это необходимо. Иначе, по понятным причинам, это может просто раздражать;
• установление жестких, но достижимых стандартов —  при   разработке  мер  контроля  важно принять во внимание мотивацию. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего ждет от них организация. Однако согласно мотивационной теории ожидания можно мотивировать  людей  на работу для достижения только тех целей, которые они склонны считать реальными. Таким образом, если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников. Аналогично, если стандарт установлен на столь низком уровне, что достичь его не составляет никакого труда, это обстоятельство может оказывать демотивирующее воздействие на  людей  с высоким уровнем потребностей в достижении результатов. Хороший  менеджер  чувствует разницу в потребностях и возможностях подчиненных и устанавливает стандарты с учетом этих различий;
• вознаграждение за достижение результата — согласно теории ожидания существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установленных стандартов результативности. Если работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть.

7. Каковы различия между решениями, основанными на суждениях и рациональными решениями?

 Ответ:

Решение,  основанное   на   суждении - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

 Рациональное   решение  обосновывается с помощью объективного аналитического процесса

1. диагностика проблемы;
2. формулировка ограничений и критериев принятия решении;
3. определение альтернатив;
4. оценка альтернатив;
5. выбор альтернативы.

В итоге главное различие между решениями рациональными  и   основанным   на   суждении  заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта.  

8. Обоснуйте утверждение: «Цели руководителя не должны противоречить глубоко укоренившимся ценностям исполнителя»

Ответ:

Цель руководителя - получения дохода и создание благоприятного климата внутри организации. если обязанности работника идут в противоречие с его внутренним миром, то у работника будет стресс, депрессия, он не сможет работать как положено, а значит приносить фирме пользу. А если он не приносит пользу, то его выкинут, т.к.такой работник никому не нужен.

Ситуация  № 1. «Руководитель НИОКР»

Вы – глава  научно-исследовательской   лаборатории   в   отделении   ядерных  реакторов большой корпорации. Обычно неясно, имеет- ли данная часть исследований потенциальный коммерческий интерес или они интересны с чисто академической точки зрения. Одна из основных областей настолько продвинулась вперед, что, по вашему мнению, в функциональных подразделениях относящихся к этой области, можно внедрить или использовать полученные данные.

Недавно две новые разработки, обладающие большим потенциалом для коммерческого  использования, были сочтены перспективными в одном из функциональных подразделений. Группа, которая работала над упомянутой темой, идеально подготовлена для исследований в этих новых областях. К сожалению, обе они лишены научного интереса, тогда как проект, которым занята группа в данный момент, представляет большой научный интерес для  всех ее членов. В данный момент эта  группа является лучшей научной группой  или близка к этому. Она очень  сплоченная, отличается высоким моральным  духом и продуктивностью. Вас  беспокоит, что члены группы не хотят  переключится на новые области исследования и что принуждение их к концентрации усилий на этих новых проектах может неблагоприятно сказаться на их моральных качествах, на рабочих отношениях внутри группы и на будущей продуктивности как отдельных ученых, так и всей группы.

Вам  требуется  совместно  с  функциональным  подразделением  в течение двух  недель определить,  какие ресурсы  необходимы для  работы  над этими  проектами, если они вообще нужны. Группа могла  бы работать более чем над одним  проектом, но каждый проект требует  использования навыков всех членов группы, поэтому разделение группы практически невозможно. Это обстоятельство наряду со сплоченностью группы означает, что решение, удовлетворяющее любого члена группы, должно, по всей вероятности, вырабатываться довольно долго, чтобы удовлетворить каждого члена группы.

Решение ситуации:

Успех в достижении научного (научно-технического) результата может быть достигнут  только в условиях высокой мотивации  творческого труда научных работников и специалистов научной организации. В производственных организациях этот результат выражается в нововведениях  в технологию, продукцию, организацию  НИОКР, производства и маркетинга, в  систему управления организацией и  ее социальную сферу.

Труд работников, занятых научной  деятельностью, сложно нормировать. Следует  учитывать, что определяющее значение для научных работников имеют  потребности в знаниях, авторитете, творчестве. Людьми движут нравственные идеалы, великие цели, моральные  убеждения, привычки, традиции, мода и  т.д.

Вырабатывая стратегию по ведению  работы над коммерческими проектами, следует учитывать, что, как правило, выделяют несколько групп ученых, исходя из деления по типам мотивации. Одну образуют подлинные энтузиасты, ученые классического типа, для которых  сам процесс познания представляет самоценность и способ реализации. Вторая, наиболее распространенная группа – это вполне профессиональные и компетентные работники, которые трезво смотрят на жизнь и организацию науки, ее функции в обществе. Они достаточно реалистичны и стремятся сочетать научное творчество с заслуженными материальными благами, которые должны стимулировать эффективную работу ученых. Третью группу образуют честолюбивые, инициативные и достаточно прагматичные ученые, которые обеспокоены достижением высокого положения в официальной структуре

Все это дает возможность индивидуально  подойти к мотивации членов группы для работы над коммерческими  проектами. Обычно учет факторов, определяющих положительную мотивацию, приводит к повышению производительности научного труда. Вместе с тем это  не всегда связано с удовлетворением  работой. Часто люди удовлетворены  работой потому, что мало загружены, а иногда практически не работают.

Способность к генерированию мотивов  нововведений является важнейшей характеристикой  объекта управления и механизма  управления развитием, в том числе  правового механизма. Наличие в  составе механизма управления мотивообразующих факторов свидетельствует о возможностях его самоорганизации.

Активную роль в генерировании  и привитии мотивов развития играют руководство предприятия, инвесторы, акционеры и непосредственные участники  процесса развития. В нашем случае можно выделить следующие группы мотивов:

• мотивы удовлетворения и развития потребностей общества: удовлетворение запросов потребителей, наполнение различных сегментов рынка, создание продукции, формирующей новые потребности;
• мотивы прибыльности: желание получить прибыль в конкурентной борьбе, поддержать или повысить прибыльность;
• мотивы творчества: желание реализовать накопленные знания, удовлетворить потребность в реализации творческих идей, повысить мастерство в конкретной области деятельности;
• мотивы престижа: желание повысить или поддержать престиж, достичь лидерства или не отстать от других;
• мотивы преодоления внутренних проблем, возникающих в деятельности предприятия: желание привлечь квалифицированных работников, сократить текучесть кадров, создать новые рабочие места и внутренний рынок рабочей силы, усилить мотивацию труда, улучшить управление;
• мотивы удовлетворения социальных потребностей в оздоровлении экологического состояния.

Очевидно, что чем шире разнообразие мотивов конкретного нововведения, тем в большей степени оно  мотивировано: мотивация развития усиливается, если мотив удовлетворения потребностей дополняется мотивом прибыльности, а затем мотивами творчества, престижа и т. д. Точно так же, если исходными  являются мотивы прибыльности, важно, чтобы они были дополнены мотивами удовлетворения потребностей и мотивами творчества.

Ситуация № 2. «Капитан катера береговой  охраны»

ВЫ — капитан 2190-фунтового катера береговой охраны США с экипажем из 9 офицеров и 65 военнослужащих списочного состава. Ваша задача - общее соблюдение морских правил, поисковые и спасательные работы. В два часа ночи при возвращении  в порт приписки после обычного двухнедельного патрулирования вы получаете сообщение  из Нью-Йорского координационно-спасательного центра о том, что небольшой самолет сделал вынужденную посадку на воду в 70 милях от берега. Вы получаете всю необходимую информацию, относящуюся к месту аварии, сообщаете ее экипажу вашего судна и прокладываете новый курс, чтобы с максимальной скоростью прийти на место.

Вы разыскиваете спасшихся пассажиров и обломки самолета в течение 20 часов. Ваши поиски заметно осложняются  из-за волнения и сильного шторма, который  надвигается с юго-запада. Атмосферные  явления, связанные с ухудшением погоды, делают невозможной связь  с Ныо-Иорским спасательным центром. В короткие сроки решение должно быть принято; отказаться от поисков и направить судно в северо-восточном направлении чтобы уйти от шторма (защищая судно и его экипаж, но при этом обрекая на почти верную смерть пассажиров и пилотов самолёта, которые, возможно, еще живы), или продолжить, возможно, бесполезные поиски и взять на себя риск.

Решение ситуации:

Обстановка заставляет быть в напряжении и постоянной готовности, без промедления, активно реагировать на события. Уровень организации спасательных работы и их последствий во многом зависит от четкой работы руководителя спасательной операции.

Во-первых, отметим, что организация  и поддержание непрерывного взаимодействия является важнейшей обязанностью всех командиров формирований (подразделений) и органов управления. Это делается прежде всего в интересах формирований (подразделений), выполняющих главные задачи, и заключается в согласовании действий всех участвующих в спасательных работах по цели, месту, времени, задачам и способам их выполнения, а также во взаимной помощи при выполнении поставленных задач.

Руководитель спасательной операции докладывает об аварии и принимаемых  мерах в вышестоящие органы управления (власти). Немедленно организует разведку, оценивает обстановку, принимает  решение, ставит задачи и руководит  аварийно-спасательными и другими  неотложными работами.

Никто не вправе вмешиваться в деятельность руководителя ликвидации. Решения руководителя спасательной операции в зоне ЧС являются обязательными для граждан и  организаций, находящихся там.

Таким образом, можно сказать, что  спасатель является главной фигурой, и в большинстве случаев все  остальные работают на него, помогают ему, ибо он, и только он находит  людей в зоне бедствия. В необходимых  случаях он должен уметь первым оказать  медицинскую помощь. В то же время  медицинские формирования всегда обязаны  быть рядом, действовать совместно, следую шаг за шагом за спасателями.

Специфика спасательных работ состоит  в том, что они должны выполняться  в сжатые сроки. Для конкретных условий  они определяются различными обстоятельствами. В одном случае — это спасение людей разбившегося самолета, на воде, среди обломков поврежденного самолета. В другом — это необходимость ограничить развитие масштабов трагедии, чтобы предупредить возможное наступление катастрофических последствий, возникновение новых жертв.

Принимая решение о дальнейшем ведении спасательной операции, капитан  катера береговой охраны должен руководствоваться  здравым смыслом. Следует здраво оценивать технические возможности  спасательного катера с учетом надвигающейся  бури, а именно, какова вероятность  самим спасателям стать жертвами стихии?

Задача руководителя – не допустить  роста жертв, стараться минимизировать риски возникновения новых пострадавших.

Ситуация 3

Неэффективная система управления предприятием привела к тому, что  оно оказалось на грани банкротства. На складе скопилось значительное количество нераспроданной продукции. Изделия, производимые предприятием, уступают по качеству аналогичным  изделиям конкурентов и теряют рынки  сбыта, часть ведущих работников предприятия увольняются.

Проблема. С чего вы начнете, если вас назначат директором этого предприятия?

Решение: В качестве директора этого предприятия, я бы начала с продажи продукции, которая в значительном количестве скопилась на складе, применяя ценовые скидки. Далее необходимо провести убеждение и напоминание (за счет рекламы), осуществить ремаркетинг, то есть найти новые возможности оживления спроса на основе придания товару элементов рыночной новизны, переориентации на другие рынки. Также можно осуществить улучшение обслуживания, сервиса (например, более выгодные условия доставки продукции покупателю).

Главное - за счет получаемой прибыли от продаж данной продукции и ее перераспределения необходимо успеть вывести на рынок новый продукт и сделать его прибыльным, до того, как первоначальная продукция перестанет приносить прибыль.

Ситуация 4

После перехода страны к  рыночной экономике руководство  завода, производящего полупроводниковые  материалы для электронных схем, столкнулось с необходимостью решения  принципиально новых проблем. Промышленный спад в переходный период привел к резкому снижению объемов производства отечественной электронный продукции и как следствие к падению спроса на основную продукцию, производимую заводом. Перед руководством завода встала задача выработки новой стратегии развития предприятия, соответствующей новым экономическим реалиям.

Проблема. Оцените ситуацию, сложившуюся на заводе полупроводниковых материалов при переходе к рыночным формам экономики. Как изменение условий функционирования предприятия повлияло на его хозяйственную деятельность? Какую стратегию развития предприятия, с вашей точки зрения, следовало бы принять руководству завода в изменившейся внешней среде.

Решение: Из-за резко изменившихся условий ведения хозяйственной деятельности и падения промышленного производства в отрасли, выступающей в качестве потребителя  полупроводниковых   материалов, производимых  заводом, руководство предприятия должно было определить стратегию развития предприятия, которая могла бы обеспечить его выживание и успешное функционирование. Одной из основных стала проблема реализации производимой  заводом  продукции.

Для выработки стратегии, адекватной новым  экономическим условиям и законам  ведения хозяйственной деятельности, можно было бы пригласить специальную группу консультантов, которая наряду с аналитической работой провела бы анкетирование высшего управленческого состава  завода, включая его генерального директора.

В результате проделанной работы было можно было определить, что наиболее предпочтительным вариантом перспективного развития  завода  является сохранение основной производственной направленности -- выпуск  полупроводниковых   материалов  для электронной промышленности.

В основе выбора этой стратегии лежали следующие  соображения. Во-первых, ожидание смены периода падения объемов производства отечественной электронной промышленности их ростом. А во-вторых, признание целесообразности ориентации производства на зарубежные рынки сбыта.

Специально  проведенный анализ показал, что, несмотря на то что мировые рынки сбыта затоварены аналогичной продукцией, к успеху может привести:

· переориентация завода на производство особо чистых материалов,

· придание продукции, выпускаемой заводом, товарного  вида, соответствующего мировым стандартам,

· выпуск новых видов продукции, в частности  солнечных кремниевых батарей.

Однако  в рассмотренном ситуации изменения внешней среды коснулись не только социально-политической  ситуации , нормативно-правовой базы или специфических особенностей стадии экономического развития страны, но и такой составляющей внешней для предприятия среды, как состояние рынка сбыта производимой заводом продукции.

При этом основные проблемы, вызвавшие  необходимость изменения стратегического  курса многих предприятий страны, касались в первую очередь необходимости  либо переориентации предприятий на новые рынки сбыта, либо приспособления к резко изменившемуся состоянию  традиционных рынков сбыта производимой продукции. Не последнюю роль в этом играл и повысившийся общий уровень  предпринимательской активности в  области деятельности предприятия, что было связано с поставленной руководством  завода  задачей выхода на внешние рынки сбыта.