Менеджменттің шетелдік тәжірибес

Кiрiспе

 

Қазақстан Республикасының дамуының қазіргі сатысы экономика мен  қоғамды өзгертуде өте күрделі  мәселелер пайда болуымен сипатталады. Елде нарық қатынастарын дамытуға бейімдейтін  стратегиялық бағыт басқару жүйесін, ең алдымен ұйымды басқару жүйесін  жетілдіруді талап етеді. Бұл  жерде ұйым қатарына қоғамға, оның мүшелеріне, тұтынушыларға қажетті өнім өндіретін, белгілі жұмыс және қызмет көрсететін ұйымдар жатады. Басқару жүйесі екі, бір-бірімен тығыз байланысты - басқарушы  және басқарылатын - бөліктен тұрады. Оларды зерттеуде, біздің ойымызша, белгілі  тепе-теңдік керек.

Қазақстанда басқару теориясы мен  практикасын игеру қиыншылығы осы  уақытқа дейін нарық қатынастары  толық қалыптаспағанына байланысты болып отыр.

Осыған байланысты нарықты экономика  өркендеген елдердің бай тәжірибесін  игеру менеджер кадрларын дайындауда зор маңызы бар. Бұл экономиканы  өзгертудің, көптеген басшылар, мамандар және қатардағы қызметкерлердің  рыноктық көзқарасын қалыптастыру және дамытудың тиімді жолы.

Шетел ғалымдары кәсіпорынды басқару  мәселелерін арнайы пәнге шығарып, «Менеджмент» деп атады. Менеджер –  басқарушы, менеждмент – басқару.

Бұрын біз инженерлік негізгі білімін  жақсы үйретіп, экономикамен басқару  білімдеріне көп көңіл бөлмейтін. Осы пәндерден инженер жұмыс  уақытында қателесіп, сүрініп білім  алатын.

Енді міне нарықтық экономика дамуының барысында қазір біздерге «топ-менеджер», «менеджмент» деген сөздер таңсық емес, олар бұрынғы «басшы», «басқару қызметі», «басқару» деген сөздерге жаңа мән  беріп отыр. Бірақ бұл сөздер синонимдер болса да басқару термині кең  мағыналы. Басқару дегеніміз басқарылатын жүйеге әсер етіп оны талапқа сай  қалыпқа келтіруді білдіреді. Атап айтқанда басқару субъекті ретінде  менеджер бой көрсетеді.

Менің ойымша Қазақстанда білімі мен  ұйымдастыру қабілеті жоғары менеджер кадрларды көптеп дайындап шығаратын  болса, онда экономикамыз өрге басады деп ойлаймын. Сондықтан да осы  тақырыпқа мен көп көңіл қойдым.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1-тарау. Жапондық менеджмент  мектебі және оның ерекшеліктері

1.1 Басқарудың жапондық типінің  түрлері 

 

Н.С.Целищевтің пікірінше, басқарудың жапондық типінің базалық принциптерінің төрт топқа бөлуге болады. Бірінші  – корпорация мен жұмыскерлердің өз корпорациясына ерекше тәуелділігі  және оның мүддесі жолында жан  аямайтындығы үшін едәуір қолайлы жағдай мен уәде беруі.

Екінші топтағы принциптерді дара басшылықтан гөрі ұжымдық басшылыққа көбірек, көңіл бөлуі, корпорациядағы адамдарды фирма ішінде үнемі  көтермелеу, істейтін қызметіне қарамастан жұмыскерлерді тең правода қарау  деп тұжырымдауға болады.

Үшінші топқа – фирманың жұмыс  істеуін қамтамасыз ететін үш негізгі  күшке – басқарушыға, басқа жұмыскерлерге  және инвесторларға ықпал ету  мен көңіл бөлу балансын ұтымды ұстау  жатады.

Төртінші топқа - әр түрлі фирмалармен  – іскер әріптестермен, соның  ішінде ең алдымен өнімді тапсырушылармен  және сатып алушылармен алуан  түрлі байланыс орнату әдісін қалыптастыру жатады.

Аталған принциптерді жүзеге асыру  механизмінің маңызды элементтеріне  мыналар жатады:

Еңбекті ұйымдастыру.

Өндіріс процестерін басқару және бақылау.

Топтық жұмыстарды және корпорацияны ынталандыру.

жалдау және еңбек жағдайы.

Қазіргі Жапониядағы басқаруды  американдық менеджиризм мен  жапондық традиционализмнің қоспасы  деп түсіну қажет . Сондықтанда мұнда  «менеджмент» термині толық сай  келеді. Жапондықтардың өзі де, басқару  туралы әңгіме болғанда, осы терминді қолданады. Жапондықтар өздерін  американдықтардың шәкірті ретінде  есептей отырып, менеджменттің барлық белгілі концепцияларын мұқият зерттеді, әрі өзіне сай етіп құра білді.

 Қазіргі кезде басқару саласындағы  жапондық тәжірибеге американдықтар  көбірек көңіл бөле бастады,  атап айтқанда, мұның өзі Массанчусетск  технологиялық институтында зерттелуде.

 Жапонияда істі, өндірсті және  басқаруды ұйымдастырудың жоғары  деңгейі кімді де болса қайран  қалдырады. Жапония - өндірістік  қатынасты, сонымен қоса, басқару  сипатын айқындайтын монополистік  капитализм мемлекеті. Франциямен  және Голландиямен қоса, Жапония  экономиканы программалайтын капиталистік  мемлекеттердің бірі. Талдаудың  көрсеткеніндей қазіргі жапондық  басқару жүйесі едәуір икемді, әрі тиімді механизм, оның өзі  соғыстан кейінгі кезеңде, қазіргі  ірі ауқымды өндіріті дамыту  жағдайында қалыптасты. Бұл механизм  ұдайы жетілдіру үстінде.

 Жапон экономикасының жетістігі  басқарудағы әлеуметтік – кәсіптік  саланың қызметіне негізделген.  Мұны менеджерлер деп атайды. «Менеджер» ұғымы алуан саладағы  басшылардың тілектес адамдар  тобын құрайды.

 Қазіргі кезде менеджерлер  мәртебесі ерекше артты, менеджерлердің  жеке басындағы жетістіктеріне, олардың белсенділігіне, батылдығңына, күнделікті істегі творчестволық  қабілетіне, қырағылығына, алдығыны  ойлай білетіндігіне т.б. талап  қоя бастады.

Сонымен қоса Жапонияда менеджерлер  тобын жинақтау практикасы көп жағдайда ұлттық сипатының ерекшеліктеріне  негізделген, мұнда топтық психология басты рөл атқарады. Жапондықтар  адамдар арасындағы салқын көзқарасқа қатты күйзеледі. Сол себептенде менеджерлер арасында «ГАКУБАУХ» деп  аталатын кландар болады, яғни белгілі  бір универнситетті бітірген кландар .

 Нағыз жапондық фирма пирамида  түрінде ұйымдастырылған. Оның  құрылымында үш деңгей болады: жоғары әкімшілік (КЭЙЭЙСЯ) орта  басқару буыны (КАНРИСЯ), бұған  бөлімше меңгерушісі БУТЕ жатады; әрі қарай – басқармадағы қарапайым  жұмыскерлер (ИППАНСИЯ). Синетизы  жүйесінің талабына сәйкес университетті  бітірушілер фирмаға жұмысқа  орналасқаннан кейін жеті жылдан  соң, яғни 30 жасқа толған кезде  секция бөлімшесіне басшылық  ете алады. Қырық жасыңда оған  секция меңгерушісіне, 50 жасында  – бөлімше меңгерушісіне және  әрі қарай директорлық қызметіне  дейін жоғарылай алады. 

 Менеджер неғұрлым тәуелсіз  болса, ол соғұрлым еркін әрекет  етеді, оған балама шешімдерді  таңдауға неғұрлым көп мүмкіндік  берсе, онда өндірісті ғылыми  ұйымдастыру теориктерінің пікірінше  – қоршаған ортадағы қолайсыз  жағдайларға ол соғұрлым шамалы  көңіл бөледі. Мұндай көзқарас  Жапониядағы басқарудың ерекше  стилін көрсетеді.

Жапония өз экономикасын басқарудың бірегей жүйесі арқасында дамытты. Басқарудың табанды принциптері  нәтижесінде көздеген мақсатына  жетіп отырды. Жапон қоғамын футурологтар қоғамы деп атайды. (топтағы адамдар  қанағаттанғанда, жеке адамдар да өзін қанағаттандым деп есептейді).

Тұтастай алғанда экономикалық стратегия төрт негізге сүйенеді: экономикалық ресурстарды жинау  және консервілеу; елдің бәсекелесу қабілеттілігін жоғары деңгейде ұстау; адамдарды ғылыми-техникалық пронрестің талаптарына бейімделетіндей етіп баулу және соңғысы, ғылыми зерттеулер мен ізденістерді интенсивтендіру.

Нағыз жапондық фирмалар үш деңгейлік  негізде ұйымдасқан; жапондықтардың пікірнше, үш деңгейлік құрылым неғұрлым икемді, әрі бюрократтық қауіпке  онша ұшырай қоймайды.

Фирма басшылығы – директорлар  кеңесі – басқарудың жоғары деңгейі  болып саналады. Кеңес, президент, вицепрезидент, директор – орындаушылар. Директорлар  кеңесіне сайланғандардың барлығы  фирмада белгілі бір бөлімшелерді басқарады. Батыстан айырмашылығы, фирма  директорларды сирек шақырады. Олар әдетте орта буынды басқарушы құрамнан шақырады, бірақ бұлардың жедел басшылық жасайтын тәжірибесі және жасы 50-ден  асқан болуы тиіс. Орта буын басшының деңгеінде басқарудың бүкіл практикалық  міндеттері шешіледі. Бұл деңгей жоғары басшылық пен орындаушылар арасындағы көпір арқылы қарапайым жұмыскерлерге  шығады, яғни оларға басшылық етеді.

 Жапондық корпорацияларда басқарудың  ұйымдық құрылымы, әдетте, функционалдық  принциппен: көлбеу және тікелей  байланыспен құрылған. Көпшілік  жапондық компанияларда икемді  құрылымдық схема бар, қазіргі  жағдайда мұның өзі бағалы  үлес болып саналады.

 Жапондықтардың әлемдік және  ұлттық тәжірибе элементтерінің  ең тиімдісі жинақталған. Американдық  жапонтанушы Фогельдің деректеріне  қарағанда, Жапония 1968 жылдан  бастап 20 жыл бойы әлемдегі ең  таңдаулы институттарды және  мемелекет бизнес, әскери іс, білім  беру мен өнер саласындағы  басшылық етуді мұқият зерттеді.

1.2 Жапондық менеджмент ерекшеліктері.  Қызметшілерді басқару

 

Жапонияда сол жапондықтардың өздері айтпақшы бір-ақ байлық бар – ол адамдар. Тек соларға ғана сүйеніп, елдің билеуші топтары «кедергілер  жарысында» жеңіске жете алады.

Басқарудың жапондық стилі –  бірегей. Жапондық стильге тән нәрсе  – басқарудың К. Мацусита принципі. Оның ең бастысы қызметшілерді басқара  білу принципі.

Жапонияда тек мацусити ғана экономикалық механизмнің түйінді элементі ретінде  адамдармен қарым-қатынас жасаудың барлық нәзік жақтарын терең, жан-жақты  зерттеу қажеттігін мойындады. Бірақ  мұнда басқаруды бақылаудың сенімді, жолға қойылған жүйесі қалыптасқан.

Мацусита идеясы бойынша жапондық басқару жүйесінің үш түрі қалыптасқан: адам – қаржы – технология. Технология тәуелділік жағдайда, ал бірінші орында – қызметшілер.

 Басқарудың Мацусита стилі  былайша сипатталады:

біріншіден, бұл танысудың белсенділігі (фирмалардың барлық бөлімшелеріндегі істің жайы, ондағы барлық қызметтің  жұмыс істеуі);

оның стилінің екінші ерекшелігі –  фирма жұмыскерлерінің кәсіптік шеберлігін үнемі жетілдіруіне күш  салу;

Мацусити стилінің үшінші ерекшелігі:

инициативаны батыл көтермелеу;

ең соңында, төртінші стильдің ерекшелігі;

мүмкін болатын шешімдердің  ең таңдаулысын іздестіру мақсатында менеджерлер арасындағы талқылауды жан-жақты қолдап отыру.

«Мацусита дэнки» компаниясында жұмыскерлерді  даярлау жүйесі, біріншіден, кәсіптік білімді оқытудан, екіншіден, фирмалық мінез-құлық клдексін меңгергеннен кейін, жаңадан қабылданған жұмыскерлер  арнайы сабаққа қатысып, онда оларға былайша сендіреді: «Егер сен  кездейсоқ қателік жіберсең, фирма  сені кешіреді. Егер сен фирманың моральдық  кодексінен тайсаң, саған кешірім  жоқ».

Жапонияда корпорацияларға тән  нәрсе – топтық жауапкершілік  механизмін және басқалардың мақсатты тәсілдерінің бағдарламаларын белсенді пайдалану, ғылыми-зерттеу жобалары секілді міндеттерді шешу .

Басқарудың барлық құрылымында  топ маңызды ұйымдық элемент  болып саналады. Жапондық басқару  жүйесінде топтық ынталандыру және топтық жауапкершілік айқын сипат  алады. Мұндай топтар ресми бөлімше, яғни ұйымның штаттық құрылымдық компоненттері ретінде ғана емес, ресми емес, уақытша бөлімше, мәселен  сапаны бақылайтын топ ретінде құрылуы  мүмкін.

Жапон кәсіпкерлері Сетоку ханзаданың конституциясында – жапондық бірінші  заң құжатында көрсетілген көне қауымның негізгі моральдық принципіне көңіл бөледі. Онда: «үйлесімділік  – бәрінен де жоғары», деп жазған.

Жапондық соттар азаматтық талапты  мүлде аз қарайды – жапондықтар  заңға сүйене беруді ұнатпайды, өйткені, кез келген азаматтық дау-жанжалды әділ шешу үшін гирге – борышты  құрметтеуге жүгінсе жеткіліті. Шаруа соттың араласуынсыз-ақ жалға алған жеріне тиісті жарнасын төлейді, егер кезекті жарнасын төлеуді кешіктірсе, учаске қожайыны шаруа гирді – борышты құрметтеуді есіне түсіргенше шыдайды.

Жапонияда елдің көзінше сөгіс  жариялау сирек қолданылады. өйткені, олардың арына өшпес таңба  қалдырады, соның салдарынан сөгістің ықпалы кемиді. Бұларды топтық хал-ахуалға, психологиялық көңіл-күйге ерекше көңіл бөледі. Еңбек өнімділігінің  жоғарылауы, немесе, керісінше, төмендеуі, брактың кемуі немесе артуы ұйымщылдықпен, жұмысшы топтардың мүлтіксіз  жұмыс істеуімен байланыстырылады. Бұл сапалар жұмысшы тобы мүшелерінің  арасындағы қарым-қатынасқа байланысты екндігі сөзсіз.

Жапон кәсіпорындарында жұмысшы тобында 4-6, кейде одан көп жұмысшы істейді. Ең қолайлысы 10-20 адам болып қажетті  бағыт-бағдар беру үшін Жапон фирмасында арнайы моральдық рух, былайша айтқанда корпоративтік рух деген енгізілген.

Өмірлік жалдау жүйесінде жұмыскерлер  бір фирмада еңбек рыногына бірінші  кіріскен күннен бастап зейнеткерлікке шыққанға дейін жұмыс істейді. Мұндай дәстүр Жапонияда өткен ғасырдың аяғында қалыптаса бастады. Жапондық іскер топтарға өз ісіне жне кәсіпорынға  берілген, бір сәттік қана емес, ұзақ мерзімге, тактикалық, стратегиялық мақсатты көздейтін жұмыскерлер қажет.

Жұмыскерлерді өмірлік жалдау тек  ірі фирмаларға ғана тән. Ал ұсақ фирмаларда мұндай тәсіл көп қолданыла бермейді.

Жапон кәсіпорындарында әрбір жас  менеджерге қамқоршы, яғни американдық  мамандардың айтуынша «Өкіл әке» тағайындалады. Өкіл әке орта деңгейдегі беделді басшыдан таңдап алынады. Ол міндетті түрде өзі қамқорлыққа  алған адам бітірген жоғарғы оқу  орнының түлегі болуы тиіс. Өкіл әкені ешқашанда тікелей басшысы  немесе жас менеджер жұмыс істеп  жүрген бөлімшенің бастығы тағайындамайды.

Кандидаттарда қателікке жол бермес үшін таңдау мұқият жүргізіледі. «Мацусита  – дэнка» концернінде кандидатураларды іріктегенде өлшемдік куәліктермен және өмірбаяндық деректерімен танысып  қана қоймайды. Концернге алынатын кадрлардың оқу орнын бітірген дипломымен және ондағы емтихан бағасымен танысып  қоюы жеткіліксіз – олар дауысқа  түсуге правосы бар құжаттармен, салықтарды төлегені туралы куәліктермен, семьясын тексерген актімен мұқият танысып шығады. Бұл концернге  мінездемесіз орналасуға болмайды, оның үстіне мінездеме беруші концернннің  сеніміне ие болуы тиіс.

Келесі кезең – қабылдау емтиханы. Конвейерде немесе станокта жұмыс істеуге  тура келетін кешегі оқушылар математика мен жапон тілінен емтихан  тапсырады. Қызметшілік немесе инженерлік орынға үміткер студенттер университетте  дәріс алған мамандығы бойынша  қосымша емтихан тапсырады. Емтиханды  ойдағыдай тапсырғандар әңгімелесу (собеседование) правосына ие болады. Мұндағы мақсат кандидаттың жеке сапасын, оның мінез-құлқын, бейімділігін, ынта-жігерін білу. әсіресе кандидаттардың кәсіпорын ұжымына психологиялық  үйлесімділігі ерекше зор көңіл  бөлінеді.

Жұмысшылар кандидатурасын іріктеген, олардың жұмысқа төзімділігін, қағілездігін, көз өлшемнің дұрыстығын тексереді.

Кадрлар бәрін шешеді – бұл жапондық корпорациялар үшін ұран емес, кәсіпорынның табысты болуын қамтамасыз ететін алғы шарт.

 

1.3 Ақаусыз өндіріс және шешім  әзірлеу мен қабылдау 

 

Жапонияда сапаны басқару фирмадағы  барлық жұмыскерлер мен бөлімше  қызметкерлерінің міндеті - өнім сапасын  жан-жақты басқарудың түп негізі осында. Жапондық тәсілде сапаны басқаруға  жаппай қатысу көзделген.

Өнім сапасын жақсарту жөніндегі  жұмыстарды ұйымдастыруда жапондық тәжірибенің ең басты белгілері  қандай?

Осы сала бойынша теорияда жинақталған  және практикада жүзеге асырылған озат тәжірибе негізінде сапа проблемасын  жүзеге асырылған озат тәжірибе негізінде  сапа проблемасын көп жылдар бойы жүйелі түрде, мақсатқа сай шешу.

Тұтынушылардың сұранысын үнемі  зерттеу, тұтынушыларға құрмет көрсету, талабын орыдау.

Барлығына: ұлттық заң шығарушылардан бастап, өнімді әзірлеушілер жіберген қателіктерді бағалауға дейінгі  мәселелерге қатысуға тырысу.

Тіптен мүлтіксіз жұмыс істейтін сапаны басқару жөніндегі жүйенің  өзі уақыт өте келе тиімділігін  жоғалтуы мүмкін екендігін есте ұстау.

Тікелей мастерлер мен бригадирлер  арқылы жоғары сапаны қамтамасыз ету  жөніндегі жұмысты ұйымдастыру.

Жұмысшылардың дене және ақыл-ой мүмкіндіктерін жұмылдыруға айрықша көңіл бөлінеді. Жапонияда кең етек алған форманың бірі – сапа үйірмесі деп аталады. Олардың жұмысының мақсаты мен  мазмұны - өндірістегі нақты участкенің жағдайына топтық талдау жасау, әрі  сапаны жақсарту мен еңбек өнімділігін  арттыру жөнінде ұсыныстар енгізу.

Экономикалық өсудің біркелкі қарқынын қамтамасыз ету үшін жоғары сапаның  мәнін біркелкі қарқынын қамтамасыз ету үшін жоғары сапаның мәнін  насихаттайтын жан-жақты дамытылған және тұрақты жұмыс істейтін жүйе.

Сыртқы рынокқа сатуға арналған өнімдерді міндетті түрде мемлекеттік  сертификациялау.

Қазіргі Жапонияда шешім әзірлеу  мен қабылдау менеджменттің маңызды  саласы болып саналады. Шешім қабылдаудың  жапондық жүйесі ұлттық дәстүрлерге  жапондықтардың этнопсихологиялық  ерекшеліктеріне олардың әлеуметтік құндылығына негізделген.

 Жапонияда шешім қабылдаудың  елеулі ерекшелігі – келісу  принципі. Европалықтардың шешім  қабылдау тәсілінен айырмашылығы  – жапондықтар әуелі мәжілістер  мен ресми емес келіссөздерде  түйінді мәселелерді көпшілік  дауыспен шешіп алады. Олардың  пікірінше, мұндай процедура бірауыздылыққа, келісіп әрекет жасауға ықпал  етеді.

 Мүдделі адамдардың көптеген  жиналыстары және солармен жан-жақты  келісуі нәтижесінде шешім қабылдау  топтардан басталады және де  жауапкершілік жеке бір адамға  емес, тұтастай топқа жүктеледі.  Топтық принцип дегеніміз де, міне, осы.

 

1.4 Еңбек ақы және жасына қарай  қызметінің жоғарылауы

 

«НЭНКО СЭИДО». Ірі корпорациядағы тұрақты жұмыс істейтіндерге, фирмадағы  жұмыс стажына қарай жылма-жыл  жалақысын тұрақты көбейтіп отыруға  кепілдік беріледі. Қабылданған дәстүр бойынша жасы үлкен қызметкерлер тым жас адамдардың қарамағында  істемеуі тиіс.

 Жапонияда жасының үлкендігіне  қарай ақы төлеу қабылданған,  оны «нэнко сэидо» деп атайды.

 Жұмысқа орналасқан жұмысшы  немесе қызметші фирмамен келісім  жасайды. «Менеджмент интернейшил»  компаниясының президенті Масакучу  «қазіргі самурайлар қоғамы»  кітабында мұның өзі отбасындағы  тіршілік қарым-қатынасына ұқсайтындығын  атап көрсетеді. Шындығында, келісімде  фирма не істейтіндігі: алғашқы  ебек ақысы қандай болатындығы,  ол қандай қарқынмен көбейетіндігі,  ақылы демалыс күні қанша болатындығы,  жұмыс күні қалай ұйымдастырылатындығы  атап көрсетілген. Жұмысқа жаңадан  орналасушының міндеті: «Барлық  күш-қайратын еңбекке жұмсау».  Фирма қауымдық құрылысқы негізделген,  бала ата-анасының борышын қалай  өтесе, солай өтеуі тиіс.

 Жапон менеджменттеріне тән  сипат фирманың корпоративтік  рухы, мұның өзі өмірлік жалданатын  жұмыскерлердің, олардың еңбекақысының,  жасының ұлғаюына, қарай қызметінің  жоғарылауының, шағын топтар психологиясын  сіңірудің тегеуірінді күші болып  саналады.

 «Корпоративтік рух» ұғымы  ұйымдық идеал мен соның жолын  ұстаушылық бірліктің, берілгендіктің  көрсеткіші ретінде қабылданады.  Жапон болмысында фирма идеясына  берілгендік, содан кейін - өз  секциясына, бөліміне, кәсіпорынға,  және ең соңында, фирмаға берілгендік.

 Әрбір фирманың ерекше формасы,  ұраны, кейде ән ұраны (гимні)  болады. әрбір фирмада алуан түрлі  салт жоралар, жиналыстар, конференциялар  ұдайы өткізіліп, тұрады. Фирмада  ардагерлер, шеберлер, тәрбиешілер  жұмыс істейді.

 Фирма басшылығы қызметшілермен  сенімді қарым-қатынас орнатуға  ерекше көңіл бөледі. Сенім, деп  есептейді жапондықтар, жауап  сенімділікті туғызады.

 Жұмыскерлердің фирма идеясына  берілгендігінің корпоративтік  рухы Жапонияда басқарудың мақсаты  ретінде және құралы ретінде  қолданылады. Жапон менеджменті  осы рухты тиісті деңгейде  ұстау күш-жігерін аямайды.

 

2-тарау. Менеджер тұлғасы және  оның маңызы

2.1 Менеджер туралы түсінік және  оның маңызы

 

"Менеджер" термині кеңінен  қолданылады және ол мынадай  мәселелерде: 

- белгілі жұмыстарды бір бөлімше  шеңберінде ұйымдастырушыға;

- кәсіпорынды басқарушыға немесе  оның бөлімшесіне басшылық етушіге;

- кез келген жұмысты ұйымдастырушы,  әкімшілік етушіге қолданылады. 

 Кез келген деңгейдегі менеджерге  жоғары талаптар қойылады.

Қазіргі инженер жаңа техниканы, технологияны үйренумен қатар кәсіпорынды  басқару әдістерін, әсіресе нарықты  жағдайында, білу керек. Басқару деңгейіне  орай менеджерлерді үш топқа бөлуге болады: төменгі, орташа және жоғары сатыдағы менеджерлер. Төменгі менеджерлер  – бұл бір топ адамдардың немесе бөлімдердің бастықтары. Жоғары сатыдағы менеджерлерге компаниялардың бастықтары жатады. Орта сатыдағы менеджерлер – бұл цехтардың бастықтары.

Барлық менеджерлер техникалық, коммуникалдық және аналитикалық білім  мен басқару өнерін қажетсінеді.

Техникалық білім және басқару  өнерін меңгере алу – бұл айқын  жұмысты жақсы істеудің алғышарттары. Техникалық өнер әсіресе төменгі  сатыдағы менеджерге қажет. Институт негізінде  техникалық білімді береді.

Коммуникациялық өнер – бұл әрбір  адаммен тіл тауып, оны көндіру. Осы өнер көбінесе тәжірибе арқылы келеді.

Аналитикалық өнер – бұл ойлап  әрбір оқиғадан кейін болатын  жағдайын болжау. Бұл өнер терең  білімді және көп жылдық тәжірибені талап етеді.

Жалпы айтқанда, менеджмент процесін үш функцияға бөлуге болады:

а) ұйымдастыру

б) жоспарлау

в) басқару (нағыз менеджмент).

Ұйымдастыру функция – бұл еңбек  пен түрлі ресурстарды қосып, жоспарланған бұйымды шығару немесе қызмет ету. Ұйымдастыру мәселелерін  біз алда қарадық.

Жоспарлау және болжау – бұл алдын-ала  кәсіпорынның негізгі көрсеткіштерін және қортындысын бекіту. Төменгі  менеджер оперативтік (жылғы), ортадағы менеджер – тактикалық (орта жылғы), жоғарғы менеджер стратегиялық (көпжылдық).

Басқару функциясы – бұл ұжымға тиімді жұмыс істеткізу. Басқаруға  мынадай негізгі жұмыстар кіреді: тапсырма беру, сол тапсырманы қалай  жасауын көрсету, жұмысты бақылау, жұмыскерлердің еңбегін қабылдау, бағалау, қателерін түзету. Басқару функциясын атқарғанда, жұмысты жақсы істеткізу  үшін барлық амалдарды іске кіргізу  керек.

Сонда бастық өзі жұмысты қалай  істейтінді, қалай еңбекке қарайтынды үлгі көрсету керек. Жұмыс істегенде  кезегімен бақылау өткізілу керек.

Бақылау – бұл бекітілген тапсырманы қалай орындағанын тексеру. Бақылау  жоспарлау мәселелерімен тіке байланысты. Бақылау қатал болса, өндірістің бағдарламасынан айырмашылығы ерте көрінеді.

Ерте табылған айырмашылықты немесе қателікті көп уақыт жібермей тез түзетеді.

Әрбір өндірісте менеджердің өз қасиеттері өте зор.

Менеджмент әуелі менеджерге жоғары талаптарды қояды:

Менеджер салауатты өмір сүру керек. Жақсы менеджерді дайындау үшін көп  уақыт пен ақша кетеді. Сол маман  өз денсаулығын сақтамай ауырып қалса, фирмаға зиян тиеді. Сақ болу керек: арақ пен темекіден (адамның денесін  тоздырады, бетін қарайтады), тұз  бен бұрыштан (бүйрек пен бауырға  әсерін тигізеді), ыстық пен өте  суық тамақтан ашыққаннан (асқазанға  әсері болады), тоңғаннан және салқын желден.

Жыл бойы, әсіресе көктемде витаминді  тамақты жеу керек. Теледидарды  тек 2 сағат көруге болады. Жаман  әдеттерді жою керек (түкіру, талтайып отыру, қақырыну, т.б.).

Менеджер жақсы қасиеттерді  өзінде дамытуы керек:

қиын жағдайдан қорықпауы керек;

күйгелектенуден сақ болуы керек;

өндіріс шешімін бірнеше варианттардан  іздеуі керек;

шыдамдылық болуы керек (артық  сөз айтпау, ұрыспау керек, кешегі ұрысты бүгін жалғастырмау);

патриот болуы керек.

Әрбір кезеңде кезекті мақсат қою: оқу бітіру, үйлену, жұмыс табу, үй сатып алу, машина алу, т.б.

Әрдайым үйрену. Қазіргі уақытта  техника және ғылым өте тез  дамытылады, сондықтан білімді әрдайым  жаңарту керек. Мамандық білімін  кітаптардан, газеттерден, теледидардан, радиодан толтыруға болады.

Мәселелерді нәтижелі және тез шешу. Сол үшін мынаны білу керек. Проблемалар  төрт түрге бөлінеді.

а) Қарапайым проблема, ол үлгі шешімді  талаптайды. Бұл проблема менеджерге бұрын бірнеше рет кездескен, шешім тез еске келеді.

б) Селективтік проблема. Мұнда  шешім 2-3 варианттардан табылады. Сол  үшін ойлану керек.

в) Адаптивтік проблема – селективтік  секілді, бірақ жаңа жағдай арасында. Мұнда шешімді табу үшін көп ақылдасып, ойлану керек.

г) Инновациялық проблема. Оны шешу үшін жаңа пікір керек. Қарапайым  және селективті проблемалар әр адамдарға  жиі кездеседі. Адаптивті және инновациялық проблемаларды жоғары маманды менеджерлер  шешеді. Сондай-ақ олар ғылым да, жобалау, конструкторлық және бағдарламалық  жұмыстарда жиі кездеседі.

Егер бастықтың творчестволық  деңгейі жоғары болса, ол шешімді  нәтижелі және тез табады. Шешім  уақытында қабылданса, фирманың жұмысы пайдалы болады.

Қиын проблеманы шешкенде, мынадай  сатылардан өткені жөн:

Проблеманы немесе есепті анық түсіну,

Керек ақпаратты алу,

Шешімді табу,

Жеткен қорытындысын сараптау.

Проблеманы анық түсіну дегеніміз: оны қай түріне жататынын, проблема дұрыс шешілмесе не болатынын  білуі керек. Ақпараттың толық болғаны  жөн. Ол толық болмаса, шешім қате болуы мүмкін.

Адаптивтік және инновациялық проблемаларды  шешкенде менеджер алғы творчестволық  әдістерді пайдалану керек. Инновациялық проблемалар кейде ойлы шабуылмен  болады (мозговой штурм) пайдалануға болады. Мұнда жетекші мамандар айқын шешім іздеп, еркін ойлау әдістеріне үйренеді. Ойлы шабуылды былай өткізеді:

Проблеманы анық атайды немесе жазады.

Проблемаға тіке қатысы бар және басқа мамандар тәжірибесіне қарамай  шақырылады

Барлығы еркін сөйлейді, өз пікірлерін айтады

Сынауға болмайды, қайта біреудің пікірін жалғастыруға болады

Үлкен-кіші бұл жиналыста болмауы  керек

Әрбір пікір жазылады. Бірақ фамилиялар аталмайды, авторлық құқығы жоқ. Осыны  барлық болмайтындығын адамдар алдын-ала  білмегені жөн.

Басқа адамға әсер ету. Сол үшін керекті  қасиеттер:

 Киіну өнері. Киіну өнері  әсіресе әйелдерге керек (Кемпір  секілді ылғи қара түсті, өте  ұзын киімді кимеген жөн, макияж  адамның зәресін алмауы керек.  Аса әдемі емес адамдарға өте  қажет).

 Зиялы тәсіл және жағымды  мінез. Жылы амандасу, орын беру, талтайып отырмау, алаңдамау,  күлімсіреу.

 Сөйлеу әдісі. Қазақпен қазақша,  орыспен орысша, жиналыста қазақша  сөйлеу керек. Дикция анық естілетін  болу керек. Әңгімені айтуын  білу. Әрбір сұраққа асықса да  жауап беруі керек.

 Алғысты болу керек. Бағыныштар, әріптестер, көмекшілер – барлығы  менеджерден жақсы жұмыс үшін  жай мақтауды немесе сыйлықты  күтеді. Мақтағанды адамдар өте  жақсы көреді. Әйел адамның көйлегін  мақтаса, ол сол күнде 15-20% артық  өнім береді.

 Тыныш басқару. Жалпы айтқанда  басқарудың 4 қалыпын айыруға болады:

Көндіру. «Жолдастар, мына жобаны тезірек  бітірейікші, әйтпесе келіскен уақытында  үлгере алмаймыз».

Уәделесу. «Жолдастар, мына жобаны 1-наурызға дейін тапсырсақ, сыйлық болуы мүмкін».

Талаптау. «Мына жобаны 1-наурызға дейін шығарыңдар». Кейде талап  бұйрық арқылы жеткізіледі.

Қорқыту. «Мына жобаны мезгілінде шықпаса жауапты адамдар сөгіс  алады немесе жұмысынан босатылады».

Кейінгі екі тәсілдерді сирек пайдалану  керек.

Адамдарды үйретіп, команда құрып, оның еңбегін толық пайдалану. Сол  үшін мынаны істеу керек:

әріптестерге ақырын кеңес беріп, үйрену, көмекшілерге сеніп, толық құқықты  беру.

әр адамға өзінше жол табу.

Жұмыс істейтін ұжымды, команданы  ұйымдастыру.