Мета і Об’єкти контролінгу

8.Мета і Об’єкти контролінгу

Контролінг можна визначити  як систему перевірки того, наскільки  успішно підприємство просувається до своєї мети. У випадку відхилень від мети приймаються коригувальні дії. Враховуючи багатогранність системи контролінгу, різні автори по-різному визначають мету контролінгу. Дамо характеристику усього того, що, на наш погляд, може служити метою контролінгу.  
Так, мета контролінгу зводиться до підтримання ефективного функціонування підприємства, вона визначається вищим керівництвом і може уточнюватися залежно від змін факторів внутрішнього і зовнішнього середовища, в якому функціонує підприємство. Метою може бути висока якість продукції, завоювання частки та розширення ринку продажу, зниження витрат на виробництво, зниження цін. збільшення прибутку, незалежність від кредиторів.  
Метою контролінгу є також й діагностування фактичного техніко-економічного і фінансового стану, порівняння його з прогнозованим, виявлення тенденцій і закономірностей розвитку економіки підприємств у відповідності до головної мети та попередження негативного впливу внутрішніх і зовнішніх факторів на фінансовий результат та становища на ринку.  
Іншими словами, контролінг є системою спостереження та вивчення поведінки економічного механізму конкретного підприємства і розробки шляхів для досягнення мети, яку воно ставить перед собою. Стан контрольованих об'єктів визначається кількісними, якісними, структурними, часовими і просторовими характеристиками.  
Ключовим поняттям у визначенні мети контролінгу є тенденції і закономірності економіки підприємства, його техніко-економічного та фінансового стану. Говорячи про економіку, слід мати на увазі, що мова йде, насамперед, про використання його активів та пасивів, а інформація показує тенденції і закономірності розвитку. Діагностування техніко-економічного та фінансового стану можливе за умови забезпечення фактичною обліковою та іншими видами інформації про об'єкти і зіставлення її з плановими показниками.  
Метою контролінгу може бути й отримання даних, їх обробка і трансформація в інформацію для управління та прийняття рішень. Така інформація є нестандартною, призначається для виявлення тенденцій і закономірностей явищ і процесів у діяльності підприємства, допомагає розробити заходи, які забезпечують його життєдіяльність.  
Контролінг є системою інформації, яка сприяє забезпеченню тривалого існування підприємства, він націлений на майбутнє. Той, хто тримається за старе, залишається з його наслідками, а завдання грамотних менеджерів полягає у тому, щоб завчасно пристосуватися до нових обставин. Проте досвід свідчить, що в більшості випадків менеджери не розуміють необхідності адаптації до нових реалій життя, не відчувають прискорення темпу змін. Якщо проблема пристосування зводиться до темпу технічних перемін, то немає іншої альтернативи, як звернутися до науки за її вирішенням.   

Нагальна необхідність впровадження контролінгових систем  у вітчизняних комерційних банках зумовлена низкою об’єктивних причин. Відповідно до них виокремлюють наступні об’єкти контролінгу, тобто ті, на яких концентрується основна увага:

- організаційна структура  комерційного банку (як правило,  відсутність чіткої уяви щодо  організаційної структури банку,  розподілу повноважень і відповідальності  призводить до перевантаження роботою окремих підрозділів);

- асортимент банківських  послуг, стандарти якості, собівартість  і прибутковість окремих банківських  послуг;

- вивчення зовнішнього  середовища з метою вчасної  реакції на нього;

- ресурси банку (матеріальні,  персонал, інформація, корпоративні  цінності тощо);

- фінансова діяльність;

- виробничі процеси (інвестиційна  діяльність, залучення клієнтів, розвиток  інше);

- показники ефективної  діяльності;

- управлінська діяльність, управлінські рішення.

Контролінг є інструментом покращення діяльності банку. Варто розрізняти поняття «контролінг» і «контроль». Контролінг не означає „контроль”, а скоріше – „постійно тримати під контролем”. Контроль має на меті виявлення помилок, прорахунків та проблем, які мали місце в минулому (як здійснене явище), а контролінг – управління майбутнім для того, щоб запобігти помилкам, відхиленням і прорахункам надалі.

На основі переліку функцій, завдань і об’єктів контролінгу, можна уявити собі сферу його застосування. Обсяг реалізованих в організаціях функцій контролінгу залежить в основному від таких чинників:

-         економічного стану банківської установи;

-         розуміння керівництвом і/або власниками важливості й корисності впровадження функцій контролінгу;

-         розміру банку (чисельність працюючих, обсяг капіталу);

-         чіткості визначення об’єктів контролінгу;

-         кваліфікації управлінського персоналу;

-         кваліфікації працівників служби контролінгу.

Варто зауважити, що функції  і завдання контролінгу постійно доповнюються або міняються за змістом, міняється вагомість окремих  об’єктів. Так, велика депресія 30-х  років 20 ст. показала значимість управлінського обліку й планування для забезпечення виживання підприємства в довгостроковій перспективі. До цього практики нехтували цими функціями управління або не надавали їм належного значення. Середина 30-х років у США були періодом інтенсивного зростання кількості підприємств, що впроваджують принципи філософію контролінгу. Практику підприємств, їх негативні і позитивні моменти, почали запроваджувати у життя і банки, враховуючи специфіку своєї діяльності.

Ефективність системи  контролінгу визначається ефективністю управління, таким чином, контролінг є зворотним зв’язком управління. Отже, об’єкти контролінгу, як управлінські інструменти, об’єднують і спосіб управління і, безпосередньо, відповідний методичний. Відповідно його об’єкти мають наступні характеристики:

1) контролінг як інструмент – планування, аналіз, звітність;

2) контролінг як концепція комунікації – дотримання домовленостей, відхилення;

контролінг як філософія  мислення – комплексне мислення.

9. Організаційна структура управління

Організаційна структура управління - це впорядкована сукупність взаємопов'язаних елементів, що знаходяться між собою у стійких взаємостосунках, які забезпечують їх функціонування і розвиток як єдиного цілого.

Елементами структури можуть бути як окремі працівники, служби так і  окремі ланки апарату управління, а взаємозв'язки між ними підтримуються через горизонтальні і вертикальні зв'язки, які носять лінійний і функціональний характер.

В межах структури управління проходить  управлінський процес (рух інформації і прийняття управлінських рішень), між учасниками якого розподілені завдання і функції управління, і відповідно - права і відповідальність за їх виконання.

Зв'язок структури управління з  такими ключовими поняттями менеджменту, як цілі, функції, процес, механізм функціонування є свідченням того, наскільки великим є вплив організаційної структури на всі сторони управління. Саме тому, менеджери всіх рівнів приділяють значну увагу принципам і методам формування структур, вибору типу або комбінації видів структур, вивченню тенденцій в їх побудові і оцінці відповідно до цілей і завдань, що вирішуються.

Тому, організаційна структура  повинна:

- відображати цілі і завдання  організації, підпорядковуватись виробництву і змінюватись разом з ним;

- відображати функціональний розподіл  праці і обсяг повноважень  працівників управління, які визначаються  політикою, процедурами, правилами,  посадовими інструкціями;

- відповідати соціально-культурному середовищу і умовам в яких вона буде функціонувати. Тому спроби сліпо копіювати структури управління, які мають успіх не призведуть до бажаного результату, якщо умови будуть різними;

- встановлювати відповідність  функцій і повноважень посадової  особи з однієї сторони і  рівня культури з іншої.

Структура управління сервісного підприємства - це упорядкована сукупність взаємозалежних елементів, що забезпечують його функціонування як єдиного цілого.

Управляти організаційною структурою - означає оптимально розподілити цілі і завдання між працівниками організації.

На вибір структури управління впливають:

o розмір організації, який визначає кількість ієрархічних рівнів і масштаб управління, а також задає її тип - функціональна, дивізіональна і т.п;

o технологічні фактори:  в умовах загальної автоматизації, при якій не потрібне постійна присутність людини, структура управління буває простішою;

o економічні фактори, наприклад, згрупувавши подібні види діяльності в єдиний підрозділ, керований єдиним органом управління замість декількох колишніх, можна значно знизити відповідні витрати;

o людський фактор пов'язаний із соціальною структурою персоналу та стосунками між людьми, вимагає врахування впливу неформальної структури на формальні зв'язки в організації;

o природні фактори - географічні або природно-кліматичні, наприклад, територіальна розкиданість підрозділів, їхня відірваність від центрального апарату управління, екстремальний характер умов роботи та ін.

В практиці діяльності підприємств, в тому числі і сервісних, існує два типи структур управління - ієрархічна й адаптивна.

  10.Функції є цільові та організаційні.

Призначення цільових функцій  полягає в направленості до конкретної мети системи, яка може охоплювати галузь, регіон тощо. Оскільки суттю управління є досягнення мети (цілі), то цільові  функції є не тільки необхідним, а й визначальним елементом управлінської діяльності.

Основні задачі управління суб'єкт вирішує, спираючись на організаційні функції. Їх призначення полягає у використанні оптимальних методів об'єднання спеціалістів, співробітників для реалізації цільової функції системи, забезпечення життєдіяльності всіх її підструктур.

Управління також включає в себе функції прогнозування та планування.

Прогноз в управлінні – це передбачення суб'єктом кінцевого результату роботи системи в майбутньому, побудова способів, необхідних для його досягнення.

Планування – це розробка рішення про те, якими мають бути конкретні результати, їх виконавці, етапи виконання, шляхи досягнення.

Прийняття рішення – це пусковий механізм, що означає перехід від аналізу ситуації до практичної дії, яка здійснюється згідно з планом.

Виконання дій, що передбачені  планом, вимагає здійснення ряду організаційних функцій:

- загальноорганізаційної;

- матеріально-технічного  забезпечення;

- фінансово-економічного  розвитку;

- обліку та контролю;

- політико-правового забезпечення;

- соціального забезпечення та соціального захисту робітників;

- мотивації.

Загальноорганізаційна функція передбачає розподіл доручень між співробітниками.

Через матеріально-технічну функцію керівник визначає дійсні потреби системи в матеріальних ресурсах. Розподіляє і слідкує за раціональним та економічним їх використанням.

Функція фінансово-економічного розвитку дозволяє керівнику своєчасно визначити реальну вартість для його організації здійснення поставленої задачі.

Функція обліку та контролю полягає у забезпеченні збирання, передавання, зберігання та обробки даних обліку.

Політико-правова функція дозволяє керівнику системи орієнтуватися в політико-правовому просторі суспільства.

Соціальна функція управління направлена на те, щоб сприяти ефективному вирішенню питань, що виникають в суспільстві.

Функція мотивації направлена на забезпечення сумлінного виконання підлеглими своїх обов’язків. З цією метою в системі мають бути створені умови для моральної та матеріальної зацікавленості працівників у виконанні своїх обов’язків.     

 Всі вказані функції в процесі управління взаємопов’язані та здійснюються одночасно. Менеджер зобов’язаний вміти найбільш раціонально розподілити обов’язки, об’єм роботи та виконувані функції з урахуванням таких факторів, як досвід, професійна підготовка, наявність спеціальних знань та навиків вирішення виробничих задач, індивідуальні здібності, стан здоров'я, здатність виконувати дані функціональні обов’язки.

12.Функція організації діяльності

Основною метою організаційної функції є забезпечення переходу від стратегії до структури організації.

Організація як спеціальна функція державного управління - це процес побудови структури органу управління, що дас можливість службовцям ефективно взаємодіяти для досягнення мети організації.

Головними характеристиками організації служб є:

- ефективність, досягнута  за рахунок суворого розподілу  обов'язків між державними службовцями,  що дає можливість використовувати висококваліфікованих спеціалістів на керівних посадах;

-  сувора ієрархієзація влади, що дає змогу вищій за рангом посадовій особі   здійснювати   контроль   за  виконанням   завдань   співробітниками, нижчими за рангом;

-   формально встановлена і чітко зафіксована система правил, що забезпечує однотипність управлінської діяльності і застосування загальних інструкцій до окремих випадків у найкоротший термін;

-  безособовість адміністративної діяльності й емоційна нейтральність відносин, що складаються між функціонерами організації, де кожен з них виступає не як індивід, а як носій соціальної влади, представник певної посади.'5

Організаційний процес поділяють  на два аспекти:

-  поділ організації на підрозділи відповідно до цілей і стратегії, тобто побудова структури;

- організація взаємовідносин  і повноважень.

З метою реалізації потенціалу органу управління в організаційну структуру впроваджується механізм координації та інтеграції всіх підрозділів. Інтеграція - це процес досягнення єдності зусиль усіх підсистем (підрозділів) організації для здійснення її функцій та цілей.

Засіб, за допомогою якого  керівництво встановлює відносини  між рівнями повноважень, є делегування. Делегування - це передача завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Якщо керівник не делегував свою роботу іншим, він змушений виконувати її сам. Оскільки суть управління зводиться до вміння досягти виконання роботи іншими, то делегування - це той процес, який перетворює особу в керівника. Але повністю відповідальність не може делегуватися. Якщо передбачається, що конкретний службовець бере на себе відповідальність за певне завдання, то організація повинна надати йому певні ресурси для його виконання, тобто повноваження.

Відповідальність - це зобов'язання виконувати поставлені завдання та відповідати  за їх позитивне вирішення. Працівник  зобов'язується на виконання певних завдань в обмін на отримання визначеної винагороди. Відповідальність означає, що службовець відповідає за результати виконання завдання перед- тим, хто передає йому повноваження. Делегування реалізується лише у випадку прийняття повноважень, а власне відповідальність не може бути делегована. Керівник не може розмежувати відповідальність, передаючи її підлеглим. Хоча особа, на яку покладено відповідальність за вирішення певного завдання, залишається відповідальною за якісне завершення роботи, навіть коли не виконувала його особисто. 

Повноваження - це обмежене право використовувати ресурси  організації і спрямовувати зусилля  її співробітників на виконання поставлених  перед організацією завдань. Повноваження делегуються посаді, а не індивіду. Повноваження відрізняються від влади. Повноваження - це право щось зробити, а реальна влада - можливість його виконання. Зрозуміло, що повноваження завжди обмежені, а тому слід розглянути відносини між рівнями повноважень. Вони проявляються у формі двох загальних типів: лінійних і штабних (апаратних) повноважень.

Лінійні - це такі повноваження, що передаються безпосередньо від  начальника до підлеглого. Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління. Характерною рисою всіх формальних організацій, окрім найменших, є ланцюг команд, який створюється лінійними повноваженями. Лінійні повноваження створюють струнку систему координації, коли всім відомі відповідальні особи, а також у компетенції якого службовця знаходиться вирішення того чи іншого питання. Існують дві характерні ознаки координації і лінійних відносин:

-   єдиноначальність   -  принцип,  згідно  з  яким   підлеглий   повинен отримувати повноваження тільки від одного начальника і відповідати тільки перед ним. Такий підхід підтвердив свою практичну цінність як координуючого   механізму   і   знайшов   своє   широке   застосування   в управлінській діяльності;

- обмеження кількості  працівників, які безпосередньо  підлеглі одному керівнику. Дослідження показали, що оптимальна величина так званої норми керування коливається в межах 7-10 осіб. Але така кількість не є абсолютною,     все    залежить     від    культури    управління,    характеру виконуваних функцій, характеристики персоналу і здібностей керівника.

13. Основні функції мотивації 

Основними функціями мотивації  є:

• спонукання до дії,

• напрямок діяльності,

• контроль і підтримка  поведінки.

Спонукання до дії. Мотиви - це те, що змушує людину діяти або  є стимулом до дії. У цьому сенсі  людина, активно діючий для досягнення певної мети, яка дозволить йому задовольнити яку-небудь потребу, буде розглядатися як мотивований, а пасивний, байдужий або бездіяльний - як невмотивований або володіє низькою мотивацією.

Напрямок діяльності. Люди постійно приймають рішення про  те, як вони будуть досягати своїх цілей. Наприклад, голодна людина може зробити  вибір між тим, щоб пообідати  вдома, на роботі або перекусити на вулиці. Людина, відчуває почуття самотності, може вибирати між різними друзями  або різними компаніями. Працівник, який прагне справити сприятливе враження на свого керівника, також може вибирати різні варіанти: працювати особливо ретельно над важливим завданням, надати керівнику якусь послугу чи полестити  йому. Всі ці дії мають щось спільне - вони являють собою деякі вибори, які спрямовують зусилля людини на досягнення певної мети, що дозволяє задовольнити відповідну потребу.

Контроль і підтримка  поведінки, спрямованої на досягнення мети, виражається в певній наполегливості в досягненні цієї мети. Мотивація  робить людину упередженим, зацікавленим. Так людина, поведінка якого визначається грошової мотивацією, прагнучий до заробляння грошей, у різних ситуаціях  і при різних обставинах буде діяти  відповідно до цієї домінантою. Поставлені перед ним завдання або відкриваються  можливості він буде розглядати переважно  з точки зору можливості заробляння грошей.

Висока віддача від  працівників можлива лише в тому випадку, якщо вони будуть зацікавлені  в кінцевому результаті і будуть позитивно ставитися до виконуваної  роботи. Це можливо лише тоді, коли процес роботи і кінцеві її результати дозволяють людині задовольнити найважливіші з  його потреб. Тобто тоді, коли він  має високий рівень трудової мотивації. Керівнику, охочому впливати на трудову  мотивацію підлеглих, в цій роботі необхідно зробити п'ять кроків для того, щоб домогтися бажаного результату:

Крок 1. Оцінка потреб працівників, що визначають їх робоче поведінка, ставлення  до роботи і до робочих завданнях.

Крок 2. Визначення тих факторів, які впливають на трудову мотивацію  працівників, визначаючи їх ставлення  до роботи, ступінь зацікавленості в кінцевих результатах і готовність працювати з повною віддачею.

Крок 3. Вироблення таких  заходів впливу, побудова такої мотивуючої робочого середовища, яка сприяє високої  зацікавленості в кінцевих результатах, позитивному ставленню до виконуваної  роботи і до організації. Крок 4. Вплив  на трудову мотивацію з урахуванням  індивідуальних особливостей працівника.

Крок 5. Оцінка ефективності вибраних заходів впливу та їх коригування  у разі необхідності.

14. Функція контролю

Функція контролю включає  облік і аналіз інформації про  фактичні результати діяльності всіх підрозділів організації, порівняння їх із плановими показниками, виявлення  відхилень і аналіз їхніх причин, розробку заходів щодо досягнення поставленої  мети. 
Роль та значення контролю визначається тим, що він є способом організації зворотних зв'язків, завдяки яким орган

управління одержує інформацію про хід виконання його рішень. Якщо справи йдуть добре, тоді контроль дає змогу підтримувати хід справ; якщо результати гірші від очікуваних, тоді контроль допомагає внести необхідні корективи. 
Контроль безпосередньо пов'язаний із функцією планування. Стратегічні плани відображають зміни як усередині організації, так і за її межами, і процес контролю дає змогу менеджерам упевнитися в тому, наскільки діє прийнята стратегія. Якщо підприємство постійно здійснює контроль, помилки можна вчасно помітити і вчасно вжити відповідних заходів для попередження проблем. Контроль дає змогу бачити всю справжню картину стану виробництва. Тому від його ефективності в кінцевому підсумку залежить якість рішень, що приймаються, та вчасне виконання їх. 
Перш за все виділимо два типи контролю — стратегічний і тактичний. 
Стратегічний контроль спрямований на розв'язання стратегічних завдань і тісно пов'язаний зі стратегічним плануванням та управлінням. 
Тактичний контроль забезпечує систематичні спостереження за виконанням поточних завдань, програм, планів. 
Виділяють три основні види контролю: попередній, поточний, заключний. 
Попередній контроль здійснюється через правила, процедури, поведінку до фактичного початку роботи. Цей вид контролю використовується стосовно людських (трудових), матеріальних, фінансових ресурсів. 
Попередній контроль у сфері трудових ресурсів досягається за рахунок ретельного аналізу ділових і професійних знань, навичок, необхідних для виконання тих чи інших посадових обов'язків, і відбору найбільш підготовлених та кваліфікованих працівників. 
Попередній контроль за матеріальними ресурсами також є обов'язковим, тому що високоякісний товар із сировини низької якості не зробиш. Контроль здійснюється шляхом розробки стандартів якості та проведення фізичних перевірок матеріалів на відповідність встановленим вимогам. Одним із способів попереднього контролю є вибір таких постачальників, у яких матеріали мають відповідну якість. 
Засобом попереднього контролю фінансових ресурсів є бюджет. 
Поточний контроль здійснюється в процесі проведення роботи безпосередньо менеджером (керівником). Регулярна перевірка роботи підлеглих, обговорення проблем, що виникають, пропозиції щодо вдосконалення роботи дають змогу усувати відхилення від планів та інструкцій. Він обов'язково передбачає одержання даних про фактичні результати, тобто ним забезпечується зворотний зв'язок під час роботи. 
При заключному контролі фактичні результати порівнюються із запланованими. Порівнюючи фактичні результати із запланованими, керівництво має можливість оцінити, наскільки правильно було складено плани, і дає можливість ефективно здійснювати функцію мотивації.

15.Інформаційний ресурс — це особливий вид ресурсу, що ґрунтується на ідеях і знаннях, нагромаджених у результаті науково-технічної діяльності людей і поданий у формі, придатній для збирання, реалізації та відтворення.

Інформаційний ресурс має  низку характерних особливостей. Зокрема, на відміну від інших (матеріальних) ресурсів, він практично невичерпний. З розвитком суспільства і зростанням обсягу використовуваних знань цей ресурс не зменшується, а навпаки, зростає. Застосування нового інформаційного ресурсу замість застарілого потенційно може спричинити дії радикального характеру, багаторазово підвищити продуктивність праці, поліпшити використання інших ресурсів тощо.

16. Комунікаційний процес, елементи та етапи процесу

Комунікаційний процес - це обмін інформацією між двома і більше особами. При цьому ставиться мета забезпечити розуміння отримувачем інформації, яка є предметом обміну.

У сучасній теорії менеджменту виділяють  такі елементи процесу обміну інформацією:

1. Відправник (особа, яка генерує ідею або збирає, опрацьовує інформацію та передає її).

2. Повідомлення (інформація, закодована певним чином за допомогою символів).

3. Канал (засіб передачі інформації).

4. Отримувач (адресат, особа, якій призначена інформація і яка певним чином інтерпретує її).

5. Зворотний зв´язок (реакція). Цей елемент часто залишається поза увагою, а одностороннє спілкування є, як правило, малоефективним, хоча загальновизнано, що будь-яка система функціонує ефективно за умови існування налагодженого зворотного зв´язку.

Найпростіші теорії комунікації передбачають взаємодію трьох елементів (складників): відправника (того, хто надсилає повідомлення), самого повідомлення та адресата (того, хто його сприймає). Один з найперших теоретиків у галузі комунікацій С.Е. Осгуд доповнив основну модель концепцією зворотного зв´язку. Він довів, що повідомлення ніколи не сприймається в чистій формі, а завжди по-різному інтерпретується його отримувачами.

Однією з найбільш простих, доступних  і розповсюджених моделей комунікаційного  процесу є модель, запропонована  теоретиком комунікацій Раймондом  Россом. Вона ілюструє цей процес за допомогою вичерпного та зрозумілого  набору термінів і охоплює основні елементи комунікаційного процесу.

Обмінюючись інформацією, відправник та адресат здійснюють свої дії реалізацією кількох взаємозв´язаних етапів, що є складним процесом: кожний з етапів є точкою, в якій суть повідомлення може бути викривлена або повністю втрачена. Ці етапи в теорії менеджменту формулюються так:

-    зародження ідеї;

-    кодування та вибір каналу;

-    передача інформації;

-    декодування (переведення символів відправника у думки отримувача).

Отже, при проектуванні та експлуатації комунікаційних систем необхідно враховувати  наявність багатьох джерел деформації інформаційних потоків (мова, сприйняття, статус керівника та підлеглого тощо). У теорії передачі інформації це явище називається шумами, до яких належить все те, що спотворює суть повідомлення. Менеджери повинні пам´ятати, що шуми присутні завжди, і на кожному етапі процесу обміну інформацією відбувається певне викривлення суті повідомлення. Тому необхідною умовою ефективних комунікацій в організації є забезпечення надійного зворотного зв´язку, адже будь-яка система, в тому числі і комунікаційна, може ефективно функціонувати лише за умови наявності ефективного зворотного зв´язку. При цьому відправник та адресат міняються ролями, і відправник має можливість впевнитися у правильності інтерпретації свого повідомлення.

25.Процес розробки стратегічних планів 
Розробляючи систему стратегічного планування, кожне підпри-ємство обирає для себе найприйнятнішу схему, яка, з одного боку, являє собою перелік необхідних формальних процедур, для вико-нання яких потрібні знання фахівців, а з іншого — передбачає поєд-нання елементів творчості зі здоровим глуздом керівників, які не дуже схильні витрачати час на витончені процедури планування. Система стратегічного планування не покладається на «природний плин» обставин у досягненні успіху, а базується на системі планів, які дають змогу перетворити цілі та стратегії в реальні досягнення. Найскладнішою проблемою є те, щоб зрозуміти, яким має бути стратегічний план, з чого він повинен складатися, щоб відповідати тим вимогам, які роблять його незамінним для розвитку підприємс-тва. Загальні вимоги до змісту та структури стратегічного плану можна відстежити, аналізуючи визначення поняття «стратегічний план» різними авторами, які залежно від прийнятої концепції стра-тегічного планування, акцентують увагу на тих чи інших сторонах цього явища.

Стратегічний план має  складну внутрішню структуру, що відо-бражає багатоцільовий характер діяльності підприємства і зумовлює необхідність формування системи планів, проектів і програм. Для невеликих  і середніх підприємств може розроблятися єдиний план з відповідними розділами, а для великих підприємств  і складних ор-ганізаційних формувань  — об’єднань кількох підприємств  типу асо-ціацій, концернів і консорціумів — кожний розділ може мати вигляд розгорненого плану або програми.  
Стратегічні плани, проекти та програми зорієнтовані на розвиток підприємства і за цих умов — на продовження його «життєвого ци-клу». Треба зауважити, що навіть в умовах стагнації або кризи по-трібно розробляти стратегічні плани, які покликані розв’язати най-важливіші проблеми в роботі підприємства і залежно від його стану перевести його від стагнації до розвитку або (в разі відсутності пер-спектив) ліквідувати з найменшими втратами для власника.