Методы планирования. Сущность и характеристика

Министерство образования  и науки Хабаровского края

КГБОУ СПО 

«Дальневосточный государственный

межрегиональный индустриально-экономический  колледж»

 

 

Специальность 101101 Гостиничный  сервис

 

 

Реферат

По дисциплине «Менеджмент»

 «Методы планирования. Сущность и характеристика»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРОВЕРИЛ                                                         ВЫПОЛНИЛА

Преподаватель                                                    Студентка группы ГС-21

            Е.А. Тихонова                                                 О.С. Зотова

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение 1 Планирование – функция  менеджмента 2 Этапы планирования 3 Классификация планирования   4 Принципы планирования 5 Методы планирования    Заключение       Список источников Приложение А. Сетевой  график планирования     Приложение Б. Этапы планирования

3 4 7 8 11 14 16 17 18 19

 

ВВЕДЕНИЕ

 

В условиях рыночной экономики устойчивость и  успех любого хозяйствующего субъекта может обеспечить только эффективное  планирование его экономической  деятельности.

Планирование  представляет собой функцию управления. Сущность этого процесса заключается  в логичном определении развития предприятия, постановке целей для  любого сектора деятельности и работы каждого структурного подразделения, что необходимо в современных  условиях. При осуществлении планирования ставятся задачи, определяются материальные, трудовые и финансовые средства для  их достижения и сроки исполнения, а также последовательность их реализации.

Кроме того, анализируются и выявляются факторы, имеющие влияние на развитие деятельности предприятия, для своевременного предотвращения их на стадии возникновения в случае их негативного влияния.

Планирование  функционирует в таких сферах, как планирование деятельности отдельной  хозяйственной единицы и планирование хозяйственных отношений. Планирование, как центральное звено управления, охватывает систему принципов, методов, форм и приемов регулирования  рыночного механизма в области  использования ограниченных ресурсов с целью повышения конкурентоспособности  хозяйственного субъекта.

Для управления планирование являет собой  этап, от которого во многом зависит  развитие.

Большое влияние на планирование оказывает  грамотность руководства, квалификация специалистов, вовлеченных в данный процесс, достаточность ресурсов, необходимых  для осуществления процесса (компьютерная техника и пр.), информативная  база.

Конечно, иногда факторы, оказывающие влияние  на процесс планирования на предприятии, зависят от специфики деятельности, от региональной принадлежности, но при  наличии квалифицированного кадрового  состава и компетентного руководства  все недостатки могут быть ликвидированы в короткие сроки [8].

Цель  данной работы - изучить планирование как вид управленческой деятельности.

Задачи, необходимые для достижения поставленной цели:

1. Рассмотреть общие понятия и классификацию планирования.
2. Изучить методы планирования.
3. Описать принципы планирования.

 

 

 

1 Планирование – функция менеджмента

 

Планирование  – это один из первых этапов управления, на котором определяются цели любой организации, а также средства и методы их достижения.

Организовывание – это этап создания реальных условий для достижения запланированных целей.

Мотивация – это деятельность менеджера  направленную на активизацию сотрудников  фирмы в плане повышения эффективности  их труда для достижения как личных, так и целей фирмы.

Координация – это установление взаимодействия в работе производственных подразделений, руководителей и специалистов и  устранение помех и отклонений от заданного режима работы [3].

Контроль  – это вид управленческой деятельности, благодаря которой организацию  можно удерживать на выбранном нужном пути, сравнивая показатели ее деятельности с установленными стандартами.

Прогнозирование – не просто высказывание о завтрашнем дне. Это исследование, пристальное изучение будущего какого-либо вполне определенного, интересующего нас дела. Например, существует прогнозирование развития промышленности, сельского хозяйства, транспорта, связи.

Прогнозирование, и это самое важное, не ограничиваясь  изучением будущего, способствует воздействию  на него в нужном направлении. Мы стремимся  не только узнать, каким может стать, скажем, транспорт через пять лет, но главное – выяснить, что нужно  сделать, чтобы он стал как можно лучше, эффективнее. Именно прогнозирование помогает правильно разрабатывать планы, составлять бюджет, определять перспективу бизнеса.

Прогнозирование предшествует планированию. Оно представляет собой исследование будущего организации, нацеленное на решение его стратегических, долговременных задач. По результатам прогноза расставляются вехи плана, определяются возможные ресурсы, оцениваются ожидаемые условия и среда деятельности, рыночная конъюнктура и т. п. Источниками прогноза могут выступать как собственные исследования персонала организации, так и разработки, выполненные специализированными учреждениями по заказу. План работы организации должен содержать ответы на следующие вопросы:

– что  делать? (содержание мероприятия);

– когда  делать? (дата, период);                                                             

– кто  делает? (персонифицированный исполнитель);

– где  делать? (место проведения).                                                                                                    

План  должен предусматривать возможность  контроля его результатов. Для этого  итоги плана необходимо иметь  в количественной форме, легко поддающейся проверке [1].

 

В простейшем варианте план включает:

1. цели, которые должны быть достигнуты;
2. описание действий, которые необходимо предпринять для достижения целей;
3. оценку ресурсов, необходимых для осуществления этих действий.

Под планированием  деятельности предприятия мы понимаем систематический, информационно обрабатываемый процесс качественного, количественного  и временного определения будущих  целей, средств и методов формирования, управления и развития предприятия. По существу, в процессе планирования принимается решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. Это подготовка сегодня к завтрашнему дню, определение того, что требуется и как этого добиться.

План  представляет собой сложную социально-экономическую  модель будущего состояния организации. Стадии процесса планирования в основном универсальны. Что же касается конкретных методов и стратегии, то они существенно  различаются. Обычно организация формирует  единый план для управления своей  общей деятельностью, но в ее рамках отдельные менеджеры для достижения конкретных целей и задач организации  применяют различные методы. Таким  образом, составляется карта пути, по которому должна пройти организация  за конкретный период времени.

Единого метода планирования, который бы соответствовал каждой ситуации, не существует. Процесс  планирования осуществляется соответственно уровням организации.

Так, стратегическое планирование (высший уровень) — это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как организация будет вести себя в своей рыночной нише.

На  среднем уровне управления занимаются тактическим планированием, т.е. определяют промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Тактическое  планирование по своей сути сходно со стратегическим. Разница лишь в  том, что если в организации, например, есть три начальника различных подразделений, то каждый из них должен координировать свою деятельность с остальными двумя. И это должно быть отражено в плане. В связи с этим их ответственность  с точки зрения тактического планирования состоит в том, чтобы в основу планирования положить идеи, рожденные  при стратегическом планировании.

Планирование осуществляется и на нижнем уровне организации. Оно  называется оперативным планированием. Это основа основ планирования.

В оперативных  планах стандарты деятельности, описание работ. вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

Однако  никто в одиночку не устанавливает  свои цели, не выбирает собственные  пути их достижения. Каждый менеджер на основе оперативного плана разрабатывает  повседневную краткосрочную тактику, чтобы обеспечить правильность всех действий, определить сильные и слабые стороны функционирования организации. Такой подход создает благоприятные  условия для постоянного самосовершенствования  личности.

Все три типа планов составляют общую  систему, которая называется генеральным, или общим, или бизнес-планом функционирования организации [4].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Этапы планирования 

 

В основе планирования почти  всегда лежит определенная логика, и планирование можно описать  как восьмиэтапный процесс.

1. Определение целей – что именно планирует достичь менеджер и его команда. Сформулированные цели должны быть подкреплены конкретными и поддающимися оценке критериями.  Цели должны отвечать принципу SMART (specific, measurable, achievement, relevant, timed).

Принцип SMART 

Этот принцип описывает  требования к хорошо сформулированным целям, которые во многом определяют результаты реализации любого плана.

SMART – это аббревиатура английских слов.  

Цели должны быть:

- Конкретными (Specific)

- Измеримыми  (Measurable)

- Достижимыми (Achievable)

- Насущными  (Relevant)

- Определенными во времени (Timed/Timed-bound)  

2. Генерация вариантов плана и их оценка. Выяснив, что необходимо  достичь, менеджер планирует конкретные действия для достижения целей. Варианты оцениваются по разнообразным критериям. Этап заканчивается выбором пути достижения цели.

3. Определение действий – составление списка всех возможных действий, необходимых для реализации выбранного варианта.

4. Упорядочение действий – расстановка действий в надлежащей последовательности.

5. Определение необходимых ресурсов. Прояснив требуемые действия и их последовательность, менеджер оценивает необходимые ресурсы: персонал, рабочие площади, оборудование, материалы, время, финансы.  Если не удается точно оценить объемы ресурсов, тогда делают прогнозы и приближенные оценки.

6. Пересмотр плана.  Определив ресурсы, менеджер пересматривает план с точки зрения того, не пропущены ли какие-либо существенные действия, доведет ли план до поставленной цели, насколько план реалистичен.  При необходимости возможен возврат на начальные этапы процесса планирования.

7. Подготовка плана. На этом этапе менеджер должны составить подробный план действий, точно устанавливающий, кто, что, как и в какие сроки должен сделать. Такой план должен содержать указания и инструкции, которые позволят исполнителям точно знать, что от них ожидается. Кроме того такой план помогает координировать действия и контролировать ресурсы, что часто бывает очень сложно сделать.

8. Контроль. На этом этапе происходит постоянное отслеживание хода реализации  плана, того как выполняются запланированные действия и используются ресурсы (приложение Б).

3 Классификация планирования

 

 По классификации Р.Л. Акоффа, планирование бывает реактивным, инактивным, преактивным и интерактивным.

Реактивное планирование базируется на анализе предшествующего опыта и истории развития производства и чаще всего опирается на старые организационные формы и сложившиеся традиции. Такое планирование рассматривает производственные проблемы по отдельности, а не как соответствующую систему, и потому не учитывает взаимодействие целого и его отдельных частей. Кроме того, оно основывается на ошибочном представлении, что если избавиться от ненужного, то получится требуемый результат. Это планирование начинает менеджер низшего звена с перечня того, что нужно предусмотреть для предстоящих изменений. Затем разрабатывается проект отыскания и устранения причины недостатков, производится оценка затрат и результатов по каждому проекту и устанавливаются нужные приоритеты. Далее отбирается проект, предполагающий обычно расходование больших ресурсов, чем требуется в реальных условиях. Отобранный проект плана передается непосредственному руководителю, который после своей корректировки направляет его на следующий уровень управления. Передача проекта продолжается до тех пор, пока сводные планы не достигают высшего уровня управления, где происходит окончательный выбор варианта, знаменующий завершение аналитического процесса разработки внутрифирменного плана. Реактивное планирование, ориентированное на прошлое, очень часто приводит к вытеснению продуктов и услуг этих корпораций не только с внешнего, но и внутреннего рынка, поскольку другие фирмы лучше планируют и осваивают конкурентоспособную продукцию.

Инактивное планирование ориентируется на существующее положение предприятия и не предусматривает как возвращения к прежнему состоянию, так и продвижения вперед. Его основными целями являются выживание и стабильность производства. Свой стиль, традиции и правила инактивные организации ценят выше, чем экономичность или эффективность планово-производственной деятельности. Лучше всех существуют те предприятия с инактивным стилем управления, у которых выживание не зависит от продуктивности труда. Много примеров инактивного планирования можно найти на государственных предприятиях, в административных учреждениях, бюджетных организациях, а также в отделах обслуживания и функциональных службах различных предприятий (фирм). Инактивное планирование, ориентированное на настоящее, не способствует экономическому росту и развитию отечественных предприятий.

Преактивное планирование направлено на осуществление непрерывных изменений в различных сферах деятельности предприятий (фирм). В своем стремлении к лучшему преактивисты опираются на все достижения науки и техники, широко применяют эксперимент и прогнозирование, но мало используют накопленный опыт. Такое планирование состоит из прогнозирования будущего и подготовки к нему и осуществляется на предприятиях "сверху вниз". Начинается оно с прогнозирования внешних условий, затем формулируются важнейшие цели предприятия и его стратегия как целостная программа их достижения. Основная трудность преактивного планирования вытекает из того факта, что чем дальше в будущее проникает прогноз, тем больше вероятная ошибка. Поэтому эффективная подготовка возможна в лучшем случае для относительно близкого будущего. Следовательно, преактивное планирование, основанное на прогнозах, может быть эффективным лишь для относительно короткого периода.

Интерактивное планирование заключается в проектировании желаемого будущего и изыскании путей его построения. Такое планирование поэтому скорее сосредотачивается на повышении результативности со временем, его цель максимизировать свою способность обучаться и адаптироваться или развиваться. Ускорение социально-экономических изменений делает обучение и адаптацию ключевыми моментами интерактивного планирования. Ни одну проблему как для экономики или общества в целом, так и для отдельного предприятия (фирмы) нельзя решить навсегда или надолго, и поэтому по мере ускорения изменений период действия планово-управленческих решений сокращается. Более того, решение одной проблемы создает новые, иногда и более трудные, чем решенные. Прогресс экономической науки, например, определяется в равной степени переходом как от простых проблем к сложным, так и от сложных решений к простым. Интерактивное планирование, ориентированное на взаимодействие прошлого, настоящего и будущего, направлено на повышение уровня индивидуального, организационного и общественного развития предприятия и всей страны и улучшение качества жизни людей [5].

Каждая  фирма выбирает такой способ планирования, который наиболее точно отвечает ее потребностям и специфике работы. Кроме того, выбор способа планирования основном определяется традиционными  подходами к управлению, которые  сложились в конкретной фирме, городе, регионе. Начиная создавать свою фирму, любой предприниматель должен выбрать наиболее приемлемый способ управления собственной фирмой, поскольку  частая смена стиля управления вносит разлад в управленческую систему.

Планирование сверху вниз. При  этой форме планирования руководитель фирмы совместно со своими заместителями  разрабатывает стратегию развития фирмы на запланированный период и определяет основные пути ее достижения. Затем основные показатели развития фирмы на запланированный период передаются в плановый или экономический  отдел для разработки планов и  после утверждения руководством фирмы доводятся до сведения всех подразделений, которые изыскивают способы их выполнения.  Недостатком такого подхода к планированию является то, что руководство фирмы не всегда может увидеть и учесть потенциальные возможности низовых звеньев. К тому же, недостатки планирования или текущей работы фиксируются именно низовыми звеньями, которые далеко не всегда имеют возможность донести эту информацию до руководства.

Планирование  снизу вверх. Этот вид планирования предполагает большую самостоятельность  и ответственность всех подразделений  фирмы и каждого сотрудника. Наиболее действенной эта система является для акционерных обществ закрытого  типа. При таком способе планирования каждый сотрудник анализирует свою текущую работу, находит резервы  для ее совершенствования и подает руководству своего подразделения  предложения о работе в будущем  периоде. Руководитель подразделения  самостоятельно или с работниками  на основе представленных предложений  формирует программу (план) работы своего подразделения в плановом году и  передает эту информацию в плановый отдел, где собственно и происходит процесс планирования и координирования  работы всех подразделений. Затем план возвращается в подразделения, где  рассматривается и одобряется, а  при необходимости и корректируется с учетом замечаний и передается на утверждение руководителю предприятия. Эта форма планирования  
базируется на философии тех фирм, которые пропагандирует творческий подход в управлении предприятием работниками всех уровней. Доверие к исполнителям стимулирует их работу и придает ей значимости в глазах их. Но и этот способ планирования имеет недостатки. Прежде всего – это невозможность "снизу" определить и оценить глобальность задач, которые стоят перед предприятием

Смешанный способ планирования применяется в  работе многих иностранных частных  фирм. Суть его заключается в том, что руководство фирмы разрабатывает  основные показатели деятельности в плановом периоде и передает их в в соответствующие подразделения.

 Там анализируются возможности выполнения поставленных задач, разрабатываются программы достижения целей и после корректировки информация передается в плановый отдел, где она сводится в единый черновой план, который после рассмотрения и доработка в соответствии с пожеланиями обеих сторон согласуется и утверждается.

Целевой способ планирования используют, в  основном, средние и крупные туристические  фирмы, которые работают в условиях жесткой конкурентной борьбы. На первом этапе на основе результатов маркетинговых  исследований и разработанных на их основе прогнозов руководство  предприятия формирует задачи подразделениям по объему предоставления услуг и  прибыли, то есть ставит определенную цель. На втором этапе руководители подразделений вместе со своими подчиненными разрабатывают меры по выполнению задач  и достижению цели и передают их на рассмотрение администрации. Этот способ планирования позволяет объединить лучшие черты трех первых способов планирования как при составлении  годовых, так и при разработке стратегических планов [6].

 

 

4 Принципы планирования

 

К общим  принципам планирования относятся  принципы комплексности, единства, непрерывности, сбалансированности.

Принцип комплексности означает охват планом всех сторон деятельности предприятия: целей, ресурсов, функциональных сфер деятельности, а также всех функций управления: планирования, программирования, организации, контроля, мотивации.

Принцип единства предполагает разработку общего или сводного плана развития предприятия. Единство планов предполагает общность экономических целей и взаимодействие различных подразделений предприятия  на горизонтальном и вертикальном уровнях  управления. Внутрипроизводственное планирование является по своему назначению основой  соблюдения единства планов на уровне предприятия.

Принцип непрерывности предполагает сочетание  и преемственность стратегических, тактических и текущих планов. В организационном отношении  это означает непрерывность самого процесса планирования, а также их увязку по принципу прямой и обратной связи. Стратегический план служит основой  для разработки тактического плана, на базе которого разрабатывается текущий  план. Анализ выполнения текущего плана  используется для корректировки  стратегического плана.

Принцип сбалансированности означает поддержание  пропорций между производством  и потреблением, с одной стороны, производством и материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами  – с другой.

Структурные преобразования, происходящие в национальной экономике, вызвали необходимость  использования в процессе планирования принципов рыночной экономики. Это  принципы гибкости, точности, участия, координации и интеграции, монетарности.

Гибкость  означает, что система планирования должна быстро приспосабливаться к  изменениям внутренней и внешней  среды предприятия. Это достигается  путем разработки разных вариантов  планов: минимальных, максимальных и  оптимальных.

Принцип гибкости планов тесно  связан с непрерывностью планирования и предполагает возможность корректировки  установленных показателей и  координации планово-экономической  деятельности предприятия. Постоянные изменения в технике, технологии и организации производства приводят обычно к снижению расхода запланированных  ресурсов и к необходимости уточнения  первоначальных планов. В условиях рынка возможны также значительные колебания спроса, изменения действующих  цен и тарифов, которые тоже ведут  к соответствующим поправкам  в различных планах. Поэтому все  планы, как это принято в мировой  практике, должны содержать резервы, именуемые иначе надбавками “безопасности”. При соблюдении этого требования необходимо также планировать величину таких резервов, ибо их необоснованное применение сказывается на результатах планирования.

Принцип точности планов определяется многими  как внутрифирменными факторами, так  и внешним ее окружением. Высокая  степень точности планов, видимо, представляется вообще не очень необходимой в  условиях свободных рыночных отношений. Поэтому всякий план должен составляться с такой точностью, которую желает достичь само предприятие, с учетом его финансового состояния и положения на рынке и многих других факторов. Иначе говоря, степень точности планов возможна любая, но при обеспечении допустимой эффективности производства. Главным образом она определяется применяемыми системами и методами планирования. При оперативном или краткосрочном планировании требуется более высокая степень плановых показателей, при стратегическом или долгосрочном – можно ограничиться выбором общей цели и составлением приближенных расчетов.

Принцип участия показывает активное воздействие  персонала на процесс планирования. Он предполагает, что никто не может  планировать эффективно для кого-то другого. Лучше планировать для  себя – неважно, насколько плохо, чем быть планируемым другими  неважно, насколько хорошо. Смысл  этого: увеличивать свои желания  и способности удовлетворять  потребности как собственные, так  и чужие. Планирование другими не может увеличить эти желания  и способности, только собственное  планирование дает такую возможность. Оно должно быть столь же радостным, сколь производительным. При этом главная задача профессиональных плановиков состоит в стимулировании и облегчении планирования другими для себя. Экономисты-менеджеры  должны обеспечивать мотивы, информацию, знание, понимание, мудрость и воображение, необходимые остальным категориям персонала, чтобы планировать для  себя.

Принцип координации устанавливает, что  деятельность ни одной части организации  нельзя планировать эффективно, если ее выполнять независимо от остальных  объектов данного уровня. Отсюда вытекает, что деятельность подразделений  одного уровня следует планировать  не только одновременно, но и во взаимозависимости  с другими. Не важно, где возникают  проблемы, решать их следует совместно  с остальными.

Принцип интеграции определяет, что планирование, осуществляемое независимо на каждом уровне, не может быть столь же эффективным  без взаимоувязки планов на всех уровнях. Стратегия или тактика, сформулированная на одном уровне предприятия, часто создает новые проблемы для других уровней. Поэтому для ее решения необходимо изменение стратегии другого уровня.

Сочетание принципов координации  и интеграции дает известный принцип  холизма. Согласно ему, чем больше элементов  и уровней в системе, тем выгоднее планировать одновременно и во взаимозависимости. Эта концепция планирования “сразу всеми” противостоит последовательному  планированию как сверху вниз, так  и снизу вверх.

Принцип монетарности заключается в том, что вся система планирования должна быть нацелена на достижение оптимального дисконтированного финансового результата и поддержание постоянной ликвидности предприятия. Дисконтированный финансовый результат (чистая текущая стоимость) представляет собой сумму всех дисконтированных превышений поступлений денежных средств над выплатами. Если денежные потоки дисконтируются при помощи ставки процента, отражающий минимальный уровень дивидендов, как акционеров, так и кредиторов, то величина приведенной чистой прибыли будет характеризовать ценность совокупного капитала предприятия. Она является важнейшей целью для инвесторов и руководства предприятия [7].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5.  Методы планирования

 

В настоящее  время сложилось несколько способов составления планов, или методов  планирования: бюджетные, балансовые, нормативные, математико-статистические, графические и пр.

 1. Бюджетный метод. Он основывается на составлении бюджетов, то есть таблиц, отражающих состояние или распределение на производственные и иные нужды ресурсов, имеющиеся у организации, в соответствии с ее целями. Такие бюджеты могут быть отчетными и плановыми.

Бюджетный метод планирования обеспечивает: