Методы принятия решений. 7

Введение

Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

Важность проблем, связанных с принятием решений, привлекает к ним внимание широкого круга ученых и практических работников, представляющих далекие друг

от друга области научных и технических знаний. В данной сфере принятие решений процесс систематизированный.

Тема данного реферата: суть методологии и методов принятия управленческих решений. Актуальность данной темы заключается в том, что принятие решений является неотъемлемой частью процесса управления.

Ответственность  за принятие организационных решений – тяжелое моральное бремя, от индивидуального решения в организации может зависеть судьба самой организации и отдельных ее членов.  Поэтому руководитель при быстро меняющихся условиях внешней и внутренней среды организации не может принимать непродуманных решений.

1

Основные подходы к принятию решения

Менеджер в своей работе должен различать принятие решений за видами, а организация должна иметь свой определенный процесс, подход к принятию решений. Рассмотрим несколько из них.

Централизованный — это процесс, который призывает, чтобы большее число принимаемых решений принадлежало главному управлению (например, менеджер среднего звена может отвечать за минимизацию очереди, которая формируется в сберегательных кассах).

Децентрализованный — передает ответственность за принятие решений на низший управленческий уровень. Пример (менеджер, который следит за движением у касс, может иметь больше свободы действий, при решении специфических проблем, что возникают).

Групповой подход — работают несколько сослуживцев вместе над одной проблемой.

Индивидуальный подход – это принятие решения только одним человеком (менеджером). Имеет преимущество тогда, когда нет времени на раздумье, а принятие решения необходимо немедленно, когда времени на принятие решения физически невозможно, или не хватает.

Групповой подход -  имеет шанс собрать больше информации и группируется на двух:

- группа принимает решение легче, чем один человек;

- групповое решение — это управленческое решение, т.е. менеджеру необходимо принять решение в каждом конкретном случае, привлекать подчиненных к принятию решения или нет.

Система участия. При системе участия в принятии решения участвуют больше одного человека (пример: менеджеры проводят опрос людей, которые, работают на производстве за определенным графиком: удобен ли этот график, а также привлекают работников в высказывании собственного мнения по этому вопросу). Разрешать работникам принимать решения в вопросах, касающихся их заинтересованности — это успех в том, что этот вопрос часто решается быстрее. Но если принятие решения не касаются работников, то их участие — это трата времени зря. Система участия связана с групповым подходом в том, что группа принимает решение, а в системе участия менеджер оставляет за собой право сказать последнее слово. Одной самой простой формой системы участия является «ящик предложений», в который сослуживцы бросают письменные предложения (подписанные или нет) с конкретной проблемой, которые рассмотрит позже менеджер. Эти люди будут частью системы участия. Они знают, что привлечены для принятия решения, но они не несут ответственности за принятие решения.

Демократический подход  - это подход, где решения принимается за счет большинства. Этот подход имеет «победителей» и «побежденных». Кроме того, демократический подход имеет приверженность к конфликтам с иерархическим строительством большинства организаций.

Альтернативой этому подходу существует подход, который привлекает много людей в принятии решения, и ищет компромисс между всеми мыслями. А потом центром привлечения всех точек мысли есть точки зрения большинства людей, которые были к этому причастны, а потом формируется общая мысль (пример — голосование, метод как найти консенсус).

Менеджеры должны знать, что использование группового подхода и системы участия есть существенные преимущества:

1. решают проблемы в группе, потому что понимают шире и глубже проблему

2. может выбрать случайный вариант

3.энтузиазм группы необходимо мотивировать

4. недоверие к нововведениям сокращается, так как они знают организационные изменения.

Но также эти системы имеют недостатки

1.где взять больше времени на принятие решения

2.как оторвать людей, которые принимают решение от своих подчиненных

3.как сделать так, чтобы те, кто берет участие в принятии решения, все были довольны, даже если это не принимает существенного результата

Процесс принятия решений

Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он вмещает целый ряд стадий и операций. Вопрос, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, какое конкретное содержание каждого из них противоречивые и неодинаково решаются менеджерами. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и стиля организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничение каждого подхода и процедуру принятия решения и умел выбирать лучший вариант с учетом ситуации и собственного стиля управления.

Классический подход к принятию управленческого решения заключается в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий.

1. Основой всякого решения является проблемная ситуация, которая требует решения. Задание менеджера на этом этапе заключается в анализе проблемной ситуации, то есть в определении симптомов "болезни", изучении состояния дел и цели, предыдущей формулировки критериев решения.

2. Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной проблемы могут быть силы, которые находятся вне организации (внешняя среда), и которые менеджер не в состоянии изменить.

Такие ограничения суживают возможности принятия оптимальных решений. Поэтому необходимо определить источник и суть ограничений и возможные альтернативы. То есть целесообразно выявить все возможные действия, которые устраняют причины проблемы.

3. Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

4. Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернатив, на стадии реализации принимаются меры относительно конкретизации решения и доведения его к исполнителям, то есть ценность решения заключается в том, что оно реализовано.

5. Контроль за выполнением решения. В процессе контроля существуют отклонения и вносятся поправки, что помогают реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается так называемая обратная связь между управляющей и управляемой системами.

Независимо от подхода, который избрало лицо, что принимает решение, существуют определенные шаги, что она проходит в процессе принятия решений. Процесс может быть разбит на шесть шагов:

1) определение проблемы;

2) установка целей;

3) разработка альтернативных решений;

4) выбор альтернативы;

5) реализация решения;

6) оценка результатов.

1. Определение проблемы

Проблема складывается в некоторых отклонениях от ожидаемого хода событий. Процесс определения проблемы заключается в ее выявлении.

Выявление проблемы - процесс осознания, что существует некоторый вид проблемы. Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, содержат в себе личный обзор, анализ данных и документов компании, кроме того, общественная мысль (мнение покупателей и их замечания). Мнение менеджеров и их подчиненных тоже является важным источником выявления проблемы. Менеджеры часто начинают осознавать суть проблемы из двух или нескольких таких источников. Например, компания, что производит игрушечные самолеты, может выявить, что необходимая резиновая прокладка в сборном комплекте отсутствует. Это может быть выявлено, когда менеджер прочитает отзывы розничных продавцов об игрушке, составленные со слов покупателей.

Определение проблемы есть процесс установления масштаба и ее природы тогда, когда она уже выявлена. Например, сразу после Нового года президент компании по производству игрушек получил письмо от маленького мальчика, в котором было сказано, насколько он был разочарован, когда в рождественское утро у долгожданного самолета не оказалось необходимой резиновой прокладки.

Проблема выявлена, теперь она должна быть определена. Единичный ли этот случай? Компания выпустила к Рождеству 800 000 самолетиков. Чтобы определить масштаб проблемы, менеджер по продажам должен сделать немедленную проверку у всех розничных торговцев, были ли другие жалобы на отсутствие резиновой прокладки. Когда он определит, что это был единичный случай, масштаб проблемы станет ясный. Отметим, однако, что причина проблемы не выяснена. Определение масштаба проблемы не означает нахождений причины ее источника. Определение проблемы- это только оценка размера и степени ее серьезности. Результаты часто зависят от того, будет ли позже проведенное исследование.

Вряд ли большая польза будет, например, с того, что менеджер попробует проверить упаковочный процесс. С другой стороны, если образцы забытой детали появятся в розничной торговле на рынке в обход компании, менеджерам будет необходимо тщательным образом проверить систему упаковки.

Рассмотрим третий вариант. Пусть только в нескольких самолетиках не хватает резиновой прокладки, но эти единичные случаи набрали широкой огласки в газетах. Столкнувшись с общественной мыслью, главные менеджеры должны принять решение на выбор возможных вариантов действий. Например, можно послать представителя компании с подарком к мальчику в виде нового самолета. Таким образом, единственный неисправный самолет достаточно быстро обернется рекламой беспокойства компании о качестве и удовлетворении покупателей - одобрение общественности пройдет при совсем небольших расходах.

2) Постановка целей

По определению проблемы выплывает постановка целей, которые будут основой для будущего решения. Менеджер должен спросить себя: Что я надеюсь достичь этим решением? И что под ним понимается?"

3) Разработка альтернативных решений

Альтернативные решения - два или больше способа рассмотрения проблемы. Процесс разработки альтернативных решений проводится для того, чтобы найти наилучшее возможное решение, учитывая все факторы, которые влияют на процесс принятия решений. Это помогает предотвратить выбор первого решения. Вместо того, чтобы рассматривать отдельно один от другого, варианты решений рассматриваются вместе.

Менеджеры могут сначала оценить одно решение относительно другого, а затем выбрать лучше из двух. Дальше они могут повторить то же с двумя другими. Потом два лучших избранных решения сравниваются между собой и выбирается более выгодное из этих двух. Идея заключается в том, чтобы каждый вариант решения был оценен не только относительно цели, но и относительно других вариантов.

Процесс разработки альтернативных решений завязан на сборе актуальной информации с проблемы и ее анализа. Информация может быть получена по многим источникам, таким, как покупатели, поставщики, независимые эксперты, рабочие и управленческий аппарат, наблюдения за процессом принятия решения, технические публикации и документы, собранные из собственных отчетов компании.

Следует учитывать, что нет проблем, которые можно досконально исследовать. Менеджер должен решить, когда прекратить сбор информации и начать процесс подбора альтернатив. Как мы видели, процесс принятия решений не может быть абсолютно рациональным, потому что нельзя собрать абсолютно всю актуальную информацию. Альтернативы допускают широкий сбор информации о расходах на массовую рекламную кампанию с одной стороны, а из другого - о потенциальных размерах доступных рынков и др.

4) Выбор альтернативы

В этом пункте менеджер должен задать себе вопрос о каждой альтернативе: «Является ли решение наилучшим?». Чтобы ответить на этот вопрос, менеджер должен внимательно оценить широту размаха альтернатив. Ожидаемый эффект каждого варианта должен быть перечислен вместе с оценкой вероятности того, что этот эффект будет получен. Позитивный и негативный результаты каждой альтернативы должны быть предусмотрены. Менеджеру необходимо пополнить этот подход путем ответа на такие вопросы по каждой альтернативе:

1. Будет ли альтернатива эффективная? Эффективность альтернативы может быть рассчитана путем оценки двух факторов: насколько реальная альтернатива в условиях поставленных целей и ресурсов организации и как хорошо она сможет решить проблему. Менеджеру следует помнить, что идеальное на бумаге решения проблемы может таким в действительности и не оказаться. При выборе альтернативы менеджеры должны попробовать минимизировать риск возникновения дополнительных проблем.

2. Может ли эта альтернатива быть осуществлена? Если альтернатива не может быть осуществлена, она должна быть устранена.

3. Какие организационные последствия альтернатив? Как мы уже поняли, менеджер должен определить, не создаст ли эта альтернатива ненужных проблем. А также определить, как подчиненные и рабочие будут реагировать на данное решение. То, что альтернатива спорна, не исключает ее. Но при оценке альтернатив можно узнать о мнении рабочих. Менеджерам следует предусмотреть, какой эффект альтернатива принесет и в других сферах организации.

5) Реализация альтернативы

Выбор альтернативы предусматривает ее осуществление, то есть внедрение решения в действие. Многие факторы задействованы в реализацию решения.

Объявление альтернативы. Менеджер сообщает решение четко и без сомнения. Если альтернатива ценна, она будет поддержана.

Выдача необходимых распоряжений. Менеджер должен обсудить избранную альтернативу с подчиненными и менеджерами, которые имеют отношение к выполнению решения. Распоряжение следует отдавать четко, все изменения ясно мотивировать.

Назначение специфических заданий. Осуществление решения допускает множество поручений разным людям. И тогда такие поручения лишь совсем немного отличатся от тех, которые управляющие дают ежедневно своим подчиненным. Но иногда они требуют значительных изменений в обычной работе. Временами они поручают новые поручения и новые задания. В большинстве случаев менеджеры, что отдают поручение подчиненным, должны объяснять их причину.

Распределение ресурсов. Реализация решения может потянуть новое перераспределение материальных и трудовых ресурсов. Менеджер должен отдавать себе отчет в том, что многие ресурсы могут понадобиться еще на стадии создания разных альтернатив.

Принятие решений, которые будут следовать за теперешними. Осуществление решения часто требует принятия следующих решений, что будут направлены на то, чтобы осуществить первое наилучшее. Но постановление такого решения может быть частью решения общей проблемы, которая направлена на успешную реализацию решения. Например, менеджеры могут столкнуться с проблемой реорганизации торговой системы фирмы, чтобы сконцентрировать усилие на каком-то определенном рынке.

6) Оценка результатов решения

После того, как решение реализовано, менеджеры должны оценить эффективность. Достигло ли решение цели? Вносит ли свою частицу в увеличение объема товаров? Было ли оно эффективное за расходами? Открыло ли горизонты роста для фирмы? Согласны ли подчиненные, что это производительное решение?

Какие трудности встретились при осуществлении решения?

Если решение оценено как неэффективное, менеджер может столкнуться с выбором другой альтернативы или составить новый список альтернатив.

Если решение оценено как эффективное, менеджер должен пересмотреть элементы, что сделали его таким. Опыт принятия и осуществления каждого решения становится бесценной частью управленческого опыта. Он будет использован повторно для принятия решений в будущем.

Методы и способы принятия решений

Методы принятия решений могут быть различными:

♦    метод, основанный на интуиции управляющего, осно­ванного на ранее накопленном опыте и сумме знаний в конк­ретной области деятельности;

♦    метод, основанный на понятии «здравого смысла», ког­да менеджер обосновывает их последовательными доказатель­ствами, основанными на ранее накопленном опыте;

♦    метод, основанный на научно-практическом подходе,
предполагающий выбор оптимальных решений, с применением
современных технических средств, на основе переработки боль­ших объемов информации, помогающих обосновывать принима­емые решения.

Безусловно, наибольший интерес представляют методы, основанные на научно-практическом подходе. Совершенствова­ние инструментария научного исследования имеет очень боль­шое значение и является основой успеха и эффективности при­нимаемых управленческих решений. Чем глубже человек про­никает в сущность изучаемых явлений, тем более точные мето­ды исследования ему требуются и тем более рациональные ва­рианты решений он получает.

Приведем классификацию научно-практических методов принятия решений на группы и состав этих групп.

Первый класс представляют общенаучные методы, вклю­чая:

а) системный анализ;

б) комплексный анализ;

в) дифференциацию и интеграцию;

г) программно-целевое планирование.

Второй класс представлен традиционными способами об­работки информации и принятия решений, в которые входят:

а) метод сравнения;

б) метод относительных и средних величин;

в) графический метод;

г) метод группировки;

д) балансовый метод.

Третий класс составляют способы принятия решений на основе детерминированного факторного анализа, включая:

а) метод цепных подстановок;

б)              индексный метод;

в) метод абсолютных разниц;

г)               метод относительных разниц;

д) интегральный метод;

е) метод пропорционального деления (долевого участия);

ж) метод дифференциального исчисления;

з) метод взвешенных конечных разностей;

и) метод простого прибавления неразложимого остатка;

к) логарифмический метод;

л) метод коэффициентов;

м) метод дробления приращения факторов.

Четвертый класс составляют способы принятия решений на основе стохастического факторного анализа. К ним отно­сятся принятия решений, основанные на методах:

а) корреляционного анализа;

б) дисперсионного анализа;

в) компонентного анализа;

г) современного многомерного факторного регрессионного анализа.

Пятый класс составляют способы принятия решений на основе оптимизации показателей эффективности. К ним от­носятся:

а) методы линейного программирования;

б) методы динамического программирования;

в) методы теории массового обслуживания;

г) методы теории игр;

д) методы теории исследования операций;

е) методы управления запасами ресурсов;

ж) методы распознавания образов.

Шестой класс составляют способы, базирующиеся на ос­нове анализа схем стратегического развития. К этим способам относятся:

а) метод GAP-анализа («продукт—рынок»);

б) метод матрицы BCG (Бостонской консультативной груп­пы);

в) модель Томпсона и Стрикланда;

г) портфельная матричная модель Мак-Кинси DPM;

д) модель «7S»;

е) модель комплексного делового анализа PIMS;

ж) модель ситуационного SWOT-анализа.

Седьмой класс составляют способы, связанные с управле­нием персоналом, включая:

а) континуум лидерского поведения Танненбаума—Шмидта;

б) ситуационная модель Фидлера;

в) модель зрелости исполнителей Херсея и Бланшарда;

г) модель «путь—цель» Торенса, Митчелла и Хауса;

д) ситуационная модель Стинсона—Джонсона;

е) модель принятия решений Врума—Йеттона—Яго.

Восьмой класс составляют методы, основанные на инст­рументах управления качеством. К этим методам относятся: семь основных «инструментов» (seven basic tools) и семь новых «инструментов» (seven new tools) повышения качества.

Семь основных инструментов качества включают:

а)              стратификацию;

б) контрольный листок;

в) гистограмму;

г)              диаграмму Парето;

д) диаграмму Исикавы;

е)              диаграмму рассеяния;

ж) контрольные карты.

Семь новых инструментов повышения качества состав­ляют:

з)              аффинная диаграмма;

и) интерреляционная диаграмма;

к) диаграмма древа;

л) матричная диаграмма;

м) лист матрицы;

н) сетевой план;

о) древо ошибок.

Девятый класс составляют методы теории квалиметрии. Эти методы традиционно содержат такие этапы, каждый из которых характеризуются множеством методов.

Так, этап определения вида зависимости между абсолют­ным значением отдельного параметра системы (в качестве ко­торой может выступать организация, продукция и т.д.) и его относительной оценкой (что составляет частную оценку эффек­тивности) используют линейные зависимости, нелинейные за­висимости (Э. Россе, А. Томашевского, Харрингтона, Вебера-фехнера, оптимизационные) и зависимости, выраженные в не­явном виде.

На этапе определение способа нахождения весомостей ча­стных оценок эффективности для формирования показателя интегральной оценки эффективности используют методы (мето­ды организации опроса экспертов): метод предпочтения, метод ранга, первый и второй методы попарного сопоставления, ме­тод полного попарного сопоставления и метод последователь­ных сопоставлений.

На этапе выбора метода сведения воедино частных оценок эффективности в показатель интегральной оценки эффективно­сти используют следующие типовые методы: взвешенной сред­неарифметической оценки, взвешенной среднегеометрической оценки, взвешенной среднегармонической оценки.

Десятый класс составляют методы комплексного эконо­мического анализа хозяйственной деятельности (АХД) орга­низации. Этот класс методов составляют:

а) методы выявления и подсчета резервов при АХД;

б) методы функционально-стоимостного анализа;

в) методы маржинального анализа;

г)              методы анализа формирования и размещения капитала;

д) методы анализа эффективности и интенсивности исполь­зования капитала предприятия;

е) методы анализа эффективности использования основно­го капитала;

ж) методы анализа использования материальных ресурсов предприятия;

з) методы анализа использования трудовых ресурсов пред­приятия;

и) методы анализа маркетинговой деятельности предприя­тия;

к) методы анализа производства и реализации продукции;

л) методы анализа себестоимости продукции.

1

Заключение

В данном реферате были рассмотрены методы и методология принятия управленческих решений, а также их практическое применение. По данной работе можно сделать выводы, что принятие решений – сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. А управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджера.

Решения бывают различных видов, такие как особенные, единичные, политические, экономические, регулятивные, постановочные, организационные и другие решения.

Важно знать методологию принятия решений. Она помогает структурировать данный процесс и способствует принятию эффективных управленческих решений.

1

Список используемой литературы

1.      ОРЛОВ А.И. Менеджмент: Принятие управленческих решений  2000.

2.      Любимова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху. Москва, 1992.

3.      Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. 1997.

4.      Макаров С.Ф. Менеджер за работой. Москва, 1999.

5.      Гроув С. Эндрю Высоко эффективный менеджмент. Москва, 1996.

1