Методы управления проектами. 3

Оглавление

Введение……………………………………………………………………………...3

1. Объект проектного управления…………………………………………………..4
2. Теоретические основы проектного управления……………………………….12
3. Методы расчета временных параметров……………………………………….16

Список литературы………………………………………………………................22

Введение

В конце 50-х годов в  США для осуществления программы  исследовательских и конструкторских  работ по созданию ракеты “Поларис”  впервые был использован метод  планирования и управления, основанный на идее определения, оценки вероятных сроков и контроля так называемого “критического пути” всего комплекса работ. Результаты превзошли все ожидания: во-первых, заметно уменьшилось число сбоев в работе из-за несогласованности используемых ресурсов, резко сократилась общая продолжительность выполнения всего комплекса работ, получен огромный эффект из-за снижения суммарной потребности в ресурсах и, соответственно, уменьшения общей стоимости программы. Вскоре после того, как результаты выполнения программы “Поларис” стали достоянием общественности , весь мир заговорил о методе PERT (Project Evaluation and Review Technique) как о новом подходе к организации управления.

За прошедшее с тех  пор время метод “критического  пути” не только получил широкое  применение в повседневной практике управления, но и обусловил появление специальной научно-прикладной дисциплины – управление проектами.

Предмет дисциплины - вопросы планирования, организации, контроля и регулирования хода выполнения проектов, организации материально-технического, финансового и кадрового обеспечения проектов, оценки инвестиционной привлекательности различных вариантов реализации проектов.

В современной деловой  среде актуальность проектного управления как метода организации и управления производством значительно возросла. Это обусловлено объективными тенденциями в глобальной реструктуризации бизнеса.

1 ОБЪЕКТ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Термин проект, как известно, происходит от латинского слова projectus, что в буквальном переводе означает “брошенный вперед”. Таким образом, сразу становится ясно, объект управления, который можно представить в виде проекта, отличает возможность его перспективного развертывания, т.е. возможность предусмотреть его состояния в будущем. Хотя различные официальные источники трактуют понятие проекта по-разному, во всех определениях четко просматриваются особенности проекта как объекта управления, обусловленные комплексностью задач и работ, четкой ориентацией этого комплекса на достижение определенных целей и ограничениями по времени, бюджету, материальным и трудовым ресурсам.

Однако, любая деятельность, в том числе и та, которую  никто не собирается называть проектом, выполняется в течение определенного  периода времени и связана  с затратами определенных финансовых, материальных и трудовых ресурсов. Кроме того, любая разумная деятельность, как правило, целесообразна, т.е. направлена на достижение определенного результата. И, тем не менее, в одних случаях к управлению деятельностью подходят как к управлению проектом, а в других случаях – нет.

Деятельность как объект управления рассматривается в виде проекта тогда, когда 

• она объективно имеет комплексных характер и для ее эффективного управления важное значение имеет анализ внутренней структуры всего комплекса работ (операций, процедур и т.п.);
• переходы от одной работы к другой определяют основное содержание всей деятельности;
• достижение целей деятельности связано с последовательно-параллельным выполнением всех элементов этой деятельности;
• ограничения по времени, финансовым, материальным и трудовым ресурсам имеют особое значение в процессе выполнения комплекса работ;
• продолжительность и стоимость деятельности явно зависит от организации всего комплекса работ.

Поэтому, объектом проектного управления принято считать особым образом организованный комплекс работ, направленный на решение определенной задачи или достижение определенной цели, выполнение которого ограничено во времени, а также связано с потреблением конкретных финансовых, материальных и трудовых ресурсов. При этом под “работой” понимается элементарная, неделимая часть данного комплекса действий.

Элементарность работы – понятие условное и относительное. То, что нецелесообразно делить в  одной системе действий, полезно  разукрупнять в другой. Например, если за элемент комплекса работ по сборке автомобиля принимается технологическая операция, то одной из “работ” может считаться установка сборщиком фары. Эта “работа” в данном случае неделима, так как остаются неизменными ее факторы – исполнитель, предмет и объект действия. Но, как только мы начинаем рассматривать исполнение этой работы как отдельную задачу, она сама превращается в комплекс.

Управление проектом – искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта. Успешное выполнение проекта определяется выполнением ряда установленных критериев: сроки завершения проекта, стоимость и бюджет проекта, качество выполненных работ и спецификации требований к результатам, степень удовлетворения заказчиков.

Работа по управлению проектом включает ряд относительно независимых процессов:

- процессы инициации  (разработка концепции, ТЭО, утверждение  проекта),

- процессы планирования (определение целей и критериев успеха, разработка рабочих схем, планов, алгоритмов и т.д.),

- процессы выполнения (организация и реализация процессов  выполнения плана проекта),

- процессы контроля  и анализа,

- процессы завершения.

Осуществление любой части проекта требует реализации определенных функций управления. Выделяют базовые и интегрирующие функции. К базовым функциям относятся:

1. Управление предметной областью проекта, или содержательной сущностью. Осуществляется через процессы определения целей и заключается в разработке концепции, планировании, учете, контроле выполнения проекта.
2. Управление качеством. Охватывает весь жизненный цикл проекта и включает оценку результатов работы всех участников проекта, начиная с качества управленческих решений и заканчивая качеством и соответствием конечной продукции проекта существующим стандартам.
3. Управление временными ресурсами – определение сроков начала и          завершения проекта и его частей, оптимизация использования бюджет времени. Здесь используются методы календарного планирования, контроля графиков выполнения работ.
4. Управление стоимостью – оценка расходов, составление сметы расходов, определение источников финансирования и контроль за соблюдением финансового и материального бюджета.

К интегрирующим функциям относятся:

         1. Управление персоналом проекта – подбор, привлечение и                      подготовка (переподготовка) специалистов.

         2. Управление коммуникациями (взаимодействиями и                      информационными связями). Необходимо для организации мониторинга и     контроля над ходом выполнения проекта, интерпретации полученной информации и прогнозирования.

3. Управление контрактами  – определение состава привлекаемых  к контракту субъектов, выбор  контрагентов и поставщиков, заключение контрактов и контроль над ходом их выполнения.

4. Управление риском. Заключается в прогнозировании  неопределенности, предупреждении  негативных воздействий возмущающих  событий (страхование, диверсификация, хеджирование), а также оценке ущербов и устранении последствий при их возникновении.

Для успешной реализации данных функций в управлении проектами  используют ряд методов.

Наиболее распространенными  являются сетевые методы планирования. Сетевой график – информационно-динамическая модель, связывающая различные работы, необходимые для достижения целей проекта. Основными элементами сетевого графика являются работы и события. Сетевые графики используются для решения задач управления, связанных с управлением временем и различными ресурсами. При этом используются следующие методы:

- метод критического  пути (определение продолжительности  критического пути, критических  работ, а также резервов времени некритических работ и событий),

- PERT-анализ – в дополнение к вышеперечисленным задачам, реализуя вероятностные методы, позволяет определить также оценку возможных отклонений от результатов, полученных по методу критического пути, вероятность того, что проект завершится не позднее установленного срока и т.д.

Кроме того, применяют  ряд дополнительных инструментов: диаграмма Ганта, эпюра потребления ресурсов (ресурсная гистограмма, отображающая потребности проекта в том или ином виде ресурсов в каждый момент времени) и т.д.

Управление проектом осуществляется в основном за счет манипулирования резервами времени и ресурсов, выявленными при применении этих методов.

Еще одним важным методом  управления проектами, который реализует  иерархический подход к решению  задач в условиях риска, является дерево решений.

Эффективное управление возможно в том случае, когда любая из функций управления основывается на пяти относительно независимых видах деятельности: планировании, организации, координации, активизации и контроле.

Планирование – определение оптимальной программы работ подсистем нижестоящего уровня для достижения определенного результата. Планирование осуществляется в рамках существующих ограничений по стоимости, срокам, качеству продукции и т.д. В результате планирования определяется кто, что, сколько и в какие сроки должен сделать.

Организация – определение способов, методов, путей реализации плана. В результате проведения организационных мероприятий определяется, каким образом можно привести план в исполнение, после чего осуществляется фактическая реализация планового решения.

Координация – согласование деятельности различных участников проекта, предотвращение и разрешение дисбалансов и конфликтов на нижних уровнях, поддержание на должном уровне основных критериев качества выполняемых работ с целью повышения эффективности реализации планового решения.

Активизация – процесс стимулирования участников проекта к эффективной работе.

Контроль – систематическое наблюдение за всеми процессами выполнения проекта, выявление отклонений результата выполняемых работ от запланированного по ряду критериев, прогнозирование последствий сложившейся ситуации. Контроль реализует обратную связь от уровня непосредственных исполнителей к высшим уровням управления и позволяет своевременно задействовать механизмы координации и активизации для предотвращения негативных последствий наблюдаемых отклонений.

Планирование проекта  включает в себя следующие процессы:

- планирование и декомпозицию  целей,

- планирование предметной  области (состава работ и их  взаимосвязи),

- планирование фонда  ресурсов (работников, оборудования, материалов), имеющихся в распоряжении для реализации всего проекта,

- планирование продолжительности  и ресурсоемкости отдельных видов  работ,

- оценка стоимости  отдельных видов работ,

- распределение ресурсов  между работами,

- разработка календарных  планов, разработка критериев оценки эффективности реализации проекта, в том числе критериев качества продукции проекта,

- идентификация и оценка  риска и т.д.

Но даже самое тщательное планирование не гарантирует успешное выполнение проекта. Основные причины  неудач реализации проектов: недостаток ресурсов, нереальные сроки, ошибки формулирования целей, несплоченность команды проекта, недостаточно детальное планирование, неэффективное взаимодействие внутри проекта, изменение целей в ходе проекта, конфликты между целями проекта и интересами подразделений организации. Устранением этих причин призваны заниматься процессы координации.

Степень координируемости сильно зависит от выбранной организационной  структуры управления проектом. Для  определения эффективной структуры  важно определить принцип декомпозиции проекта. Количество уровней декомпозиции зависит от сложности проекта и степени детализации, необходимой для управления. Выделяют следующие принципы декомпозиции: предметный, функциональный, территориальный, по фазам жизненного цикла проекта.

В теории управления проектами  выделяют множество типов организационных  структур: линейная, линейно-штабная, функциональная, матричная, программно-целевая, сложная (линейно-матричная) и другие. В практике же реально находят применение три  принципиально различающиеся типа организационных структур: линейно-функциональная, матричная и проектная.

В линейно-функциональной структуре управления проектом осуществляется параллельно линейным аппаратом  управления и функциональными службами.

При линейной структуре управления управляющие воздействия на конкретную часть проекта могут передаваться только одним управляющим лицом, выполняющим все функции по реализации данной части проекта. В функциональной структуре не существует единого руководителя: руководство осуществляется несколькими руководителями в рамках их функциональной компетенции. В чистом виде использование линейной или функциональной структуры нецелесообразно, поэтому на практике применяются комбинированные (линейно-функциональные) структуры.

При данной структуре линейные руководители непосредственно контактируют с подразделениями проекта (мониторинг, контроль) и информируют руководителя проекта. Управление же осуществляется через группу подчиненных руководителю проекта функциональных руководителей, каждый из которых имеет право влиять на ту часть проекта, которая находится в его компетенции.

Матричная структура  основывается на сочетании вертикального (функционального) и горизонтального  управления через руководителей проектов .

Проектная (программно-целевая) структура – особый вид организации управления проектами, при котором, в рамках действующей структуры управления предприятием, создается некоторое целевое структурное образование, призванное решать определенный круг поставленных перед ним задач для достижения данной цели. Для этого в проектную команду привлекаются специалисты из различных функциональных отделов, которые временно находятся в подчинении у руководителя проекта и совместно решают задачи реализации проекта.

Идеальная организационная  структура должна удовлетворять следующим требованиям:

- принцип единства  распорядительства, исключающий  двойственность подчинения и  противоречивость указаний,

- принцип точных границ  между линейным и функциональным  руководством,

- принцип управляемости  – ограниченность числа подчиненных, определяемого количеством связей между ними и руководителем,

- принцип минимизации  ступеней управления – обеспечивает  оперативность и гибкость управленческих  решений,

- принцип рационального  сочетания централизации и децентрализации функций.

Ключевыми категориями  проектного метода управления являются понятия проект, окружение проекта  и управление проектом.

Проект - ограниченное во времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и специфической организацией.

2. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Для описания, анализа  и оптимизации проектов наиболее подходящими оказались сетевые  модели, представляющие из себя разновидность  ориентированных графов.

В сетевой модели роль вершин графа могут играть события, определяющие начало и окончание  отдельных работ, а дуги в этом случае будут соответствовать работам. Такую сетевую модель принято  называть сетевой моделью с работами на дугах. В то же время, возможно, что в сетевой модели роль вершин графа играют работы, а дуги отображают соответствие между окончанием одной работы и началом другой. Такую сетевую модель принято называть сетевой моделью с работами в узлах. Мы будем рассматривать сетевую модель первого типа.

Пусть множество A={a1, a2, a3, ... an} – комплекс работ, выполнение которых требуется для решения определенной задачи, например, строительства дома. Тогда, если множество V={v1, v2, v3, ..., vm} будет представлять комплекс событий, возникающих в процессе выполнения комплекса работ, то сетевая модель будет задаваться ориентированным графом G=(V, A), в котором элементы множества V играют роль вершин, а элементы множества A – роль дуг, соединяющих вершины, причем каждой дуге ai можно поставить в однозначное соответствие пару вершин (vsi, vfi), первая из которых будет определять момент начала работы аi, а вторая – момент окончания этой работы.

Сетевая модель может  быть представлена: 1) сетевым графиком, 2) в табличной форме, 3) в матричной форме, 4) в форме диаграммы на шкале времени. Как будет показано ниже, переход от одной формы представления к другой не составляет большого труда.

Преимущество сетевых графиков и временных диаграмм перед табличной и матричной формами представления состоит в их наглядности. Однако это преимущество исчезает прямо пропорционально тому, как увеличиваются размеры сетевой модели. Для реальных задач сетевого моделирования, в которых речь идет о тысячах работ и событий, вычерчивание сетевых графиков и диаграмм теряет всякий смысл.

Преимущество табличной и матричной формы перед графическими представлениями состоит в том, что с их помощью удобно осуществлять анализ параметров сетевых моделей; в этих формах применимы алгоритмические процедуры анализа, выполнение которых не требует наглядного отображения модели на плоскости.

Сетевым графиком называется полное графическое отображение структуры сетевой модели на плоскости.

Если сетевым графиком на плоскости отображается сетевая модель, то однозначное представление должны получить все работы и все события модели. Однако структура сетевого графика модели может быть более избыточна, чем структура самой отображаемой сетевой модели. Дело в том, что по правилам построения сетевого графика для удобства его анализа необходимо, чтобы два события были соединены только единственной работой, что в принципе не соответствует реальным обстоятельствам в окружающей нас действительности. Поэтому принято вводить в структуру сетевого графика элемент, которого нет ни в действительности, ни в сетевой модели. Этот элемент называется фиктивной работой. Таким образом, структура сетевого графика образуется из трех типов элементов (в отличие от структуры сетевой модели, где только два типа элементов): событий – моментов времени, когда происходит начало или окончание выполнения какой-либо работы (работ); работ – неделимых частей комплекса действий, необходимых для решения некоторой задачи; фиктивных работ – условных элементов структуры сетевого графика, используемых исключительно для указания логической связи отдельных событий.

В табличной форме сетевая модель задается множеством {A, A(IP)}, где А – это множество индексов работ, а A(IP) множество комбинаций работ, непосредственно предшествующих работе А.

Матричная форма описания сетевой модели задается в виде отношения между событиями (ei, ej), которое равно 1, если между этими событиями есть работа (либо реальная, либо фиктивная) и 0 – в противном случае. Пример матричной формы приведен ниже в табл. 2:

Описание сетевой модели в форме временной диаграммы (или графика Ганта) предполагает размещение работ в координатной системе, где по оси абсцисс (X) откладывается время (t), а по оси ординат (Y) – работы. Точкой начала отсчета любой из работ будет момент окончания всех ее предшествующих работ. Если работе не предшествует ничто, то она откладывается от начала временной шкалы, т.е. с самого левого края диаграммы.

Так, каждое событие, включаемое в сетевой график, должно быть полно, четко и всесторонне определено, его формулировка должна включать результат всех непосредственно предшествующих ему работ. И пока не выполнены все работы, непосредственно предшествующие данному событию, не может наступить и само событие, а, следовательно, не может быть начата ни одна из работ, непосредственно следующих за ним. Более того, если то или иное событие наступило, то это означает, что могут быть немедленно и реально начаты работы, следующие за ним. Если же по какой-либо причине хотя бы одна из таких работ не может быть начата, следовательно, нельзя считать данное событие наступившим.

Различаются следующие  разновидности событий сетевого графика:

• исходное событие – результат, в отношении которого условно предполагается, что он не имеет предшествующих работ;
• завершающее событие – результат, в отношении которого предполагается, что за ним не следует ни одна работа; это и является конечной целью выполнения всего комплекса работ или решением задачи;
• промежуточное событие или просто событие. Это любой достигаемый результат в выполнении одной или нескольких работ, дающий возможность начать последующие работы;
• начальное событие – событие, непосредственно предшествующее данной конкретной работе;
• конечное событие – событие, непосредственно следующее за данной работой.

Временные параметры (или временные характеристики) сетевой модели являются главными элементами аналитической системы проектного управления. Именно для их определения и последующего улучшения выполняется вся подготовительная, вспомогательная работа по составлению сетевой модели проекта и ее последующей оптимизации.

Различают следующие  временные параметры:

• продолжительность работ;
• раннее время начала работы;
• раннее время окончания работы;
• позднее время начала работы;
• позднее время окончания работы;
• раннее время наступления события;
• позднее время наступления события;
• продолжительность критического пути;
• резерв времени наступления события;
• полный резерв времени выполнения работы;
• свободный резерв времени выполнения работы;
• независимый резерв времени выполнения работы.

3. МЕТОДЫ РАСЧЕТА ВРЕМЕННЫХ ПАРАМЕТРОВ

Рассмотрим матричный  метод определения временных  параметров.

Прежде всего, необходимо составить квадратную матрицу, число  столбцов и строк, в которой равно  числу событий сетевой модели. Строки и столбы индексируются в  одинаковом порядке индексами события. Полученные на пересечении строк и столбцов клетки разбиваются на две части по диагонали снизу слева вверх вправо. Левая верхняя часть клетки называется ее числителем, правая нижняя – знаменателем.

Первый шаг заполнения матрицы заключается в следующем. Если события [i] и [j] соединяются какой-то работой, то продолжительность этой работы tij заносится в числители двух клеток: клетки, лежащей на пересечении i-й строки и j-го столбца, и клетки лежащей на пересечении j-й строки и i-го столбца. Эти действия выполняются для всех работ сетевой модели, а числители всех остальных клеток, кроме клеток, лежащих на главной (слева сверху вправо вниз) диагонали матрицы, заполняются нулями или вообще не заполняются.

Следующий шаг заполнения матрицы первоначально предполагает занесение в числитель первой клетки главной диагонали значения 0. Это равносильно тому, что мы полагаем, что раннее время наступления исходного события сетевой модели равно 0. Затем осуществляем заполнение знаменателей тех клеток первой строки, лежащих справа от (или над) главной диагонали, чьи числители содержат значения больше 0. При этом значения, которые проставляются в знаменатели, вычисляются как сумма числителя клетки данной строки, лежащей на главной диагонали, и числителя заполняемой клетки. Таким образом, мы подсчитываем раннее время окончания соответствующей работы.

Следующий шаг заполнения матрицы начинается с того, что  мы должны решить, какое значение должно стоять в числителе диагональной клетки второй строки. По определению  это должно быть значение, соответствующее раннему началу события 2. Раннее начало некоторого события, являющегося конечным для нескольких работ, равно моменту раннего окончания самой поздней из работ, которые заканчиваются данным событием. Значит, просто необходимо просмотреть знаменатели клеток столбца 2 сверху вниз до главной диагонали и выбрать максимальное значение, после чего записать его в числитель диагональной клетки 2.

После этого также, как  были подсчитаны знаменатели в первой строке выше диагонали, подсчитываются знаменатели клеток второй строки выше диагонали.

Процедуры, описанные  выше, повторяются до тех пор, пока не будет найден числитель последней  диагональной клетки.

Дойдя до последней диагональной клетки, мы получили значение раннего времени наступления завершающего события сетевой модели, которое и определяет продолжительность критического пути. Вместе с тем, для завершающего события, как известно, раннее время равно позднему времени его наступления, следовательно, знаменатель этой клетки будет равен ее числителю.

Получив значение знаменателя  последней диагональной клетки, можно  вычислить значения знаменателей клеток (чьи числители больше 0), находящихся  в той же строке слева (ниже) от главной  диагонали. Они будут равны разнице  значения знаменателя соответствующей диагональной клетки и значения числителя клетки, для которой производится расчет.

После подсчета всех знаменателей в последней строке можно найти  значение знаменателя в диагональной клетке на предпоследней строке. Оно  будет равно минимальному значению из знаменателей всех клеток, лежащих в данном столбце ниже главной диагонали.

Затем аналогичным образом  обсчитываем предпоследнюю строку и находим знаменатель третьей  от конца диагональной клетки.

Из заполненной матрицы  нетрудно увидеть не только продолжительность критического пути (числитель или знаменатель последней диагональной клетки), но также сам критический путь. Он проходит через события, у которых раннее и позднее время наступления равны, т.е. через события, у которых в соответствующих диагональных клетках совпадают числители и знаменатели.

Табличный метод. Составляется таблица, число строк в которой равно числу работ, включающая в себя следующие столбцы (в порядке их следования слева направо):

• индекс работы;
• индексы непосредственно предшествующих работ;
• индексы непосредственно следующих работ;
• продолжительность выполнения работы;
• раннее время начала выполнения работы;
• позднее время начала выполнения работы;
• раннее время окончания выполнения работы;
• позднее время окончания выполнения работы;
• полный резерв времени работы;
• свободный резерв времени работы;
• независимый резерв времени работы.