Нематериальная мотивация

Введение…………………………………………………………………………...1

Заключение………………………………………………………………….....….14 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. ПОНЯТИЕ МОТИВАЦИИ

Важно постоянно отмечать ценность работника для коллектива, наличие у него творческого потенциала, положительных сторон, хороших качеств, а также достигнутые результаты. Эта оценка должна быть максимально объективной, опираться не на общие впечатления, а на конкретные, точные показатели и данные. Материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Большое значение имеет привлекательность труда и его творческий характер. Вот именно это и следует учитывать, постоянно обновляя содержание труда каждого подчиненного.

Для эффективного выполнения работниками задач, поставленных организацией, необходимо их заинтересовать в этом, иными словами должен существовать побуждающий на труд мотив. 

Руководство фирм и предприятий может использовать весь широкий спектр современной системы мотивации персонала.

Система мотивации персонала – это совокупность систем материального и нематериального стимулирования сотрудников.

Система мотивации персонала состоит из следующих компонентов:

Система прямой материальной мотивации – это материальное вознаграждение работника, состоящее из базового оклада и премиальных. 

Система косвенной материальной мотивации — это так называемый компенсационный пакет (соцпакет), предоставляемый сотруднику. 

В систему нематериальной мотивации входят такие элементы, как корпоративная культура, социальная политика, поощрение различными дипломами, предоставление новых возможностей (карьерный рост), создание благоприятного психологического климата в коллективе и т. д.

Материальные  и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга, делая труд приятным и высокопроизводительным. 

2. НЕМАТЕРИАЛЬНЫЕ  СТИМУЛЫ К ТРУДУ

2.1 Социальная мотивация

Социальные  стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать какое-то общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность.

Трудовое  поведение работника, таким образом, в значительной степени определяется не только материальными, но и социальными  стимулами, рабочей средой. Обстановка, в которой осуществляется работа, существенно влияет на отношение персонала к труду. Руководителям предприятия следует прикладывать необходимые усилия для создания такой обстановки, которая будет содействовать решению стоящих задач и отвечать потребностям сотрудников. Люди редко демонстрируют свои потенциальные способности в атмосфере отсутствия стабильности. Если человек постоянно живет под реальной угрозой увольнения, от него невозможно ждать заинтересованности и максимальной отдачи в работе. Чувство стабильности не просто связано с наличием или отсутствием работы. Люди также боятся утратить свое положение или потерять уважение, которое испытывают к ним другие. Многим нравится чувство стабильности, которое они испытывают в группе к которой принадлежат, что делает особенно важным развитие 
групповой работы. Большое значение имеет стиль работы руководителя, поскольку формальное, лишенное отзывчивости управление людьми может уменьшить чувство безопасности, что в свою очередь неблагоприятно отразится на производительности труда 
работников.

Один  из наиболее эффективных способов увеличения вклада людей в работу фирмы заключается  в оказании помощи их собственному развитию. Развитие и опыт неразделимы. Обратная связь с работой неотделима от развития людей, и она может быть сильнейшим фактором мотивации для еще больших достижений. Какие-то из усилий, предпринимаемых для развития, могут не устраивать сотрудников или быть не слишком желанными для них, поэтому важно активно вовлекать людей в принятие решений по поводу их собственного развития и роста. Лучшее обучение — то, которое увязывается с непосредственными функциями сотрудника и осуществляется на рабочем месте.

Поэтому руководителю нужно давать подчиненным задания, связанные с реорганизацией производственного процесса. Сотрудникам следует поручать проекты, предполагающие необходимость проведения различных согласований. Это потребует от специалиста умения находить компромиссы, преодолевать сопротивление, разрешать конфликты, что будет обогащать людей новым опытом и способствовать, в конечном счете, росту их мотивации. Рабочая сила является самым стабильным из активных элементов производства. Если обновление оборудования производится в среднем за 5—6 лет, то период трудовой деятельности работника достигает 40 — 45 лет и больше. Само понятие квалификации приобретает динамизм: оно предполагает непрерывное обновление профессиональных знаний и навыков в ходе творческого решения возникающих задач.  

2.2 Моральная мотивация

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным.

Личное  признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией. В нашей стране зарекомендовавшим себя работникам и мастерам предоставляется право личного клейма, что служит гарантией высокого качества и очень почетно в рабочей среде.

Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («досках Почета»), награждение особо отличившихся людей особыми знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т. д.

К моральным  стимулам относятся похвала и  критика.

При правильной работе руководителя эти элементы морального стимулирования должны использоваться постоянно. Вслед за любыми достойными действиями исполнителей и даже незначительными результатами должна следовать похвала. К ней, однако, предъявляются некоторые требования. Похвала должна быть дозированной, последовательной, регулярной, контрастной (нужны перерывы, ибо, если слишком часто использовать этот метод; его действенность ослабляется). Кроме того, она должна иметь объективные критерии, так как неискренняя похвала или ее отсутствие демотивирует.

К критике следует подходить еще более разборчиво. Она должна стимулировать действие человека, направленное на устранение недостатков и упущений. Это возможно только при условии полной объективности. Правила применения критики: конфиденциальность; доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента, внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, самокритики; аргументированность; отсутствие категоричных требований признания ошибок и правоты критикующего; акцент на возможность устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на помощь.

Одним из вариантов организации работы сотрудников, способствующей более  высокой мотивации труда, является работа по гибкому графику. Такой  метод предусматривает определенные промежутки времени, в течение которых  может начинаться и заканчиваться  работа, вместо точно установленного начала и конца работы, а также фиксируемый период, когда сотрудник должен находиться на своем рабочем месте. Другими словами, если характер работы позволяет, работник сам регулирует график своей работы в пределах необходимого для обязательного выполнения лимита рабочего времени. Кроме того, он может выполнять работу, например на компьютере, в домашних условиях. Может практиковаться сокращенная рабочая неделя, а также разделение обязанностей одной штатной единицы между двумя сотрудниками. Предоставление возможности работать по нестандартному режиму является хорошим моральным стимулом повышения производительности и качества работы. Доверие к сотрудникам, проявляемое менеджером, укрепляет их веру в свои силы, дает возможность рационально распределять рабочее и личное время. Такой метод мотивации труда персонала получает все большее развитие. Этому в немалой степени способствует процесс компьютеризации информационных потоков, в частности возможности Интернета, использование электронной почты и т.д. Все больше в организациях растет число рабочих мест с «гибким» режимом работы. Большинству людей нравится ощущение полезности работы; они хотят чувствовать себя частью организации, в которой они работают. Необходимо сообщать работникам информацию о работе предприятия, так как это помогает им понять суть происходящего. Поскольку чувство сопричастности — двусторонний процесс, необходимо интересоваться мнениями, суждениями и взглядами работников. Менеджеру следует создавать условия, при которых сотрудники сами будут добровольно стремиться к достижению целей предприятия. При этом должна быть налажена обратная связь, обеспечивающая информацию о результативности и качестве труда.

Немалую роль в поведении работников имеет  интерес к работе. Многие люди ищут такую работу, которая требовала бы мастерства и не была бы слишком простой. Само содержание работы может мотивировать работников. К несчастью, очень многие виды работ скучны и не представляют особых требований. Руководитель может многое сделать в этом направлении, изучив то, как организуется работа, в какой степени в ней присутствует интерес. Даже явно исполнительские варианты деятельности могут быть перестроены так, чтобы они приносили больше удовлетворения, а значит, стимулировали работника повышать производительность труда. Практические меры по собственному развитию в значительной степени увязаны с этапами служебной карьеры человека. Отмечено, что человек в течение своей трудовой деятельности проходит различные этапы. По многим причинам критический этап приходится на середину карьеры. Разные факторы мотивируют по-разному на разных стадиях пребывания в одной и той же должности. Решающим моментом является длительность выполнения человеком одной и той же, не меняющейся по содержанию, работы. Проведенные исследования показывают, что у человека, проработавшего определенное время на одном месте, постепенно снижается мотивация и эффективность труда. Когда же сотрудник приходит на новое место, вне зависимости от его предыдущего опыта, он начинает с очень низкой эффективности, поскольку ему нужно приспособиться к новым условиям. Привыкание может длиться до года. Во время первого года работы основой мотивации является представление о значении решаемых задач, в то время как проблема самостоятельности в работе сотрудника не интересует.

В интервале  между вторым и пятым годом  самостоятельность является важнейшим  фактором мотивации. Наличие обратной связи представляет интерес в  течение первых лет. Именно после  двух—трех лет работы на одном  месте сотрудник работает наиболее производительно. В среднем цикл эффективной работы человека на одном  и том же рабочем месте составляет около 5 лет. После 5 лет работы на одном и том же месте ни один фактор не обеспечивает удовлетворенности работой, достижения существенно снижаются. Работа, может наскучить, к ней пропадает интерес. Вместо факторов мотивации, связанных с работой, мотивация рождается из эгоистических побуждений (представительские мероприятия, решение; собственных вопросов в рабочее время). Одним из вариантов повышения интереса к работе и создания дополнительной мотивации к труду является ротация персонала (замена одного сотрудника другим).

Повышение по должности не всегда возможно в  складывающейся на предприятии ситуации. Если руководитель уверен, что работник еще не готов для работы на более  высокой должности, он может просто доверить ему другой, новый для  него, участок работы. Новизна работы часто стимулирует работника  лучше повышения по должности. Перемещение на равноценную должность в другое подразделение предприятия заставляет человека вновь активно работать, добиваться положения, которое было достигну-то на прежнем месте. Горизонтальная ротация кадров вначале получила распространение в Японии, но затем практику передвижения работников на равноценные должности внутри предприятия переняли и компании других стран.  

2.3 Психологическая мотивация

Психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет само реализоваться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде. Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь.

Материальный  стимул влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждению. То есть материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав социальных, творческих, моральных стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным. 

Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и  обогащают друг друга. Объективно любой человек, находясь в рабочей обстановке, изначально испытывает, в силу особенностей человеческой натуры, определенные сомнения в возможности успешного выполнения работы. Это может быть беспокойство по следующим причинам: работа невыгодна; работа бесполезна; недостаточно информации; работа непривлекательна и скучна; возможна неудача в работе; есть более важные и неотложные дела; работа создает неприятные ощущения; недостаточно ясно, с чего начинать работу; некомпетентность.

Руководителю необходимо не только предвидеть возможность развития такой ситуации, но и осуществить соответствующие меры по ее разрешению. В частности, целесообразно составить перечень возможных вариантов или способов решения задачи. Следует разделить работу на части, начать с небольшой и несложной. Необходимо оценить степень возможной неудачи и критически осмыслить сложность работы, которая, может быть, преувеличивается. Нужно определить промежуточные результаты, достигнув которых, руководитель должен поощрить себя и сотрудников. В любом случае у руководителя должен быть набор действий. Следует стараться даже в невыгодной, непрестижной работе находить позитивный результат и соответствующим образом мотивировать людей. В работе с персоналом руководителю следует стремиться к оптимальному варианту мотивации (рис. 1). Увеличение количества выполняемой работы (Q) может осуществляться по общему объему продукции, в стоимостных показателях, а также для конкретного работника в личном плане. В свою очередь, обогащение содержания работы (Р) происходит тогда, когда работа становится более интересной, требующей большей отдачи, более мотивированной. Для этого руководителю следует организовать работу таким образом, чтобы в максимальной степени использовать потенциал сотрудников: наладить обратную связь, позволяющую сотруднику оценивать свою работу; повысить ощущение его личной независимости, самобытности. 
 
 
 
 
 
 

 Q

                                                    Х 
 
 
 

                                                                                   Р

     Рис. 1. Поиск оптимального варианта мотивации 

Оптимальным вариантом (X) является сочетание большого объема интересной, приносящей удовлетворение, работы. Именно к такому варианту для каждого сотрудника должен стремиться руководитель, который организует деятельность коллектива. Например, во многих организациях в понятие мотивации включают:

• справедливое вознаграждение за труд;
• нормальные условия труда;
• возможность максимального развития и применения индивидуальных способностей человека;
• наличие условий для систематического роста работников и повышения их квалификации;
• наличие социальной интеграции в рабочих коллективах (стирание различий, связанных с расовой, религиозной и национальной принадлежностью);
• право на частную жизнь, невмешательство в нее администрации или общественных организаций;
• развитие среди всех членов организации понимания нужд и забот других членов. Недостаточный учет мотивации труда работников ведет к негативным результатам. Отсутствие достаточного количества эффективных человеческих ресурсов, низкая степень мотивации труда — основные причины неудовлетворительной работы многих предприятий.

необходимо.

3. ПОТРЕБНОСТИ ЧЕЛОВЕКА

Для построения эффективной системы  мотивации необходимо выявит потребность  каждого отдельно взятого сотрудника. Рассмотрим наиболее популярную теорию потребностей А. Маслоу, который исходил из признания наличия у человека множества различных потребностей. Он дифференцировал их на пять основных категорий:

1 —  физиологические потребности, удовлетворение  которых необходимо для выживания человека (пища, вода, жилье, одежда, отдых и т.д.);

2 —  потребность в безопасности и  стабильности (гарантия найма, страхование, защита, финансовая независимость);

3 —  социальные потребности (хорошие  человеческие отношения, принадлежность к какой-либо социальной группе); 

4 —  потребность в уважении (признание  со стороны других людей);

5 —  потребность в самовыражении  (самоутверждение как личности, участие в принятии решений, стремление к творчеству, информированность, реализация потенциальных возможностей).

Первая  и вторая категории — это первичные  потребности (низшего порядка), остальные  категории — вторичные потребности  (высшего порядка). Иерархия потребностей А. Маслоу в несколько измененном и дополненном виде представлена на рис. 2.

Фигура А                                        Фигура В

                      Вторичные

    5             (высшие)

    4      потребности

    3

    2          Первичные

    1     (низшие)

         потребности 

рис. 2. Иерархия потребностей по Маслоу 

Эта иерархия потребностей основана на том, что людей стимулирует стремление к удовлетворению все более труднодостижимых потребностей. Эти потребности могут  быть упорядочены по мере возрастания  их важности и доступности человеку. Потребности 1-го и 2-го уровней являются базовыми (доминирующими, первичными), связанными с обеспечением выживания в окружающей среде; потребности 3 — 5-го уровней — высшими (вторичными). После того как потребности низшего уровня удовлетворены, доминирующее значение приобретают потребности следующего уровня. Другими словами, потребности более низкого уровня должны быть удовлетворены прежде, чем для данного лица станет возможным осуществление потребностей более высокого уровня. Фигура А характеризует количественную сторону потребностей человека. Это означает, что число людей, имеющих более высокие, в соответствии с иерархией, потребности, постепенно уменьшается. Другими словами, относительно совсем немного людей, стремящихся, например, к самореализации. Вместе с тем, нет на земле человека, который мог бы жить без воды и пищи. Фигура В, в свою очередь, показывает качественную сторону потребностей человека. На рисунке видно, что значимость вторичных потребностей несопоставимо выше, чем первичных. Это говорит о том, что современный цивилизованный человек не только хочет обеспечить себя всем необходимым для полноценной жизни (жилье, продукты, одежда, транспорт), но и постоянно стремится повышать свой профессиональный и культурный уровень (учеба, театр, спорт).

В каждом человеке потенциально существует непрерывное  желание добиваться все новых  и новых высот в обществе, удовлетворять  все более трудно реализуемые  потребности. Именно это стремление к удовлетворению своих все возрастающих потребностей есть главная причина  заинтересованности в труде. Различные  теории потребностей в основном не противоречат друг другу, а взаимно  дополняют друг друга. Они отражают многогранность и нестандартность  процесса мотивации и предопределяют необходимость комплексного подхода  к решению этой сложной проблемы. В работе руководителя наиболее трудная часть работы — создание условий сотрудникам для удовлетворения потребности высшего порядка. Существуют методы, хорошо показавшие себя в практике менеджмента. Так, социальные потребности можно реализовать, предоставляя сотрудникам работу, которая способствует деловому общению. Необходимо создавать в коллективе обстановку единой команды, работающей на конечный результат. Рекомендуется проведение регулярных совещаний персонала по обсуждению актуальных вопросов деятельности организации. Следует создавать благоприятные условия для проявления работниками социальной активности, например их участия в благотворительной деятельности предприятия. Наконец, целесообразно сохранять в коллективе неформальные группы и их лидеров, если это не препятствует выполнению производственных заданий. Примерами таких неформальных групп могут быть члены экологических организаций, болельщики спортивных команд, филателисты, любители классической или популярной музыки.

Потребность в уважении реализуется путем предоставления сотрудникам более содержательной, интересной работы, если для этого имеются соответствующие возможности. Руководителю следует обеспечить обратную связь с подчиненными в соответствии с достигнутыми результатами работы, что позволит добиться объективной оценки их усилий. Рекомендуется привлечение сотрудников к определению целей предприятия и выработке необходимых решений. В этом случае персонал компании будет чувствовать свою причастность к общему делу. Руководителю можно делегировать подчиненным дополнительные права и полномочия, для того чтобы сотрудники увеличивали свой профессиональный опыт. Наиболее способных работников, которые показали реальные успехи в труде, следует продвигать вверх по служебной лестнице. Наконец, для повышения компетентности сотрудников руководитель должен организовать постоянный процесс переподготовки и повышения квалификации персонала.

Наиболее  трудно реализуемая задача — это удовлетворение потребностей людей в самореализации (самовыражении). Трудности здесь проистекают от восприятия человека как неповторимой и одновременно сложной личности. Основными направлениями реализации таких потребностей являются: обеспечение необходимых условий для профессионального роста сотрудников и, по возможности, полного использования их потенциала; предоставление работникам сложной и ответственной работы; развитие у сотрудников творческих способностей; участие в принятии сложных и ответственных решений; предоставление работы, требующей принятия самостоятельных решений. В этом случае создаются предпосылки для превращения труда из средства заработка в средство самовыражения и развития личности.

4. КРАТКИЕ ВЫВОДЫ

Основной  формой трудового вознаграждения является заработная плата, выступающая, как  правило, в денежной форме. Обособившейся  частью заработной платы выступают  премиальные выплаты, которые так же, как правило, выплачиваются деньгами. В виде исключения заработная плата и премии могут предоставляться в натуральной форме, однако даже в этом случае их не следует рассматривать как не денежную форму трудового вознаграждения. Во-первых, данное явление имеет вынужденный характер и обусловлено отсутствием у фирмы свободных денежных средств.

Не денежные формы вознаграждения за труд необходимо отличать от натуральных форм вознаграждения. Первые являются дополнительной формой стимулирования, вторые — имеют в основном компенсационный, связанный с существенными и постоянными особенностями труда характер. Типичным примером здесь являются натуральные компенсации в связи с неблагоприятными условиями труда на вредных и тяжелых работах: выдача молока, бесплатное и лечебное питание и т. п. Не денежные формы вознаграждения за труд весьма разнообразны, их характер зависит от специфики профессии, условий и содержания работы, целей и задач организации. Можно выделить такие виды не денежного вознаграждения за труд, как:

1. Вознаграждение  дополнительным свободным временем  — увеличение продолжительности отпуска, предоставление времени для творческой деятельности, зарубежных поездок.

2. Вознаграждение  посредством создания более комфортных  условий работы и отдыха —  предоставление легковой машины, кабинета, мобильного телефона, персонального компьютера и т. д., введение гибкого графика рабочего времени.

3. Вознаграждение  морального характера — вынесение  благодарности от лица фирмы в устной или письменной форме, награждение почетными грамотами, нагрудными знаками, присвоение званий «лучший по профессии», «мастер — золотые руки», почетных званий («заслуженный работник года», и др.), публикация в средствах массовой информации и внутренних источниках материалов о трудовых достижениях работников организации. Многие организации разработали и используют целую систему не денежных поощрений работников, длительное время работающих на предприятиях («за преданность организации»). Одной из наиболее распространенных форм является привлечение наиболее активных, ценных для фирмы работников к участию в управлении деятельностью фирмы (в рамках системы социального партнерства). Моральные формы вознаграждения нередко сочетаются с денежными, что, безусловно, усиливает их эффект. Например, присвоение почетных званий, награждение знаками отличия может сопровождаться выплатой денежных премий.